HHY后续项目管理方案及预算

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1、2000年6月浙江沪杭甬高速公路股份有限公司项目建议书此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可， 其他机构不得擅自传阅、引用或复制。落实新战略，深化管理改善是沪杭甬3、4季度的工作重点机密1建议书结构概述：采用哪些与前阶段不同的工作方式来提高工作效率？为什么要实施这5个项目？这5个项目的目标分别是什么？推进这5个项目的时间表？由谁实施：项目组织和项目预算附件：1、6月23日战略研讨会备忘录 2、基建行业战略项目工作计划3、基建外新业务投资战略项目工作计划4、考评、薪资与激励体系改善项目工作计划5、预算体系改善项目工作计划6、战略规划体系改善项目工作计划2概述：我们检讨了前段时间的工作，同

2、意沪杭甬方云梯副总经理的看法，我们应该改进工作 方式和沟通机制，以尽快使项目工作见到实效。由于这些项目工作是沪杭甬各部门为应对公司新战略必须采取的行动，所以采取以沪 杭甬人员为主，远卓顾问协助的形式。建议项目费用分摊到各部门或项目的预算中，一方面提高各部门对项目的主动掌握， 另一方面提高对远卓顾问工作的要求，从而确保项目成果对沪杭甬公司的价值。项目组织上，对5个项目设立6个跨部门、跨公司的联合项目小组，每个小组分别由沪 杭甬人员同远卓顾问共同组成。在沪杭甬公司设一个临时项目办公室，作为双方的项目组成员讨论和工作的场所。同时在日程安排上更加紧凑，增加远卓顾问和沪杭甬项目组成员共同工作的天数，目

3、的是使双方人员在具体的工作上可以结合得更紧密，从而更快速地推进项目工作，并 尽快使项目工作落到实处。采取这种工作方式的另一个好处是协助各小组中的沪杭甬人员尽快掌握顾问公司所用 的方法和技术，有利于以后的独立工作。需要沪杭甬：把5个项目的工作计划纳入公司日常工作计划中，即1、在每周各部门经理的工作汇报中报告项目进展2、把各项目的里程碑（需要公司高层决策的内容）提前2周安排进公司的工作日程中采用哪些与前阶段不同的工作方式来提高工作效率 ？3建议书结构概述：采用哪些与前阶段不同的工作方式来提高工作效率？为什么要实施这5个项目？这5个项目的目标分别是什么？推进这5个项目的时间表？由谁实施：项目组织和项

4、目预算附件：1、6月23日战略研讨会备忘录 2、基建行业战略项目工作计划3、基建外新业务投资战略项目工作计划4、考评、薪资与激励体系改善项目工作计划5、预算体系改善项目工作计划6、战略规划体系改善项目工作计划4深化/落实新战 略和管理改善HHY要实现 3年和5年的利润增长率 和ROE 目标的话，应选 择哪些行业 ？在公路行 业内跨省 发展？跨行业？哪些行业/地区？分别在何时 进入？分别以何种 方式进入？分别是否跨 省发展？总部如何管理跨行 业/跨地区增长？谁负责 ？如何通 过预算 计划分 配资源 ？如何考 核业绩 并激励 ？HHY是否要保持盈利性 增长选择利润增长 率和ROE为衡量指标？ 3年

5、和5年利润增长率和 ROE目标分别是多少？制定切实可行的业务战略是实现公司目标的前提 ；相应的管理制度调整是实现业务战略的前提任务1、2、3任务6任务4、5任务7管理 改善业务 战略如何巩固和 拓展公路业 务？57项行动方案在6月23日的战略研讨会上，公司决定成立7个联 合项目小组负责7项行动方案（详见附件1）战略 方面管理改善 方面如何巩固和拓展公路业务 ？如何试探基建外新业务？如何进入基建行业？战略规 划体系 改善预算体 系改善考评体 系改善薪资与 激励体 系改善公路是核心业务，是现金流的 唯一来源基建是未来几年的发展重点在更长期，公司应对基建外业 务保持敏感并探索机会，一旦 建立信心，就

6、可大规模进入能否尽快根据业务战略尽快调 整公司内部管理体系，是新战 略能否顺利实施的唯一前提4者环环相扣， 缺一不可，必须 同步调整，否则 很难成功67个项目是公司整体战略管理过程的有机组成部分 ，不可分割战略规划战略实施业绩评估 与控制外部环境社会环境政府政策行业竞争内部环境使命/远景组织结构企业文化领导风格能力/资源运营系统环境研究使命目标战略组织/ 激励 行动 计划预算业务 程序业绩战略管理过程反馈衡量指 标体系7建议书结构概述：采用哪些与前阶段不同的工作方式来提高工作效率？为什么要实施这5个项目？这5个项目的目标分别是什么？推进这5个项目的时间表？由谁实施：项目组织和项目预算附件：1、

7、6月23日战略研讨会备忘录 2、基建行业战略项目工作计划3、基建外新业务投资战略项目工作计划4、考评、薪资与激励体系改善项目工作计划5、预算体系改善项目工作计划6、战略规划体系改善项目工作计划87个项目简述业务领域及其进入战略：项目1：公路行业如何公路和提高竞争力，重点在营运（收费监控）和养护项目2：基建行业研究选定的7个行业（其中供气和供水优先），决定是否进入？何时、 如何进入？（详见附件2 基建行业战略项目工作计划）项目3：基建外新业务投资- 是否进入？进入的话，进入哪个细分行业？何时、如何进入？- 拟订详细的行动方案并实施直到成立机构；（详见附件3 基建外新业务投资战略项目工 作计划）管

8、理改善项目4：业绩考评通过对中层经理实施一次年中业绩考评，完善业绩考评体系（详见附件 4 考评、薪资与激励体系改善项目工作计划）由于都是人力资源的工作，我们将把项目4 、6合并在一个项目计划中项目5：预算与计划体系配合7月的年中业绩考评，完善预算体系（详见附件5 预算体系 项目工作计划）项目6：薪资与激励体系配合业绩考评，制定市场化的薪资体系和业绩导向的激励机制方 案；为公司转制为中外合资公司作好准备（详见附件4 考评、薪资与激励体系改善项目工作 计划）项目7：战略规划体系配合战略研讨会和项目1、2、3，完善集团战略规划的程序、组织 、原则、方法及相关文件的标准范本（详见附件6 战略规划体系改

9、善项目计划）项目1、2、3是战略项目，任务4-7是管理改善项 目，是对战略项目落实的保障9基建行业战略的目标所选的7个基建行业为：供气港口：重点为集装箱、 天然气等专用码头供水水处理电信宽带网水利电力：广东核电中期报告结论：可否进入 ？行业未来增长率、ROE及 竞争强度进入该行业所需的技能和 资源进入的时机最终报告结论：如何进入 ？选择1-2个2000年下半年 将进入的行业，设计行动 方案和商业计划书进入方式可选项目合作伙伴3年预算与计划，包括预 测的现金流量表和损益表项目目标（一 ）10公司的考评、薪资/激励和预算体系是落实新战略迫在 眉睫需要改革的要点，一个以关键业绩指标为中心 ，预算制度

10、为基础，薪资/激励机制为骨架的一个体系业绩评估量化到每个部门，有时候尽可能量化到个人KPI薪资结构预算体系权限职务等级序列薪资等级序列对位强烈的业绩导向： 建立年收入制度， 将不同职务等级的 月薪按照50%-80% 的比例发放，其余 部分依据KPI的考核 结果进行评价，将 收入真正与贡献挂 钩 职务升迁同业绩紧 密挂钩转向战略性预算： 目标体系从利润和 成本为主转向价值 ：增长、ROE等财 务目标和非财务目 标并重 从主要只考虑管理 处转向并重子公司 、管理处、项目开 发部及总部各部门 的职能预算应该对上半年的 业绩与预算进行 回顾，需要时对 下半年预算进行 调整在预算的基础 上制订的关键 业

11、绩指标考评 应该成为衡量 公司每一个员 工业绩评估与 奖金发放依据 的权威制度KPI:关键业绩指标项目4、511预算必须从成本和利润导向转向驱动公司价值 增长和ROE，并成为经营工作的指导与业绩考评 的原始依据包括财务预算与经营计划 财务预算用财务指标表达，经营 计划用计划方式表达。但两者必须 协调制订管理者统一承担达到预算目标的 责任实际的业绩要定期与预算作比较 ，对偏差要做出解释和分析 为战略计划作进一步安排协调组织各部门的工作制订管理者的责任，告知他要达到 的业绩，并授予一定的权限获得一个评估管理者实际业绩的基 本标准 预算委员会由高层直接领导 预算委员会在预算制订中应给予编制部 门有力

12、的编制指导 对预算要定期的检查和修改 检查方式公开化12实施强烈业绩导向的年薪制度和激励机制职 级与薪资的对位以及树立年薪观念有利于员工看 到自己付出与收获的公开操作 工一见习操作 工二技师高级 技师技术员 （会计 员）见 习助理工 程师工程 师高级工 程师文员 一见 习文员 二高级 文员资深 文员经理主管高级 经理总监、 主任110203035110203035A1-A17级B1-B17级C1-C17级D1-D16级共67级设立三个薪金浮动级别，在第一级别中，月 薪金总额为年收入的80%，其余20%为浮动， 并在年终根据KPI考评的结果发放80% 70% 60%例13建议书结构概述：采用哪些

13、与前阶段不同的工作方式来提高工作效率？为什么要实施这5个项目？这5个项目的目标分别是什么？推进这5个项目的时间表？由谁实施：项目组织和项目预算附件：1、6月23日战略研讨会备忘录 2、基建行业战略项目工作计划3、基建外新业务投资战略项目工作计划4、考评、薪资与激励体系改善项目工作计划5、预算体系改善项目工作计划6、战略规划体系改善项目工作计划14时间表基建外新业务投 资战略基建行业战略考评、薪资和激 励体系改善预算体系改善战略规划体系改 善11月7月8月9月10月6月同时开展7个行业的行 业研究并提出行业战略是否做 ？如何做？提出行动方案选择1-2个行业制定行 动方案和商业计划12月制定考评、

14、薪资和激励体系的方案制定季度 考评计划实施4季 度考评制定预算体系方案及模拟实施计划模拟4季度预算反馈及修改 预算体系15建议书结构概述：采用哪些与前阶段不同的工作方式来提高工作效率？为什么要实施这5个项目？这5个项目的目标分别是什么？推进这5个项目的时间表？由谁实施：项目组织和项目预算附件：1、6月23日战略研讨会备忘录 2、基建行业战略项目工作计划3、基建外新业务投资战略项目工作计划4、考评、薪资与激励体系改善项目工作计划5、预算体系改善项目工作计划6、战略规划体系改善项目工作计划16为5个项目分别成立5个由沪杭甬人员和远卓顾问 组成真正意义上的联合项目小组项目组织制定项目方向 和项目结构

15、 保证交付高质 量的工作 确定项目程序 主持关键研讨 会推进具体工作 负责日常协调基建行业战略项目负 责人核心项目小组成员 沪杭甬 远卓沪杭甬远卓陈韬韩津宁待定方哲形基建外新业务投资战 略项目负责人核心项目小组成员 沪杭甬 远卓沪杭甬远卓 郑立新 陈韬刘晓彬 徐菁 赵海山 李峻考评、薪资和激励体 系项目负责人核心项目小组成员 沪杭甬 远卓沪杭甬远卓陈韬王素梅 徐菁 刘晓彬黄秋霞指导项目小组 的项目方向和项 目重点 参与研讨会项目领导小组沪杭甬远卓李放方云梯俞国彪 吴俊义 龚祖贤姜文耀17为5个项目分别成立5个由沪杭甬人员和远卓顾问 组成的项目小组项目组 织（续 ）制定项目方向 和项目结构 保证交付高质 量的工作 确定项目程序 主持关键研讨 会推进具体工作 负责日常协调战略规划体系项目负 责人核心项目小组成员 沪杭甬 远卓沪杭甬远卓陈韬韩津宁 代定预算体系项目负责人核心项目小组成员 沪杭甬 远卓沪杭甬远卓陈韬祝建明徐菁 王素梅 刘晓彬龚祖贤指导项目小组 的项目方向和项 目重点 参与研讨会项目领导小组沪杭甬远卓李放方云梯18此处只列出跟远卓相关的顾问费和项目杂费项目预算顾问费项目费用制定一个基建行业的BP制定两个基建行业BP183.3万183.3万20%=36.7万191.3万191.3万20%=38.3 万说明：其中项目费用为实报实销，此处仅为预算；项目费用包括：外购资