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1、 从职能行使 看集团管控责权体系建设 集团公司对下属企业的管理控制都可以通过关键的职能去体现。 责权体系建立的关 键内容就是在这些关键职能上箕豳与下属企业之间的定位与分工。 文 张金亮 如何对下属企业实现有效的管理控制，以实现 集团的整体效益最大化，一直是摆在集团化企业面 前的一大难题。但是集团管控体系的建立是一个宏 观的议题， 包含的内容非常多。 近年来， 仁达方略咨 询公司在长期项目经验、管理研究和实践总结的基 础上，为业界提供了较为有效的管控模式的建立方 法 。 一般来讲， 根据企业的发展战略、 企业的规模、 发 展阶段及管理能力的不同， 以及业务布局、 行业特点、 信息化水平、企业文化
2、等因素的影响，来进行企业管 控模式的选择。管控模式可以分为财务控制型、战略 控制型、运营控制型三个基本类型。采用财务控制型 管控模式的企业 ，其总部作为投资决策中心，以追求 资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、 控制为主；采用战略控制型管控模式的企业，其总部 作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体 战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战 略规划和业务计划体系来进行； 采用运营控制型管控 模式的企业， 其总部作为经营决策和生产指标管理中 心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营 活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营 活动，总部从战略规划到实施基本什么都管
3、。三种基 本的管控模式， 体现了从分权到集权的差异。 当然， 企 业的实际情况要复杂的多，由此会衍生出一些复合形 式的管控模式。 选择公司的管控模式后，要确定总部的功能定 位， 进行组织结构的设计， 优化设计关键管理流程及 业务流程， 建立合理的责权体系及业绩评价体系， 是 管控体系建设的核心内容。 其中， 流程的优化设计与 责权体系的建立密切相关。 不同类型的企业集团， 尽 管由于管控模式的选择而导致组织 形式有所不同，但从实质上讲，集 团公司对下属企业 ( 业务单元)的 管理控制都可以通过关键的职能得 以体现。职能行使方式的不同，体 现了集团公司对下属企业管理控制 的强弱。 责权体系建立的
4、关键内容， 就是在这些关键职能上集团与下属 企业之间的定位与分工。这些关键 职能是 ：战略管理 、投资管理、资 金财务管理、人力资源管理、生产 运作管理 、营销管理、技术质量管 理 等 。 2 0 0 8 企业外稿 I I I Con s ul t a t i on 企业外脑 人力资 源 战略管理 主要包括公司发展战略、 经营战略的制定以及实 施。战略的制定及实施主体的不同，体现了不同的管 控模式的区别。一般来说，采取运营型管控模式的企 业，一般都由集团总部来负责跟踪国家宏观经济、政 策变化和行业竞争态势并提出对策， 制定战略并且组 织战略的实施、监督以及评估实施的情况，而下属企 业负责战略实
5、施的落实，提出相关的战略建议。采取 战略型管控模式的集团， 下属企业拥有战略的制定权 ， 负责战略制定、战略组织实施，集团负责审批、监督 及战略的实施评估，同时集团负责协助下属企业监控 国家宏观经济、政策变化和行业竞争态势，对重大的 问题及时提出对策。而财务型管控模式下，下属企业 负责战略制定并报母公司备案，战略实施监督、战略 实施评估以及宏观环境的监控都由下属企业进行。 投资管理 包括外部投资与内部投资，对于不同的管控模 式，在投资管理职能上母子公司的权责界定也不同。 下表中母子公司在投资职能行使上的分工可作为参考。 般来说有五种方式：统收统支、拨付备用金、设立结 算中心、设立内部银行、设立
6、财务公司等。 统收统支的方式， 集团的一切现金收付活动都集 中在财务部门，各分子公司不单独设立帐号，现金收 支的批准权高度集中在总经理或者其授权的代表手中。 统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡， 提高 现金的流转效率， 减少资金的沉淀， 控制现金的流出； 但是不利于调动各层次的积极性，影响经营的灵活性 和效率。 拨付备用金的方式， 集团按照一定的期限统拨给 所属分子公司一定数额的现金，备其使用。等现金支 出后，持有关凭证到集团财务部报销以补足备用金。 与统收统支方式相比，各分子公司有了一定的现金经 营权，但是仍不独立设置财务部门，其支出的报销仍 要通过集团财务部门的审核， 现金收入必须集
7、中到集 团财务部门，超范围和超标准的支出必须经过总经理 或其授权的代表批准。 结算中心通常是集团内部设立的， 办理内部各成 员或分子公司现金收付和往来结算业务的专门机构。 它可以设立于财务部门内，也可以单独设立，是一个 独立运行的职能机构。 隧 l 、分子公司无对外投资 1 、子公司的对 1 、子公司对外投 霞鬻 权 外 投 资方案 须报 资方 案须 向母 公 目 霞 2 、 母公 司 负责 投 资 项目 母公司 批准 司 报备， 总 部是 的可行性分析 、决策、评 2、投资项 目经 投 资决策 中心 ， 估 母公司批准后， 下属单位每年都 3 母公 司负责 投资项 目 子 公 司进行 项 目
8、 会被 给定 各 自的 的方 案 策 划 和 项 目的 组 方 案策 划和 项 目 财 务指标 织实施 的组织实施 ，母 2 、母公司关注的 4、子 公司可提 出投 资建 公 司 实施 监控 主要 是子 公 司的 议报 母公 司批 准 3、子公司 有资 盈利 情况 和 自身 5、母 公司负责 投资 项 目 产 使 用权 ，无 资 投资 回报 、资 金 和 原 有业 务的整 合 产 处置 权 ，资产 的收 益 ，而对 子 6 、子公司有资产使用权， 处置由母公司统 公司的生产经营 无资产处置权 ，资产处置 一 负责 ，包 括收 不予 过 问 冒 由母公司统一负责 ，包括 购 、兼并 、剥离 3
9、、各 子公司的业 一 收购、兼并 、剥离分拆、 分拆、上市、资 务相关度很小 暖 上市、资产变卖出售、参 产变卖出售、参 麓 股控股等内容 股控股等内容 瞄 子公 司可就固定资 产投资 、基建、技改等等内部投资提出申 黜 谴 、报 母公 司批 准 资金财务管理 在内容上，以预算管理、资金管理、固定资产管 理、主要财务指标监控、财务制度体系建设为主。其 重点之一是资金管理，企业在选择合适的资金管理方 式时， 要考虑战略、 组织结构和集分权程度的变化。 一 2 企业 外 脑 2 0 0 8 内部银行是将社会银行的基本职能与管 理方式引入企业内部管理机制而建立起来的 一种内部资金管理机构， 主要职责
10、是进行集 团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。 财务公司是一种经营部分银行业务的非 银行金融机构。其经营范围除抵押放款以 外，还有外汇、联合贷款、包销债券、不动 产抵押、 财务及投资咨询等业务。我国的财 务公司大多是在集团公司发展到一定水平 后 ， 由人民银 行批准 ， ， 作为集团公司的子公 司而设立的， 所以， 它还担负着集团公司的 理财任务。 在财务管理的同时， 集团加强对下属企 业的审计工作是非常重要和必要的。 人力资源管理 内容涉及较多，主要包括：人力资源规划、人事 任免、 薪酬管理、 绩效管理、 岗位及员工总量控制、 培 训管理等。 一般来讲， 集团总部都会负责整体的人力资源规
11、划的工作，而对于人事任免，运营型的模式会涉及到 下属企业的中级管理人员，战略型和财务型的模式一 般只涉及到下属企业的领导班子及财务负责人的 层级 。 对于薪酬管理，总部往往都会控制下属企业 的薪资总额。 对于运营型的管控模式， 集团会控制 到一定层级以上人员( 如中层或核心员工) 的薪资 发放， 而战略型或财务型的管控模式， 集团一般只 控制下属企业高管团队 ( 一般会包括财务负责人) 的薪资管理， 只是战略型的管控模式下， 往往会要 求薪酬制度需要报集团批准后才能实施，而财务 管控模式仅需按照集团指导原则制定后报集团备 案 即可。 人力资源管理的其它内容与薪酬管理的控制 程度基本类似。 生产
12、运作管理 对生产型的企业来讲，主要指采购、生产、物流 等活动的管理控制，主要包括：生产计划管理、安全 环保管理、采购管理、储运管理、工艺管理、设备管 理等。如果采用运营型管控模式 ，往往这些职能都会 由集团来行使，下属企业具体执行。而战略型及财务 型的管控模式则对这些职能的权限进行适当下放 ， 下 属企业来行使相关职能，只是根据具体的要求将相关 内容报集团备案即可。 营销管理 指制定企业营销战略，对企业产品 ( 服务)的市 技术质量管理 该项职能也有人将其包含在生产运作管理的职能 中， 主要指企业的技术管理、 科研管理和质量管理等， 包括制度制定， 制定规划及相关计划、 实施和控制方 案等活动
13、。 三种不同类型的管控模式对相关职能的行 使程度都有所不同。 企业可以根据具体的情况来进行 选择 。 以上的关键职能， 是责权体系建立的关键内容。 根据我们的经验， 在职能行使的过程中， 还要注意信 息渠道的建立及顺畅 ，明确规定下属企业的管理信 息传递的内容、渠道、方式、时限，以保证下属企业 的各类信息能够及时传递到集团，以利于集团及时 作出分析和决策。 与相关流程配合 ， 建议建立五种制 1、母公司负责 1、子公司根据母公司 1、子公司根据司 产品营销战略的 的总体战略制定营销战 公司的指导原则翻 制定，实施和控 略 ，报母公司批准 定营销战略，报司 制 公 司备 案 l、 产品 销 售
14、由 l、子公 司产 品 优先 供 1、 产品 销 售 由子 母 公 司 统 一 负 应母公司，在满足母公 公司自行负责 责，分子公司不 司需求情况下经母公司 2、子公司负责销 对外销售产品 核准子公司可以自主对 售计划的制定，报 2、母公司负责 外销售 母公司备案 销售计划的制定 2、供应母公司的产品 3、子公司制定产 3、母公司制定 价格由母公司制定，对 品定价策略 产品定价策略 外销售的产品价格由子 公司自行制定 1、由母公司统 l、子公司可建立销售 l、子公司自行负 一建立和管理销 渠道 。报母公司备案 责，相关制度报母 售渠道 公司备案 度： 管理者定期述职制度、 财务信息报告制 度、
15、 经营管理信息报告制度、 重大专项事务 报告制度、 重大突发事件报告制度。 信息渠 道的建立及通畅，有赖于一个可靠的信息 平台的建设，有条件的公司应该加强这方 面的投入， 以提高信息传递、 处理的速度和 质量 。 再次重申一下，要使相关的职能分工 得到正确的行使， 必须要有合理清晰的组织 结构与流程的设计， 组织结构和流程可以比 作骨架和血管 ， 而相应的职能则是流淌其中 的血液， 如此才能形成一个有机的整体， 形 成完整的责权体系。 o 场定位、产品 ( 服务)定价、促销等活动进行管理控I _l一 制 。 上 表 内 容 可 作 为 参 考 。 l 储系 北 京 仁 达 方 略 管 理 咨 询 咨 询 师 l 贵绾 林学勤E - r n a i l z y b b b v i p 1 6 3 c o n 3 2 0 0 8 企 业 外 奠 I l 3
