PMBOK第五版讲义4-5章 边老师

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1、2015/6/141第四章 项目整合管理第四章 项目整合管理Inputs1. 项目工作说明书项目工作说明书2. 商业论证商业论证3. 协议协议4. 事业环境因素事业环境因素5. 组织过程资产组织过程资产Tools & Techniques1.专家判断专家判断2.引导技术引导技术Outputs1. 项目章程项目章程4.1 制定项目章程：输入、工具与技术、输出2015/6/142引导技术引导技术项目启动者 或发起人项目工作说明书 商业论证 协议组织过程资产 事业环境因素企业/组织4.1 制定项目章程4.2 制定项目 管理计划11.1 规划风险管理6.1 规划进度管理5.2 收集需求项目整体管理4.

2、1 制定项目章程项目章程5.1 规划范围管理5.3 定义范围7.1 规划成本管理13.1 识别干系人2015/6/143管理基本原则之目标管理管理基本原则之目标管理目标管理（ManagementbyObjectives）德鲁克 1954年在管理的实践一书中提出一种以建立目标体系为基础的管理程序只有得到管理层的支持，自上而下推动才有效三个基本步骤：1.建立切实可行的目标2.目标分解及阶段性衡量3.实施纠错行动直至实现目标制定目标的SMART原则制定目标的SMART原则1.S Specific（明确性）（明确性） 目标必须是具体的2.MMeasurable（衡量性）衡量性） 目标必须是可以衡量的3

3、.A Attainable（可实现性可实现性） 目标必须是可以达到的4.R Relevant（相关性）（相关性） 目标必须和组织其他目标具有相关性5.T Time-based（时限性时限性） 目标必须具有明确的截止期限2015/6/1442015/6/14项目目标的层级项目目标的层级项目目的项目目标可交付成果标 现 只 才 项 有 能 目 完 实 目 成 现 标 所 项 ， 有 目 只 工 目 有 作 的 达 成 。 到 果 项 才 目 能 目 实管理层项目经理团队成员2015/6/14项目目标项目目标种类繁多（有项目、产品、成本、项目干系人等目标） ?项目目标包含在项目章程中 ?项目经理的主

4、要职责是完成项目目标 ?当项目目标实现时，项目才能算完成 ?终止项目的一大原因是因为项目目标实现不了 ?随着项目的进展，对项目目标的理解会越来越深刻 ?质量活动是为了确保项目目标的完成 ?开展风险过程是为了提高完成项目目标的机会 ?项目经常在需求和目标间作出权衡 ?项目管理计划的一个目的就是要决定哪些工作可以确 保完成项目目标2015/6/145项目章程的主要内容项目章程的主要内容项目目的或批准项目的原因可测量的项目目标和相关的成功标准高层级需求假设条件和制约因素高层级项目描述和边界定义高层级风险总体里程碑进度计划总体预算干系人清单项目审批要求( 如用什么标准评价项目成功，由谁练习题练习题你最

5、近指定了某个项目经理负责你组织的关键项目，你想给项目经理 权限去应用组织资源到项目活动上。你应该使用哪个文档？A.资源授权文档B.工作分解结构C.项目章程D.项目范围说明书4.1 制定项目章程2015/6/146指标项含义对项目含义指标项含义对项目含义项目优先级项目重要程度代表获得资源的能力越高越好NPV（净现值）按一定的折现率将各年净现金流量折 现到同一时点的现值累加值大于零的基础上越大越好，已经 考虑了货币的时间价值IRR（内部收益率）项目现金流入量现值等于现金流出量 现值时折现率（NPV为零时的折现率）经济含义是在项目寿命期内项目内部 为收回投资每年的净收益率越大越好，已经考虑了货币的时

6、 间价值Payback（回收期）包括建设期和投产后收回投资的时间越短越好BCR（收益成本分析）Benefit（payback）/Cost Ratio 每 投资一美元所获得的收益（非利润）越大越好ROI（投资利润率）Return on investment利润除投资越大越好项目优先级项目重要程度代表获得资源的能力越高越好NPV（净现值）按一定的折现率将各年净现金流量折 现到同一时点的现值累加值大于零的基础上越大越好，已经 考虑了货币的时间价值IRR（内部收益率）项目现金流入量现值等于现金流出量 现值时折现率（NPV为零时的折现率）经济含义是在项目寿命期内项目内部 为收回投资每年的净收益率越大越好

7、，已经考虑了货币的时 间价值Payback（回收期）包括建设期和投产后收回投资的时间越短越好BCR（收益成本分析）Benefit（payback）/Cost Ratio 每 投资一美元所获得的收益（非利润）越大越好ROI（投资利润率）Return on investment利润除投资越大越好4.1 选择项目2015/6/1472015/6/1482015/6/149项目选择方法项目选择方法有多种方法在许多可能的选择中选择一个项目启动。有两类项目选择方法。1.效益测量方法 (比较法)Murder board-让所有干系人认同 同行评议 权重打分 经济学模型2.约束的优化方法 (数学法）线性规划整

8、数规划动态规划多目标规划1、现值，将来（或过去的）钱折算成现在的值2、净现值(NPV):收入现值减支出现值，越大越好3、内部收益率(IRR)：净现值等于零的折现率，越大越好4、回收期：投入等于产出的时间期限，越短越好5、效益成本比(BCR）：效益与成本之比，越大越好经济学模型的项目选择 1. 现值 2. 净现值 3. 内部收益率 4. 回收期 5. 效益成本比率6、ROI（投资利润率）：年均利润/项目投资额)*100% 越大越好制定项目章程过程的关键知识点制定项目章程过程的关键知识点项目启动原因市场需求、组织需要、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需要等项目选择经济模型NPVIRR回

9、收期BCRROI项目SOW项目采购协议项目章程的内容项目章程的解释与变更2015/6/1410Inputs1. 项目章程项目章程2. 其他规划过程 的输出其他规划过程 的输出3. 事业环境因素事业环境因素4. 组织过程资产组织过程资产Outputs1.项目管理计划1.项目管理计划4.2 制定项目管理计划：输入、工具与技术、输出1.专家判断1.专家判断Tools& Techniques2.引导技术2.引导技术渐进明细（Iterative）渐进明细（Iterative）渐进明细是指随着信息越来越详细具体、估算 越来越准确，而持续改进和细化项目管理计划 渐进明细在项目管理中的体现：滚动式规划项目管理

10、计划更新项目文件更新2015/6/1411项目管理计划组成项目管理计划组成一套项目综合计划项目生命周期和各阶段所采用的过程及裁剪三大基准：范围、进度、成本三者综合而成”绩效测量基准”十大管理子计划范围、需求、进度、成本、质量过程改进、人力资源、沟通、风险、采购其他组成配置管理计划（旨在对其他子计划及基准进行记录与管控）变更管理计划项目规划项目规划明确干系人需求确定项目范围基准制定项目进度计划与进度基准确定项目预算与成本基准制定质量管理计划与质量标准制定人力资源管理计划制定沟通管理计划制定采购管理计划制定风险管理计划与更新风险登记册整合所有子计划，制定项目管理计划基准 规划基准 规划支撑 规划支

11、撑 规划整合 规划整合 规划2015/6/1412项目管理计划和项目文件项目管理计划和项目文件启动会议启动会议KickoffMeeting 又称开工会、开踢会等 参加方：项目各参与方（发起人、顾客、高层管理、职能管 理部门、卖方代表、项目团队等） 召开时间：项目规划过程完成后，项目执行过程前 性质沟通和协调会议，让各方都明确各自的工作及熟悉 各方人员 主题介绍项目概况，项目风险，沟通管理计划以及项目 会议日程安排，正式认可项目管理计划2015/6/1413练习题练习题下列哪项不是项目管理计划的一部分？A.采购管理计划B.过程改进计划C.进度基准D.资源需求计划Inputs1. 项目管理计划项目

12、管理计划2. 批准的变更请求批准的变更请求3. 事业环境因素事业环境因素 4. 组织过程资产组织过程资产Outputs1.可交付成果2.工作绩效数据3.变更请求1.可交付成果2.工作绩效数据3.变更请求4.项目管理计划更 新5.项目文件更新4.项目管理计划更 新5.项目文件更新4.3 指导与管理项目工作：输入、工具与技术、输出1. 专家判断1. 专家判断 2. PMIS 3. 会议会议Tools & Techniques2015/6/1414项目整体管理4.3 指导与管理 项目工作4.2 制定项目 管理计划4.5 实施整体 变更控制项目管理 计划（更新）项目管理计划批准的 变更请求变更请求企业

13、/组织组织过程资产 事业环境因素项目文件项目文件（更新） 可交付成果8.3 控制 质量5.6 控制 范围6.7 控制 进度7.4 控制 成本13.4 控制干系人 参与10.3 控制 沟通11.6 控制 风险12.3 控制 采购工作绩效数据5.5 确认 范围会议筹备与管理会议筹备与管理会前筹备会前筹备会间管理会间管理会后收尾会后收尾会议的论证会议的论证会议的目的会议的目的会议参加者会议参加者会议的议程会议的议程会议的场所会议的场所会议的材料会议的材料时间控制时间控制主题控制主题控制秩序控制秩序控制总结成果总结成果会议纪要会议纪要会议传达会议传达文件存档文件存档2015/6/1415变更请求的几种

14、表现变更请求的几种表现Inputs1. 项目管理计划项目管理计划2. 工作绩效信息工作绩效信息 3. 进度预测进度预测 4. 成本预测成本预测 5. 确认的变更确认的变更6 事业环境因素事业环境因素 7 组织过程资产组织过程资产Outputs1. 变更请求 2. 工作绩效报告1. 变更请求 2. 工作绩效报告3. 项目管理计划 更新4. 项目文件更新3. 项目管理计划 更新4. 项目文件更新4.4 监控项目工作：输入、工具与技术、输出1.专家判断 2.分析技术 3.PMIS 4.会议1.专家判断 2.分析技术 3.PMIS 4.会议Tools & Techniques2015/6/1416分析

15、技术分析技术AnalyticalTechniques根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与 其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在 的后果可用于项目的分析技术包括：回归分析分组方法因果分析根本原因分析预测方法失效模式与影响分析故障树分析储备分析趋势分析挣值管理 差异分析回归分析分组方法因果分析根本原因分析预测方法失效模式与影响分析故障树分析储备分析趋势分析挣值管理 差异分析失效模式与影响分析失效模式与影响分析 FMEAFMEAFailureModeandEffectAnalysis NASA于60年代在阿波罗计划中正式使用 是可靠性设计的一种重要方法 由FMA（故障模式分析）和 FEA

16、（故障影响分析）的 组成 根据应用领域不同，进一步细分为DFMEA：设计 FMEAPFMEA：过程 FMEAEFMEA：设备 FMEASFMEA：体系 FMEA 旨在对各种可能的风险进行评价、分析，以便在现有 技术的基础上消除这些风险或将这些风险减小到可接 受的水平2015/6/1417故障树分析故障树分析 FTAFTAFaultTreeAnalysis 贝尔实验室于1962年发明 故障树分析采用逻辑的方法，形象地进行危险 的分析工作 故障树图（FaultTreeDiagrams）是一种因 果关系图，从上至下逐级找出直接原因的事件， 直至所要分析的深度，按其逻辑关系，画出故 障树故障树分析图例2015/6/1418监控项目工作关键知识点监控项目工作关键知识点监控工作贯穿于项目生命周期的始终EVM作为监控的关键手段监督跟踪项目计划的实施比较计划与实际绩效控制制定纠正或预防措施重新进行规划4.5 实施整体变更控制