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1、工商管理硕士学位论文 1第 1 章 绪论 1.1 选题背景和意义 1.1.1 选题背景 全球化竞争使现代企业已经由早期的工业竞争年代进入信息竞争和知识智能竞争时代，为了因应这种变化，企业经营逐渐提升到战略管理的层面。传统的管理系统，由于仅注重有关财务方面的信息，与企业战略目标缺乏因果关联，隐藏着重视短期利益而忽略长期愿景、只重效率而不重效果等缺点，已和企业管理层的规划与控制系统日益脱离，最终无法有效落实战略和管理的目的。 从美国财富杂志每隔 10 年对前 500 大企业的追踪，可以看出企业被淘汰的速度1： 1970 至 1980 年，32的五百大企业已经消失； 1980 至 1990 年，47
2、的五百大企业已经消失； 1990 至 1998 年，54的五百大企业已经消失。 工业时代的企业竞争模式已经无法适应现代的信息和知识竞争，企业的竞争在空间上得到延伸，在时间上得到加强，企业仅仅通过把快速发展的新技术转化为实物资本以及通过对资产、负债的良好管理和宣传，对于获得可持续的竞争优势是远远不够的。信息和知识时代的环境要求新的竞争能力，这不仅取决于企业的产品、服务、质量和价格，同样重要的还有企业开发和利用无形资产的能力。企业要想可持续发展，必须更注重战略管理。 传统上，战略管理理论和方法偏向于战略分析与决策，在战略执行上缺乏明确可操作的要求和工具，导致战略执行与战略决策脱节，影响企业经营的成
3、果。1999 年 6 月的财富杂志Why CEOs Fail一文中研究指出，大约 70的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”。近几年，国内许多企业也认识到战略执行力不足的严重影响，开始探求和应用提高战略执行力的方法2。 在这种情况下，企业迫切需要一套能够协助沟通、衡量与落实战略的制度进行企业改造，以免在未来的竞争潮流下，成为被淘汰的对象。而平衡计分卡的出现正为企业提供了这种重要工具。平衡计分卡初期着重于将非财务性绩效指标纳入绩效衡量系统的平衡设计，经历 10 多年的演进，现在已经发展成为全面的战略执行工具。 建行湖南分行运用平衡计分卡落实战略愿景研究 21.1.2 选题意义 建行湖南分行（简
4、称湖南分行）是湖南银行业中的领头羊，具有高价值的庞大客户群体，在诸多业务领域具有较强竞争优势，拥有广泛、合理的分销网络，内部管理持续改进，但同时也面临着资产质量反弹、利润来源较为单一的巨大挑战。当前，湖南分行迎来了湖南步入新一轮经济增长的上升阶段和金融市场快速发展的良好发展机遇，同时也不断遭受着市场竞争加剧、利率市场化、客户结构和需求变化的威胁。 为因应经营环境变化， 湖南分行形成了自身的战略愿景“建行湖南分行成为区域内服务最优、内控最严、回报最高、员工发展机会最多的最好银行”。但湖南分行战略愿景的实现却面临着诸多困难：层层传导的过程中，战略愿景本身变得模糊不清，甚至管理层都可能对愿景并不是完
5、全清楚，导致战略愿景和实际工作脱节；短期行为或局部利益驱动可能使各级部门和分支机构背离战略愿景；战略执行过程中，各级部门和分支机构的思路难于协调一致，全行的力量无法集中在战略目标上；股东和资本市场的约束，要求湖南分行不仅要完成年度财务目标，还必须能可持续发展，提供稳定增长的回报。 湖南分行很难利用传统的绩效衡量指标作为唯一管理控制工具，只有导入将战略愿景转化为具体行动的战略管理制度，才能确保湖南分行在未来的竞争环境中生存和壮大。平衡计分卡作为强有力的战略执行工具，从战略导向中来衡量绩效，以帮助了解本身所处的竞争状态和需要不断改进的方面，并及时评估战略目标的完成情况。战略愿景通过平衡计分卡明确传
6、导，使全行员工对湖南分行本质属性、使命追求、价值理念形成统一的认识，发挥湖南分行整体优势，实现资源有效利用，保持旺盛的生命力，从而推动全行上下联动，横向交流与合作，全面提升湖南分行的核心竞争力，有效落实战略愿景。 1.2 文献综述 1.2.1 理论的渊源及演进过程 自 20 世纪 90 年代，卡普兰（Robert Kaplan）和诺顿（David Norton）提出平衡计分卡（the Balanced Scorecard，简称 BSC）的概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了三个发展阶段3。 第一代平衡计分卡：四个维度 针对完全依靠财务指标片面标评价企业而引发企业的短期行为，造成企业经营失误，
7、甚至带来毁灭性打击的问题，20 世纪 80 年代末，卡普兰和诺顿对惠普、杜邦、通用汽车等 12 家美国制造及服务企业进行了为期一年的“组织未来之绩效评估制度”研究计划9。 1992 年， 他们在 哈佛商业评论 发表了 平衡计分卡工商管理硕士学位论文 3业绩衡量与驱动的新方法4，标志着平衡计分卡理论的诞生。 第一代平衡计分卡提出了四个维度的框架，认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题，建议应该从多个维度来审视企业，即财务维度、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度。强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。典型的平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度来衡量企业的业绩
8、。顾名思义，它反映了以下多种平衡关系：短期和长期目标、财务和非财务指标、滞后和领先指标、外部和内部业绩视角。这时候平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的，以弥补传统目标管理在业绩指标体系设计方面的弊端。 第二代平衡计分卡：战略图 运用平衡计分卡最大的问题是如何对衡量指标进行筛选和归类。第一代平衡计分卡仅给出了一些提示性的问题供企业参考，并没有具体提出一套具有可操作性的方法和工具来提炼衡量指标。 1993 至 1996 年，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论发表了平衡计分卡的实际应用5和将平衡计分卡作为战略管理的基石6，并在此前研究成果的基础上出版了第一本平衡计分卡专著平衡计分卡：化战略为行动
9、7，他们将平衡计分卡由单纯的业绩评价工具上升到战略基石的高度。 卡普兰和诺顿运用战略图工具，解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。先借助战略图这个工具帮助企业明晰其战略重点，然后通过平衡计分卡在整个企业建立了分层分类的衡量指标体系。战略图很好的表示了企业层层驱动的因果关系，使原本零散的、看似无关的战略联系在了一起：学习和成长是为了不断的改善组织的内部业务流程，改善组织内部的业务流程是为了不断地满足客户的需要，满足客户的需要是为了获得更
10、好的财务结果。 第三代平衡计分卡：战略执行 战略明晰之后，战略的执行和落实就非常重要了。但几乎所有的企业在管理流程中，都在不同程度存在缺乏一致性的问题，没有整合成一体化的管理体系。 2000 年和 2004 年， 卡普兰和诺顿出版了第二本和第三本平衡计分卡专著 战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败8和战略地图化无形资产为有形成果9，对他们的研究成果进行总结，详细介绍了大量成功案例，案例文献极大丰富了平衡计分卡理论，通过提供战略规划和战略实施之间的联系，战略图为描述、衡量、保持无形资产的协调一致并取得卓越业绩提供了蓝图。 卡普兰和诺顿已将平衡计分卡上升为战略管理体系，
11、作为战略执行的工具来建行湖南分行运用平衡计分卡落实战略愿景研究 4使用，强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。实践证明，平衡计分卡是一个解决战略执行问题的有效工具。 至此，现代平衡计分卡的内涵已经远远超出了 20 世纪 90 年代最初提出的传统的平衡计分卡，而是以上三代平衡计分卡的综合体。 与此同时，更多的专业咨询人员开始研究平衡计分卡，并以其理论和实践优势，起到了从平衡计分卡理论到实践，又从实践提升平衡计分卡理论的作用。保罗尼文所著的平衡计分卡实用指南10，融会了对平衡计分卡的深刻理解和体会，阐述了构建平衡计
12、分卡的完整过程，将平衡计分卡与组织协调、预算管理和激励机制挂钩，展示了平衡计分卡在企业管理中的重要作用。相关文献以案例文献为主，为企业运用平衡计分卡提供了指导。 1.2.2 国内研究的综述 回顾国内平衡计分卡研究的发展，可以分为两个阶段。 一是概念导入阶段 相对于台湾、香港更早的广泛接触平衡计分卡，国内直到 2000 年前后，才开始通过刊物介绍平衡计分卡，例如业绩衡量系统的一次革新平衡计分卡（杨臻黛，1999 年） 、 平衡计分卡：企业战略管理的方法 （吴京梅，2000 年）等。这一阶段对平衡计分卡的思想、概念、内容的介绍，多属概念导入，缺少实践，更没有到创新的程度。 二是深入推进阶段 近几年
13、来，国内企业开始逐步重视平衡计分卡，尝试应用平衡计分卡解决企业管理中的问题，宝钢、中国银联、联想、中外运敦豪、青岛啤酒等优秀国内企业通过运用平衡计分卡而提升战略管理的实践和经验14。平衡计分卡的理论研究和应用咨询也逐步深化，2003 年国内出版了一批平衡计分卡专著，包括：博意门咨询的毕意文和孙永玲平衡计分卡中国战略实践13，中西智盟的林俊杰平衡计分卡导向战略管理11，宝利嘉顾问的杨东龙战略执行平衡计分卡的设计和实践12，在对平衡计分卡的研究和探讨中融入了国内的文化背景、经济环境和实际案例，是国内平衡计分卡研究的阶段性成果。 与国内企业粗放式扩张阶段的现实状况密切相关，目前平衡计分卡在国内的运用
14、还不太普遍，而且运用的目的往往以解决奖金发放问题为初衷，而不是首先以支撑企业战略目标的实现为目的。 目前中国企业的现代化企业管理正处于初级阶段，迫切需要借鉴国际上先进的管理思想和经验。作为一种先进的管理理念，平衡计分卡无疑为企业的科学化管理奠定了坚实的基础。 工商管理硕士学位论文 51.2.3 本人对以上综述的评价 通过对平衡计分卡的演变背景和发展历程的阐述，可以发现平衡计分卡是帮助企业统一管理思想和战略执行方向的有效管理工具。企业可以通过运用平衡计分卡建立战略管理体系，围绕战略，把各个分散的管理体系整合成一体化的管理体系，使企业的战略行动和人力、财力与物力共同服务于企业战略。 平衡计分卡在国
15、内的运用需要结合国内企业的实际情况，同样只有在解决国内企业实际问题的实践中才能与时俱进。 1.3 研究思路和结构安排 本文主要研究如何运用平衡计分卡这一战略执行工具，有效落实湖南分行的战略愿景，具体包括三个方面的内容：一是平衡计分卡理论；二是湖南分行战略管理概述；三是运用平衡计分卡的战略构想。 本文首先论述选题背景和意义，对文献进行综述，然后介绍平衡计分卡理论（第 2 章） ，平衡计分卡理论的产生分为三个阶段，即第一代平衡计分卡：四个维度、第二代平衡计分卡：战略图、第三代平衡计分卡：战略执行，在介绍了国外银行运用平衡计分卡的案例，总结了经验与教训（第 3 章）后，叙述了湖南分行战略管理概况（第
16、 4 章） ，分析了运用平衡计分卡的必要性和可行性，对湖南分行运用平衡计分卡实行战略管理提出了较为详细的构想（第 5 章） ，最后介绍了湖南分行运用平衡计分卡的实践效果（第 6 章） 。 建行湖南分行运用平衡计分卡落实战略愿景研究 6第 2 章 平衡计分卡评述 平衡计分卡最初源于卡普兰和诺顿主持完成的“组织未来之绩效评估制度”研究计划。该计划的目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使企业的“策略”能够有效转变为“行动”。在此基础上，卡普兰和诺顿分别发表了平衡计分卡业绩衡量与驱动的新方法4、 平衡计分卡的实际应用5和将平衡计分卡作为战略管理的基石6等论文，此后又出版了平衡计分卡：化战略为行动7、 战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败8和战略地图化无形资产为有形成果9等专著，使平衡计分卡的理论与方法得以系统化。 平衡计分法最
