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1、绩效考核技术2009.02.28目 录一、绩效管理基本知识 二、绩效考核常用方法技术 三、关键绩效指标（KPI）绩效管理基本知识 常见问题 基本概念 管理者定位绩效管理常见问题 如何让下属思考/竭尽全力？ 如何让团队的思想统一在组织的价值观之 下？ 有没有一些方法工具考察员工的行为与态 度？ 绩效就是一切我们想要的东西。只要有目标、组织、工作就必然存在绩效。 绩效首先是结果，也可以是工作的效率、工作产生的效益！也可以是关键的行为表现。关于绩效1.什么是绩效？ 秦总080221绩效经理述职关闭发言绩效管理基本概念 绩效管理就是管理影响绩效的因素。改变特定因素能促进产生良好的结果，管理这些因素就等
2、于控制了绩效！ 影响绩效的关键因素主要有： 工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、情商； 工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制； 包括流程、协调、组织在内的工作方法； 工作环境，包括文化氛围、自然环境、工作环境； 管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈。 关于绩效2.什么是绩效管理？ 秦总080221绩效经理述职关闭发言l绩效管理就是“成功的人 + 成功的方法”，有效运 用绩效管理的工具帮助团队成员成功，应用绩效改进提 升生产力并发展人，并使人员成长。l绩效管理的意义不仅限于企业，绩效贯穿于每个人的 一生，每个人都应该深入理解绩效管理，这有助于提高 我们生命的品质。关于绩
3、效3. 绩效管理的本质 秦总080221绩效经理述职关闭发言l控制导向型 以产品为中心、由上而下，目标分解、中期述职、绩效面谈、赛 马而不相马、末位淘汰； l发展导向型 以人为中心、目标设定、认同管理、教练辅导、以胜任力为基准 、绩效改善、绩效评估； l经营导向型 以顾客为中心、关键绩效指标（KPI）、平衡记分卡（BSC）、经 济增值。关于绩效4. 绩效管理的三种定位 不同的对象、不同的阶段，管理定位有所不同秦总080221绩效经理述职关闭发言绩效管理体系的三个发展阶段 绩效管理体系的发展分为三个阶段，依次是以控 制为导向、以发展为导向和以经营为导向。 但，我们需要强调的是，当更高阶段、也即更
4、成 熟的阶段出现后，前一阶段并未被取代，也就是 说，目前这三种导向的绩效管理普遍存在于大大 小小的企业之中。绩效管理体系的三个发展阶段区分点控制导向发展导向经营导向关注核心员工员工组织主要目的薪酬晋升绩效改进战略沟通沟通信息少多多 实施者人力资源部 经理人力资源部 经理企业中高层 经理的共同 参与 组织影响程 度中高极高直线 经理员工的绩效 合作伙伴员工的绩效 辅导员员工的绩效 记录员员工的绩效 公证员管理者不仅仅是考官，更应该 是站在第三者的角度看待员工 的考核，作为公证员公证员工 的考核。记录下有关员工绩效表现 的细节，形成绩效管理的 文档，以作为年终考核的 依据，确保绩效考核有理 有据，
5、公平公正，没有意 外发生。与员工保持及时、真诚的沟 通，持续不断地辅导员工业 绩的提升。业绩辅导的过程 就是管理者管理的过程。 帮助员工，与员工一起为其 制定绩效目标 ，并将自己 的工作绩效与员工的进步和 业绩达成度绑在一起。绩效管理中各级管理者的四大角色绩效管理流程计划 任务确认 权重确认绩效改进 和导入绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识考核 绩效评估 绩效审定实施 任务执行 任务指标组 织 目 标结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用 培训与教育等岗 位 职 责绩效管理定义 绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战 略管理的一个构成要素。其深层次的目标是基于
6、企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态 的沟通，明确员工的工作任务与绩效目标，并确 定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员 工的行为，从而实现公司的目标并使员工得到发 展。绩效考核技术系统化的 绩效考核技术目标管理法非系统化的 绩效考核技术关键绩效指标法平衡记分卡360度考核法自我报告法绩效合约非系统化的个体绩效考核技术分类表 以业绩报告为基础自我报告法、业绩评定表法以员工比较为基础简单排序法、配对比较法、强制排序法关注员工行为及个性 特征因素考核法、图解式考核法 行为锚定等级评定表法以个人绩效合约为基 础绩效合约以特殊事件为基础关键事件法、不良事故考核法全方位考核360度考核法 其他
7、绩效考核方法工作标准法、自我考核法、短文法 面谈考核法三、关键绩效指标法1、关键绩效指标基本概念 2、关键绩效指标意义及规则 3、关键绩效指标体系构成与设计思路 4、关键绩效指标设计程序 5、常见问题关键绩效指标法（KPI）关键绩效指标法应用前应注意以下问题：1、企业为什么会取得如此成功？成功的关键是什么？（品 牌、管理、团队）2、在过去成功的关键要素中，哪些能持续使企业获得成功 ？（品牌）哪些已成为持续成功的障碍？（管理）3、面向未来，企业面临何种挑战与机遇？要持续发展的话 ，其关键因素是什么？（营销、原料及研发、领导力）这三个问题，是企业在设计具体的绩效指标前必须要解决 的问题，离开了这些
8、问题设计绩效指标是没有任何意义的 。关键绩效指标基本概念 关键绩效指标（KPI）是基于企业经营管 理绩效的系统考核技术。关键绩效指标的三层含义关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可 量化的或可行为化的标准体系。关键绩效指标体现对组织战略目标有增值作用的绩 效指标。是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥 梁。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人 员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方 面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石， 是组织中关于绩效沟通共同辞典。关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别基于KPI的绩效考核体系传统 的绩效考核体系假设前提假定人们会采取一切必要 的行动努
9、力达到事先确定 的目标假定人们不会主动采取行动以 实现 目标；假定人们不清楚应 采取什么行动以实现 目标；假 定制定与实施战略与一般员工无 关 考核的目 的以战略为中心，指标体系 的设计 与运用都是为组 织战 略目标的达成服务的 。以控制为中心，指标体系的设 计与运用来源于控制的意图，也 是为更有效的控制个人的行为服 务。 指标的产 生在组织 内部自上而下对战 略目标进 行层层 分解产 生通常是自下而上根据个人以往的 绩效与目标产 生的。指标的来 源基于组织战 略目标与竞 争要求的各项增值性工作 产出来源于特定的程序，即对过 去行 为与绩效的修正关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别（续）基于K
10、PI的绩绩效考核体系传统传统 的绩绩效考核体系指标的构 成及作用通过财务 与非财务 指标 相结合，体现关注短期效 益，兼顾长 期发展的原则 ；指标体系本身不仅传 达 了结果（“what”）,也传递 了产生结果的过程（ “how”）以财务 指标为 主，非财务 指标 为辅 ，注重对过 去绩效的考核 （ “what” ），且指导绩 效改进 的出发点是过去的绩效存在的 问题 ，绩效改进行动与战略需 要脱钩关键绩效指标与绩效管理的关系 绩效管理要立足于关键绩效指标，关键绩效指标 为企业绩效管理提供基础性数据。 通过这些基础性数据，绩效管理即可达成两个 目的：一是绩效的改进，二是价值评价；实施关键绩效指标
11、控制点 利用关键绩效指标进行绩效管理，应考虑岗位的 任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不 能控制，则该项指标就不能作为任职者业绩衡量 指标或标准。 如：跨部门的指标就不是基层员工所背负的指标 ，应是本部门的主管或更高层主管背负的指标。实施关键绩效指标控制点 由于关键绩效指标体系最终是细化到基层部门及 岗位，虽然没有任何两个岗位的工作内容是相同 的，在相同性质的不同岗位可以背负相同的关键 绩效指标或衡量指标，相同岗位不同任职者，虽 背负相同的指标，但因能力和素质水平不同，可 以制定不同水平的目标。建立关键绩效指标体系的意义1、有利于企业创建以责任成果为导向的企业管理体系，落实 企业战略目标
12、与管理重点，不断强化与提升企业整体核心竞争 力；2、通过关键绩效指标的牵引，使得个人目标、部门目标与企 业目标这间保持一致，从而保证企业的长足发展；3、建立企业关键绩效指标体系可以传递市场压力，使工作聚 焦，责任到位，成果明确；4、通过关键绩效指标体系使不同功能领域的员工相互合作， 集中在共同成果上；5、通过关键绩效指标体系，建立激励与约束员工行为的管理 系统，为企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统的框架 。建立关键绩效指标体系的规则1、体现企业的发展战略与成功的关键要点；2、强调市场标准与最终成果责任，对于使用关键 绩效指标体系的人来说，应该有意义，并且可以对 其进行测量与控制；3、在责
13、任明确的基础上，强调各部门的连带责任 ，促进各部门的协调，不迁就部门的可控性和权限 ；4、主线明确，重点突出，简洁实用；关键绩效体系的构成与设计思路关键绩效指标由以下三个层级构成： 一是公司级关键绩效指标，它是由公司战略演化而 来的； 二是部门级关键绩效指标，它是根据公司级关键绩 效指标和部门职责来确定； 三是由部门关键绩效指标落实到具体岗位（或子部 门）的业绩衡量指标。 公司级关键绩效指标的制定尤为重要，要经过深入 调查、分析及论证，要与公司的现实状况与发展 战略相适应。关键绩效指标体系图人 员员工质量/素质员工满意人力资源系统任职资格平均水平 学习能力 绩效改进优秀员工 的稳定性员工满意
14、综合指数资格认证 人员比率帮助达标 人员比率人员培训 学时数培训效果 评估培训满意 与改进培训档案 建立与维 护绩效改进 考核成绩KPI水平 提高率下岗人员 比率员工内部 流动率优秀员工 离职率优秀员工 晋升率优秀员工 内流动率优秀员工 任职平均 年限人事服务 满意度内部投诉 次数组织氛围 变化程度合理化建 议人数公司KPI部门KPI子部门KPI关键绩效指标体系构成 公司的关键绩效指标体系不是一次就能完 成的,公司 在建立了初步的关键绩效指标 体系之后,经过试运行,然后收集各方面人 员的意见，对所建立的关键绩效指标体系 进行补充、完善，使其不断完善，并最终 确定稳定可行的关键绩效指标体系。关键
15、绩效指标体系设计程序指标体系标准：1、能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出；2、针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准；3、划分了各项增值产出的相对重要性等级；4、能追踪绩效考核对象的实际绩效水平 ，以便将考核对象的实际表现与要求的绩效标准相对照。关键绩效指标体系设计程序第一步：确定工作产出； 第二步：建立考核指标； 第三步：设定考核标准； 第四步：审核KPI指标；关键绩效指标的设计程序确定工作产出建立考核指标设定考核标准审核KPI指标 明确组织目标 ，自上而下逐级 确认增值产出 绘制客户关系 图 为各项工作产 出划分权重 针对不同的 工作产出确定 使用的指标类 型 利用SMART原 则设计考
16、核指 标 为各项考核 指标划分权重 设定基本标准与卓越标准； 确定由谁来进行考核； 明确如何对各项标准进行考核；指标与标准的 客观性指标与标准的 全面性指标与标准的 可操作性提供反馈及修 正信息KPI指标体系修正修正修正反馈设计程序1：工作产出的确定 不同层次的目标都是由组织总体的目标分解而形 成的，因此在设定不同层次的关键绩效指标时也 要首先回顾组织集体的目标和各个业务单元的工 作目标。由于关键绩效指标体现了绩效对组织目 标增值的部分，关键绩效指标是根据对组织绩效 目标起到增值作用的工作产出来设定的，因此要 想设定关键绩效指标首先要确定组织内各个层次 的工作产出。设计程序1：工作产出的确定一、确定工作产出的四项基本原则： 1、增值产出的原则。即工作产出必须与组织目标相一致，在组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出 。 2、客户导向原则。凡是被考核者的工作产出输出的对象无论是组织外部还是内部都构成客户，定义工作产出需要 从客户需要出发。特别强调的
