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1、 当即将被开除的同事向你求助，当有背景的员工请你“背黑锅”，当你的上司爱上你的恋 人，当老板要你做一件明知不可为的事，你如何自处？ 泥潭还在继续！青蛙再思考青蛙再思考（下）青蛙再思考（下）文/崔金生 作者简介：崔金生，著名财经网络写手（网名雾满拦江） ，企业管理专家 泥潭之六：两个或两个以上的主管同时吩咐你做不同的事情。 泥潭现象解析：通常来说矛盾就是这样产生的：做得好坏姑且不论，仅仅是一个先后 次序的问题，就经常让我们倍感头疼，正所谓费力不讨好。而且这种状态还会持续进行， 主管的不满在不断地增加，当积累到一定的程度突然爆发出来的时候不会有哪个笨主 管会因此而大发雷霆的，只不过，你的处境会逐渐
2、变得微妙起来，你不得不考虑以更多的 工作来弥补，事实上，这种弥补只会带来更多的负效应，大多数动物已经习惯了这种状态， 他们甚至不再期望得到改变。 技术指导：我们应该改变一下这个问题的定义，那就是这些不同性质的工作，它们是 否绝对孤立的？当然不，它们是整合在企业整体利益的框架之下，整合在不同层次的主管 与高管的粘联关系之中。 管理层之间的粘联关系有多种，友善的、敌对的，互不相干的，扯皮捣蛋的，无论是 哪一种关系，你必须要明白，没有哪一项工作是独立于企业经营或管理之外的。 化解泥潭的有效性思维：好了，现在你已经不再是那头站在两堆干草之间的驴子了， 非此即彼的选择对你来说是不适用的，你要做一件完全是
3、创新意义的工作，这项工作的范 畴涵括了不同主管的不同需求，举一个简单的例子，主管甲期望从你这里得到员工缺勤的 处理办法，主管乙吩咐你把员工的奖金方案做出来，那么好了，我们搞一个员工考勤奖励 方案就是了。 当然，实际工作中遇到的问题远比这个例子麻烦得多，但是，无论有多么麻烦，它们 总是可以整合在企业的利益框架下的，关键的一点是要创新，而这取决于你对问题的定义 准确程度有多高。 泥潭之七：处境糟糕的同事拿你当朋友，或是向你求助。 泥潭现象解析：同事混到“处境糟糕”的程度，无非是获罪于企业最有影响力的管理 者，失去了企业的信任，面临着随时都会被开除的危险。无论出现这种现象的原因是什么， 结果只有一个
4、，该同事已经成为“危险区域” ，擅自接近者将会被视为此蛙的同类，将会遭 到与此青蛙同等的待遇。但并不是每个员工都能躲得过去的，尤其是当该青蛙情急拼命的 情况下，那怕是一根稻草，他也要当做救生圈死死的抓住。 他所做的一切只不过是濒于末路的生物本能而已，或者是压根没有想到这样做会拖累 你，即使是想到了，他也顾不得这些。更何况，如果你是一个老实蛙的话，他更要让尽可 能多的青蛙知道他和你的友善关系，表明他并不是形只单影，试图以此影响高层，希望能 够挽救自己。 虽然这种自我拯救之术对他来说并无任何效果，对你来说，却是一件糟糕透顶了的事 情。 通过对同一个现象的不同侧面分析，再一次的证实了：在管理学上，没
5、有“正确的做 法”与“错误的做法”之分，只有有效的办法与无效甚至负效的办法。 技术指导：不容置疑的是，企业、或者是企业中最有影响力的管理者，已经同此蛙水 火不容，任何利益形式的关系整合都是无益的，只能带来负面的影响。那么，在这种情况 下问题的定义是什么？是立场，你必须让企业明白你所站的立场是什么。 如果企业认为你所站的立场是与糟糕蛙一致的话，你就无可拯救了，所以，你需要明 确自己的立场，向企业，向关注这一问题的领导者证明自己。 问题定义指导原理图：化解泥潭的有效性思维：你所要做的事情就是寻找一个借口，把事件的双方相互关联， 从而使你出现在这个尴尬场合的状态变得自然起来。举例来说，如果事件的双方
6、是一个老 总及一位行政蛙，事件的表现是这只行政蛙调戏了老总最宠爱的美丽蛙，因而遭到废黜， 于是行政蛙危急之下死死揪住你不放，你又无法摆脱。那么，你就要寻求一个在蛙事管理 方面的事务，如办理自己的保险等等，使得大家都能够接受你在事件中的位置，而不是相 反。 有效性思维解析机制图：泥潭之八：一个有背景的同事捅出了大纰漏，请求你为他遮掩。 泥潭现象解析：“有背景”是常常受到我们诟病的一种“不合理现象” ，事实上，背景 是组织系统中所有关系粘联之中最为合理的一种，因为组织系统是依靠组织成员的关系粘 联在一起的，因为缺乏粘联机制的支持，根本就不可能存在于我们的现实之中。 只有认识到这一点，才有助于纠正我
7、们偏激的而不是务实的思维模式。 正是这种再也正常不过的粘联机制，构成了我们现实中的“泥潭现象” 。 现实的泥潭就是，因为这种特殊的背景存在，举例而言，她是董事长的外甥女，又或 者她是总裁的表妹，总之，她就是一只美丽蛙好了。她的工作出了岔子，或是搞砸了一个关系整合关系整合同事求助同事求助高管视角高管视角负面影响负面影响愤怒高管愤怒高管问题员工问题员工合理区域：合理区域：与二者职能与二者职能相关的关系相关的关系事务事务尴尴尬尬区区域域项目，或是获罪于一个大客户而失去了大桩订单总之，她可怜兮兮或是笑嘻嘻的请求 你为她遮掩，如果你拒绝，并且急不可耐的跑到跟你一样没背景没靠山的普通主管那里做 汇报，主管
8、会怎么想？他一定以为你疯了。 那么你就噤口不言好了，当你这样选择之后，那种后果一定会让你懊悔当初没有疯掉。 因为她的背景决定了不会把这种“小差错”当成一回事，只要一有机会，她就会在一个重 要的场合回顾她的“成长经历” ，这样你当时的所作所为就一下子被推到了光天化日之下， 而你在工作中不以公司利益为考虑的小算盘，却会因此而成为管理层对你恼火并采取行动 的动因。 技术指导：这个问题的关键是当事蛙的“背景” ，有很多无关紧要的细节我们都可以忽 略，只有这个“背景”我们忽略不得，因为它是构成企业良性运转的最根本契因。 于是我们得出了这个问题的定义，定义就是：企业的粘联机制在起正常作用，你所要 考虑的问
9、题就是在这种机制良性运转的情形下强化你与企业的关系。 问题定义指导原理图：化解泥潭的有效性思维：遇到这种情况的时候，重要的是要从企业的利益出发，用企 业的利益“大背景” ，涵括同事蛙的“小背景” ，同时更要明确企业的粘联机制，不可逆时 逆势而为，所以我们所面临的，不是一个是否同意对方隐瞒请求的问题，而是如何解决 “下一个问题”的问题。 那么什么叫“下一个问题”呢？所谓下一个问题，也就是指背景蛙的工作能力取向的 问题，既然她的能力取向与部门的业务标准发生了冲突，那么，借此机会建立一个能够让 对方适应的方向性项目，并且我们有着充足的理由将这一次事件所引发的后果涵括在其中， 说得简单一些，就是把她的
10、差错作为一个弥补性项目，用她的背景及你的能力来推动，如 此一来，事件被揭开了，隐瞒与否已经不再会引起企业的注意。 有效性思维解析机制图：强化自己与系统的粘联强化自己与系统的粘联帮助是错帮助是错不帮也错不帮也错无所适从无所适从同事背景同事背景你的能力你的能力同事差错同事差错新项目方向新项目方向让我们再回过头来，重新审视一下处境糟糕的同事向你求助的泥潭现象，我们会发现， 事实上那一个泥潭也是因为企业的粘联机制在起作用的结果，同样也可以运用组织系统的 粘联机制原理，定义我们的问题并得到一个同样合理的解决方案。 泥潭之九：你和你的一位在同一部门的异性同事，已经确定了恋爱关系，就在这时候， 你的顶头上司
11、，却突然对你的恋人提出了同样的要求，你将何以自处？ 泥潭现象解析：在这里，办公室恋情出现了最为极端的一种情况，三角恋爱的窘局， 一下子将你推入了事业与情感的双重死胡同。 你是否考虑破釜沉舟，背水一战，不惜一切代价也要保卫你的爱情呢？要是这样的话， 你将会得到最严重的警告，无论是在地位、权势、财富以及未来对你的恋人生活及事业的 保证上，你都居于劣势，你所恋爱的青蛙的情感天平，倾斜的方向会让你心碎欲裂。 既然力不能及，那就退而求其次，如何？如果你抱着这种不切实际的幻想的话，那你 就死定了。无论事态的发展向着哪一个方向，你的存在，都会给对方心理上造成极大的不 快，为了消弥可能出现的祸患，你的顶头上司
12、会不惜一切代价将你逐出公司，而在这场不 成比例的职场与情场较量之中，你必然会沦为猎物遭受到无情追杀的命运。 技术指导：是进亦忧，退亦忧，然则如何才能化解这一必死之局呢？ 你必须重新定义这一问题，而且，绝对不能是基于情场上的利益考量，而要抢占道德 最高点，这才是让你走出困境化险为夷的唯一途径。 那么，你所面临的问题究竟是什么？应该如何定义？ 很简单：横刀夺爱的顶头上司，犯下了职场的大忌，他将自己的感情问题，凌驾于了 部门工作与企业利益之上。 现在我们明白了，你的问题是，顶头上司色令智昏，企业利益失去了保证。 化解泥潭的有效性思维：好了，现在我们终于明白自己应该做些什么了。 首先第一点，你要谋求恋
13、人的支持，趁热打铁，获得支持。 其次，你要在公司里制造舆论，让大家都知道你是一个受害者。 再次，在这个世界上，只要是一只职场动物，就免不了会有对头，所以要趁此机会迅 速与你顶头上司的政敌确立统一联盟，通常情况下，部门中总有一些员工对主管不满，这 支生力军，更是不可忽视的力量。 最后的工作至关重要，这是我们首次启用谣言子系统。 带你的恋人与同盟军去见企业中的最高领导者，不要实话实说，要编造出最不着边际 的谣言，指责你的顶头上司不仅是一个卑鄙小动物，而且，他还出卖公司利益，破坏公司 团结，影响公司形象总之，凡属十恶不赦的罪名一律给你的顶头上司扣上，相信我吧， 这时候他已经成了一条死狗，任你落井下石
14、而没有任何自我辩白的余地了。 不是你死，就是我活，当职场与情场两个战场的情境重叠之时，任何形式的心慈手软， 都只会让自己落入万劫不复的深渊。如果你想避免这个结局，就必须这样选择。 除此，无它。 此役，无关乎道德，只是为了维护公司的发展而不得不为之。一个连自己部属的恋人 都要横刀夺爱的主管，对于企业，是毫无价值的。 泥潭之十：老板对你寄予了厚望，安排你做一件工作，不料却遭受到了来自于所有同 事的强力狙击，你又何以自处？ 泥潭现象解析：这是现实中最为多发的泥潭，尽管实际情况千变万化，但万变不离其 宗，或者是老板的利益与整体员工发生了冲突，或者是顽固守旧的员工抱团抗拒公司的政 策，总之，你被推到了风
15、尖浪口上，沦为了千夫所指的罪人。 如果你听从老板的话，强力推行被大家猛烈狙击的政策，铁腕手段越是奏效，员工在心里对你的痛恨就越强烈，很快有一天他们就会爆发的，当他们搜集到了足够将你一击致 死的证据的时候，到了那一步，老板是无力保护你的。因为，除了你，谁也不会甘冒大不 讳与全体员工为敌。 或者你准备考虑站在员工一方好像这种选择是不可能的，一句话，你死定了。 技术指导：在前面我们说过，老板的利益与公司的利益是不会发生冲突的，现在我们 重复这个结论，并补充说明，老板的利益，不仅与公司的利益相一致，更与全体员工的利 益相一致。 如果这个结论是正确的话，那你遇到的又是一种什么情形？ 于是我们得到了问题的
16、定义：企业正在进行一场“攻坚战” ，这场对公司来说至关紧要 的战役，需要一个或一批牺牲者，由于你能攻善战，敢打敢拼，且对企业忠心耿耿，能力 卓尔不群，因此，被老板点将，钦定为本次战役的牺牲品。 为了企业的发展而牺牲自我，这是多么伟大的事业啊，可是我猜你肯定笑不出来。 问题定义指导原理图：化解泥潭的有效性思维：解决的方案就是，我们需要一个替代品。 在这里我们终于面临着一道泥潭管理哲学的现实性考题，有智慧的管理者不仅能够巧 妙的化解泥潭，更重要的是，你还要会设置泥潭。 为那些极力抵抗的员工们设计一个泥潭吧，永远不要做强行推动某一个方案的事情， 而是要给大家至少两个以上的选择，一个是老板想要推行的方案，另一个则比前一个更为 苛刻，相信我，员工们会为他们自己的选择负责的，他们一直是这样做的。 泥潭的价值在于它的系统性，如果只是一个简单的方案选择，意义并不大，米粒之珠， 雕虫小技，解决不了实际问题。重要的是，你要对老板所推行的方案进行修改，在里边精 心设置好泥潭，利用组织系统的粘联机制原理，打破员工们铁板一块的抗拒联盟，转移视 线，制造矛盾，从而确保企业的利益不会因为
