《优化平安集团人力资源管理(9)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《优化平安集团人力资源管理(9)（30页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、优化平安集团人力 资源管理人力资源小组工作总结 1997年11月11日中国平安保险公司总公司机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅 自传阅、引用或复制。 1PAI971111-HK-ST-pr-ch1此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。平安人力资源需求的转变需求管理平安集团业务高速发展，在现阶段极需要调整策略及改革整体人事系统，以应付未来十年的人 力资源需求，达成发展目标。具创业精神，愿意承担创业风险 的企业先锋 寻求机会、慕名而来的各阶层员 工随机性较高的中央集体运作拥有领先的专业及管理人才，能
2、不 断提高技能，引进新技术，超越同业 水平 拥有金融业中最优质的员工，以全 面配合集团改革，发展采用企业化的人力资源管理系统平安必须检讨及调整人力资源策略， 并改革整体人力资源系统，以达到“ 拥有最优员工，人人努力贡献，推动 平安发展，实践集团抱负”的目标成功创业，高速增长强化资源，综合服务第一个10年第二个10年198819972PAI971111-HK-ST-pr-ch1此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。平安对各类人才的需求目前状况极具创业精神 现有技能未能满足将来 发展所需 流失机会高(挖角)严重缺乏人才 流失量大新聘员工
3、占高比例 目前环境对优质初级员 工的激励不足未来需要提高目前的技能 内部提拔新进人才 有限度地聘请国外专 家内部培养为重， 亟需保留人才 适量向外招聘需向外大量招聘 维持企业文化的一致 性及员工归属感高层管理高级专业 人才行政管理 人才专业 人员前线人 员辅助 人员营销 人员最高50名 干部A类干 部其他 人员从目前状况来看，平安在各阶层都需要大量高素质的员工。3PAI971111-HK-ST-pr-ch1此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。平安人力资源远景及工作目标平安拥有最优员工 ，人人努力贡献， 推动平安发展，实 践集团抱负
4、资料来源：麦肯锡吸引最优质人才发展最优质人才保留最优质人才提出加强绩效的诱因激发员工内在动力提供工具及环境人力资源远景配合远景的工作目标拥有最优员工人人努力贡献，推 动平安发展，实践 集团抱负要达到远景目标，应有具体的工作目标，以确保员工有效地为推动平安发展作出贡献。4PAI971111-HK-ST-pr-ch1此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。人力资源系统与远景的关系吸引最优质 人才发展最优质 人才保留最优质 人才提出加强绩 效的诱因激发员工内 在动力提供工具及 环境人力资源 策略评估与奖励 系统业务系 统组织及岗位 设计人才
5、配置 系统人事发展 系统人才招聘 系统工作目标协助达到远景的工作目标，主要是改善各种人力资源系统及业务系统。5PAI971111-HK-ST-pr-ch1此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。诊断发现的人力资源难题人员配置 论资排辈，真正人才得不到 提升及在职发展 干部轮换/调动太频繁 没有灵活且适合各种人才的 生涯计划人员发展 业务增长迅速，令人才 更短缺 培训素质、形式及内容 不能针对需求 培训缺乏计划性人员招聘 不能吸引到适合人才 人事部和用人部门不协调 招聘缺乏计划及效率绩效评估与激励 绩效指标含糊， 评估主观 报酬与绩效脱
6、钩，缺乏 激励作用 部分岗位报酬与市场报 酬差距很大组织及岗位设计 岗位责任制及目标含糊，与 公司目标不一致 人事部及培训部架构不足以 应付将来需要平安人力资源策 略缺乏具体说明 ，以致各人对发 展人力资源缺乏 一致的理解及共 同的目标然而，在诊断阶段，小组已发现平安正面对多种人力资源系统方面的难题。6PAI971111-HK-ST-pr-ch1此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。小组最主要建议吸引最优质 人才发展最优质 人才保留最优质 人才向员工提供 诱因激发员工内 在动力提供工具及 环境制定明确的流程，协调人事部及用人部门有效
7、地计划及招聘所需人才 改善报酬及发展机会，吸引优质人才在评估流程中给予发展指导及辅导，帮助员工发展 以能力及表现作提升及淘汰的最重要原则，及特别栽培有潜质者 改善培训内容及计划，使其更适合工作需要调整专业系列报酬，令平安在市场上更有竞争力 制定专业系列生涯，保留对行政系列兴趣不高的专业人士评估权重，必须与业务发展优先次序一致，重点应放在绩效指标 奖金应包括集团、公司、部门及个人部分，藉以提高个人及团队表现 奖金应有奖励作用，计算必须清晰，浮动奖金必须根据具体准则而订定以“竞争，激励，淘汰”手法加强动力 目标制订必须合理和具体，才有积极性 评估系统必须公平、公开、公正平安干部必须重视及推动各样人
8、力资源发展流程，并要清楚介定其角色 培训应针对业务需要，在不同时间有计划地培训员工 人力资源/培训工作应在各分支机构推动，由总公司指导及监控工作重点为了改善人力资源系统，小组提出一系列的建议，针对帮助平安达到远景的工作目标。7PAI971111-HK-ST-pr-ch1此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。明确方向完善运作强大动力重新检定平安人力资源策略目的清晰界定平安人力资源 策略 向所有平安员工清楚解 释策略，并充分传达制定 策略时所考虑的各种因素 通过人事部门及集团其 它业务单位的充分合作达 成人力资源发展目标人力资源策略重点
9、以“竞争、激励、淘汰”为员工提供动力，让平安 人才有效地发挥所长优秀的员工诚实、信任、成就、进取 优秀的组织团结、学习、创新、活力卓越的人力资源运作系统平安人力资源策略重点是以“竞争、激励、淘汰”提供动力，以 “优秀的员工，优秀的组织”为方向，并以“卓越的系统”作基础。8PAI971111-HK-ST-pr-ch1此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。人力资源系统改革重点为配合新的人力资源策略，人力资源各系统必须进行全面改革，改革方向与重点要与策略一致。以“竞争、激励 、淘汰”提供动 力，让平安人才 有效地发挥所长优秀的员工诚 实、
10、信任、成就 、进取。优秀的 组织团结、协 作、创新、学习卓越的人力资源 运作系统人员招聘 有清晰的招聘计划和招聘流 程，确保各部门合作，令平 安能吸引、发掘和招聘到所 需人才，以提高员工素质人员配置 有公平、公开、公正的定岗 系统。在升、降职时以能力 和表现为主要考虑因素，实 行“竞争、激励、淘汰”人员发展 各领导、干部应尽责任为下属 定下发展计划，协助下属发挥 潜力，挑选人才并为其提供特 别培养或生涯计划；集团培训 应更具计划性和针对性，以发 展平安所需技能绩效评估与报酬 全面评估，确保员工各方面 素质；有效的绩效评估及报 酬系统能公平地奖励员工， 激励他们提高绩效，为推动 平安的发展而努力
11、组织及岗位设计 为关键职位清晰制定目标 ，确保考虑到“人力资源 发展”角色及与业务发展 配合；确保人事部及培训 部架构适合未来发展9PAI971111-HK-ST-pr-ch1此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。主要人力资源系统改动招聘现在状况招聘缺乏计划性，人事部 的招聘时间性不能满足用人 部门 招聘渠道及方法效率低， 人均招聘成本高 面试缺乏协调，没有清楚 订定需求，也不能有系统地 发掘所需知道的资料重新设计特点由人事部统筹招聘，用人部门按 需求作招聘计划，用预定表格， 确保必须资料的沟通 由人事部统筹招聘，有系统地分 配招聘
12、工作，务求缩短过程并使 其顺畅 发展内部及外部多元化招聘渠道 ，并改变试用期待遇，以吸引更 多人才 设立“同化计划”，令新人更快 接受平安，以减低流失率改革目标有清晰的招聘计划和招 聘流程，确保各部门合 作，令平安能吸引、发 掘和招聘到所需数量和 素质的人才，以提高员 工素质要提高整体员工素质，必须重视新人素质，所以招聘必须有针对性及计划性。10PAI971111-HK-ST-pr-ch1此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。主要人力资源系统改动人员配置现在状况论资排辈，能干的人也不 能被更快地提升 没有真正进行淘汰，防碍 了整体发
13、展 轮换频繁，很难达到在职 训练的目的重新设计特点以硬性排名及以能力和表现为基 础，清楚定义“重点培养”及“ 淘汰”的员工 以委员会方式决定升、降职和轮 换，使决定更客观 由领导作人才计划，使轮换有计 划性，并帮助干部发展 建立第三梯队制度增加干部力量 ，同时进一步向干部提供发展机 会改革目标有公平、公开、公正的 定岗系统。在升、降职 时以能力和表现为主要 考虑因素，实行“竞争 、激励、淘汰”机制为了将来平安有高素质的领导，人员配置应提升最优秀的人才，给予他们发展机会，同时 淘汰表现差的员工。11PAI971111-HK-ST-pr-ch1此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书
14、面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。主要人力资源系统改动人员发展现在状况人才没有被特别培养，提 升也必须按 “行政系列”步骤发展下属潜能只靠领导、 干部个人选择，缺乏计划培训没有按业务发展计划 进行，多属“救火式”的发 展课程重新设计特点设立“重点培养人才制”重点培 养人才 设立“专业系列”生涯计划，保 留专业人才 将指导、辅导、反馈纳入评估流 程，协助领导、干部有系统地定 下及沟通发展计划 制定专业及管理培训大纲，按计 划的重要性发展课程改革目标各领导、干部应尽责任 为下属定下发展计划， 协助下属发展潜力，挑 选人才及提供特别培养 或生涯计划；集团培训 应更具计划性和针对性 ，以发
15、展平安所需技能发展现有员工的能力，是提高素质的重要一环，各领导应尽力指导/辅导员工，也应有足 够的人才发展系统，如“重点培养人才制”，“专业系列”及培训系统。12PAI971111-HK-ST-pr-ch1此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。主要人力资源系统改动绩效评估及报酬现在状况评估内容在评估前才订定 ，奖金差别不大，缺乏积极 性 评估指标大多含糊，没有 真正达到业务发展计划的目 标 奖金按个人打分决定，易 受打分人不同标准影响，亦 不能鼓励队工重新设计特点评估内容清楚定为工作绩效、领 导素质和个人品德三部分 工作绩效部分按主
16、要责任及业务 发展计划而定，并按责任分管而分 解。包括经营、管理及发展目标 评估标准清楚订定，事先向员工 清楚传达各水平含义 报酬按市场(专业、地区、部门、 机构)调整；奖金每半年发一次， 按部门定可变百分比 奖金计算应先决定集团、机构奖 金百分比，再决定部门总额，再分 到个人，亦有差距控制改革目标全面评估，确保员工各 方面素质；有效的绩效 评估及报酬系统能公平 地奖励员工，激励他们 提高绩效，为推动平安 的发展而努力评估及报酬是对员工最重要的导向及推动工具，平安必须小心地使这两系统配合集团目标 。13PAI971111-HK-ST-pr-ch1此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。主要人力资源系统改动组织及岗位设计现在状况岗位责任制及目标含糊， 与公司目标不一致 人力资源发展工作没有被 平安干部视为主要责任
