《混凝土绩效管理培训_有效制定与运用业绩合同》由会员分享，可在线阅读，更多相关《混凝土绩效管理培训_有效制定与运用业绩合同（151页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、混凝土绩效管理培训 有效制定与运用业绩合同控股人力资源部2011年4月16日2请回答以下问题n您如何判断下属员工的表现/绩效好坏？n您认为员工表现/绩效差的原因是什么？n针对员工绩效/表现差的情况，您将如何处理？3什么是问题？课题达成型目标值 课题 现在过去实绩差距差距基准，期望实绩現在问题发生型当现状与标准或预期的状态有了差距时，就表示我们遇到了问题！4员工绩效表现不佳的16大原因n员工不知道自己该做什么n员工不知道如何做n员工不知道为什么该做这件事n员工觉得你的做法行不通n员工觉得他们的做法更好n员工觉得其他事情更重要n员工害怕未来会有负面的后果n员工的个人问题n员工个人能力的限制n员工无
2、力控制的障碍n没有人能够办到开始工作前工作计划5员工绩效表现不佳的16大原因n员工觉得自己正在做该做的事n员工不觉得做该做的事会有正面效应n有超过员工控制范围的障碍n员工认为还有其他事情更重要n员工因为做了该做的事而受到惩罚n员工因为没做该做的是而得到奖赏n员工即使表现不佳也没有容纳和负面后果产生n员工的个人问题开始工作后后续监督6培训内容和目标n如何有效制定业绩合同？ KPI和工作目标 量化和非量化指标设计方法 指标层级分解思路和方法 目标设定的一般方法 练习：设计部门和工段业绩合同n如何有效运用业绩合同工具？ 绩效辅导 绩效评估n典型问题解答与应对n总结二 熟悉反馈辅导和评估等 技巧一 熟
3、悉指标分解和设计过 程，有效制定业绩合同在参加完本次培训后，学员应当能够：三 熟料掌握绩效管理典型 问题的解决思路模块一 如何有效制定业绩合同8 8如何有效制定业绩合同？1、关键绩效指标KPI和工作目标2、量化和非量化指标设计方法3、指标层级分解思路和方法4、目标设定的一般方法主主 要要 内内 容容9KPI的相关概念nPerformance 绩效 与组织目标相关的工作结果和工作过程都是绩效。nPI (Performance Indicator) 绩效指标 PI是指衡量绩效表现的指标。 nKPI (Key Performance Indicator) 关键绩效指标 KPI是用于衡量关键绩效表现的
4、量化(Measurable) 指标。 关键绩效是指影响企业价值创造的重点经营活动的结果和过程，来自于公 司战略目标决策经过层层分解产生的战术目标。 量化要求指标具有可操作性，易于获得，并能够被定量的(Quantitative)或 定性的(Qualitative)衡量。10关键绩效指标KPI与工作目标投 入 态度、能力过 程 操作规范产 出 完成业绩（KPI）、工作目标工作改善目标，不能量化的指标工作目标能力（通用能力、专业能力）、态度（纪律性、协作性等）方面的考核能力态度关键绩效指标，能量化的指标KPI内容与意义考核内容绩效管理管什么 (What)n绩效是什么？ n “结果说”n “行为说”n
5、 “能力说”n全面绩效观点可衡量的才是可管理的！11思考：下面左边方框内的描述和右边方框内的描述有 什么区别？1.建立工程质量评价体系2.建立改进产品缺陷的渠道和制度3.不断加强人员管理、技能培训4.加强项目过程管理1.搭建基于客户满意、适应公司未来发展的新房修架构2.初步建立房屋质量第三方维修体系3.制定房修综合维修定额4.梳理现有第三方队伍、实行实名制专门管理模式5.开拓使用公司未来发展需要的第三队伍资源6.与现有战略总包洽谈，年内实现1-2家总包单位签订第 三方维修协议7.整合全装修电器维修体系，提高电器维修的及时性和 成功率工程质量满 意度房修满意度一次维修成 功率12企业在进行绩效管
6、理时经常出现过程管理与成果监控 不协调的问题企业绩效管理常常出现“过程管理与成果监控不协调”问题问题描述举例简单过程管理 、忽视最终绩 效管理由于绩效管理基础薄弱，只有工作计划的安排和考核，最 终发现工作计划如期按质完成，但整体绩效结果仍不尽人 意的现象。市场调研工作计划、项目策划计划、工程开 发计划、营销策划计划相续完成，但最终公 司整体目标不尽人意。 简单最终成果 评价、忽视过 程监控由于绩效管理不深入，只进行简单的结果评价，最终发现 大的目标实现了，但由于过程监控缺乏，掩盖了企业内部 成长性的其他目标。最终完成年度销售目标，但内部营销策划、 市场销售管理、内部团队建设等工作并没有 达到预
7、期的结果。解决方案：综合考虑KPI和工作任务目标指标类型共同点不同点举例：降低物料采购成本KPI指标n针对目标岗位的工作 职责与工作性质设定n由对公司战略目标分 解得出，基于关键价 值驱动因素n反映关键经营活动的 效果，而非全部操作 过程n衡量经营活动量化结果n由客观评价方法得出n侧重考察最终成果n侧重考察对经营成果有直 接控制力的工作降低物料采购成本13000万元重点工作目标n注重考察阶段性、规划性 工作行动计划n注重考察工作的过程n注重考察对经营成果无直 接控制力的工作n常常以工作计划的形式进 行复合式考核n建立全面规范物资招标体系n设计师参与专用物资采购，充分对国内的 同类产品进行横向性
8、价比后，建立最优采 购方案n对独家供货的物资，进行扩点认定n在生产计划基本保证不变的情况下，将库 存物资控制在合理范围内13KPI和工作目标之间的绩效驱动和转化关系 工作目标通常考核策略性规划类工作内容，当该类工作完成后将变成常规性工作 或关键绩效活动内容，即转向关键绩效指标（KPI）来考核。如，财务 工作目标“ 财务分析体系和规范化建设”完成后，将转化为财务KPI指标“财务预警分析报告的 错漏次数”。 关键绩效指标（KPI）可以根据绩效管理的实际情况（评价侧重、评价方式的不 同）转化为工作计划类的工作目标如，设计部门“新材料、新技术、新工艺研发推 广数目目标完成率”可以根据考核习惯和侧重不同
9、转化为工作计划的“新材料的 推广工作计划”。 工作目标是根据部门（或下属公司）策略对规划性工作内容进行考核的指标。这些策略性的工 作目标的完成直接驱动了关键绩效指标（KPI）的完成和提升。如，“客户服务体系完善进度” 的完成可以驱动“客户满意度”指标的完成和提升。KPI和工作目标之间的绩效驱动关系工作目标设定关键绩效指标（KPI）驱动KPI和工作目标之间的绩效转化关系工作目标关键绩效指标（KPI）121214不同层面的员工的绩效指标来源结果型、定量过程型、定性收入、成本类 财务指标客户类指标分管年度 重点工作对上级财务指 标的分解指标客户类指标年度重点工作/ 发展子课题/关 键行动步骤重要工作
10、 职责重要工作 职责年度重点工作/ 发展子课题行 动措施80%9010%2010%30%40%50%60%20%30%70%80%部门经理主管员工注：比例仅为示意15如何有效制定业绩合同？1、关键绩效指标KPI和工作目标2、量化和非量化指标设计方法3、指标层级分解思路和方法4、目标设定的一般方法主主 要要 内内 容容1616“能量化就量化，不能量化尽量细化”，把不易量化指标转化为能 评估、能评价的内容无论是定量目标，还是定性目标，所有目标设定必须符合SMART 原则: Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Arrival 可行的/合理的 Relative 与岗位相关的 Ti
11、me 有时间节点 个人绩效指标要做到“简单、有效、好”。要谁说好，员工要说好 ，确实有用，能够体现出绩效。 要注重KPI指标的不断优化调整，考虑设计哪个指标最能够体现出 效率和效果如何合理设计指标？17注意：所有的工作都是可以衡量的，但并非都是可以 数量化的所有的工作都是可衡量的，但并非都是可以数量化的。 关键绩效指标（衡量标准）可以是：一般性的评判1 1n对满意度、数量、质量等的整体评价n如：客户表述的满意度、媒体评价分级评判2 2n满意度、数量、质量等的级别n如：员工满意度达到（6或7）比率3 3n实际结果与机会之间的比较n如：市场份额，销售签单率数量4 4n以数量表达的实际结果n如：销量
12、，客户投诉量等定性/主观定量/客观18设定量化指标时，可依据QQTC模型来设定，即从数量、质量、 时间和成本四个方面来考虑如何衡量一项工作Q数量（Quantity）n在规定条件下完成工作的数量；或者与要求完成数量的比率 。n数量维度的指标， 一般采用个数、时数、次数、人数、项数 、额度等表示。Q质量（Quality）n在规定条件下完成工作的质量；符合/偏离要求的比率/次数。n质量维度的指标，通常采用比率、评估结果、及时性、满意 度、准确性、可靠性、达成率、完成情况、合格率等表示。T时间（Time）n在规定条件下完成工作的时间。n时间维度的指标，通常采用完成时间、批准时间、开始时间 、结束时间、
13、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间 、最迟结束时间等表示。C成本（Cost）n在规定条件下完成工作所耗费的成本。n成本维度指标，通常采用费用额、预算控制等表示。19使用QQTC模型量化指标事件时间 事件数量 事件 质量事件 成本事件数量成本事件时间数量 事件时间质量事件数量质量事件时间成本事件 质量成本事件时间数量质量事件时间数量成本事件数量质量成本事件时间数量质量成本十四种 模式如何使用QQTC模型量化指标我们在评估一项工 作好坏的时候，通 常是根据以上几个 维度进行评估的， 只不过有时候是单 独从一个维度进行 评估，而有时候是 从两个或三个维度 进行评估。 如左图所示，评估 一件事情
14、，不外乎 左边十四种模式， 只不过有时我们的 表述不同而已。如 数量+成本=单价； 时间+数量=效率； 时间+成本=效益； 时间+数量=产量等 。 20四类典型的KPI指标示例数量质量成本时间n次数n项数n额度n人数n完成率n增长率n覆盖率n达成率n完备率n投资收益率n合格率n通过率n准确率n成功率n达标率n偏差率n误差率/差 错率/错误率n解决率n完好率n采纳率n工作失误次数n工作违规次数n事故发生次数n质量n情况n费用控制率n费用率n成本数/量n预算控制率n工作及时率n按时完成率n响应时间/周期n延误次数n天数n时效性21对初步选定的绩效指标加以检视和修正1.该指标是否可理解？是否用通用商
15、业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？ 2.该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？ 3.该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果 产生正面影响？ 4.该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构 成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好 或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？n对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行检视，对不完全符合以下原则的 指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标： 5.该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？ 6.该指标
16、是否可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上 获得？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？ 7.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目 标的实现？ 8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？22注意不要唯量化而量化，绩效管理的本质是促进绩效 提升n量化指标的设计和评定首先要具备以下条件：（1）有稳定、可信的数 据来源；（2）能够低成本的获取。如员工敬业度是一个很好的指标，但却需要第三方的数据才可以真正实施。n对于一些非常关键的工作，付出相应的成本来数量化是有必要的；对 某些量化成本很高的指标，可以考虑转
