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1、企业高管的工作，概括起来，最常见的就是决策和用人。说白了，就是确定做什么，谁来做。 在这两个方面，斯隆在通用公司的表现可圈可点。 作为通用汽车公司的总裁，斯隆很少介入具体操作型的决策，他参与的决策绝大多数跟企业 的长远发展密切相关。斯隆的决策特点，概而言之只有一句话，就是依据事实进行决策。从 斯隆的为人和他实际决策的过程来看，他从不相信直觉。因而，他对公司创始人杜兰特的那 种依赖灵感的决策方式向来不赞同。斯隆决策依据的事实包括两方面：一方面是通用汽车公 司内部的事实；另一方面是公司外部相关信息，包括消费者的收入水平和偏好、经销商态度 等。 在几乎所有公司内部，几乎都会产生一种趋同现象，即围绕着
2、一个强有力的高管核心，在行 为方式上趋于雷同，甚至连习惯动作都有可能传染。但是，在斯隆领导下的通用公司，高管 人员各自的性格鲜明，差异极大。不了解通用公司运作内情的人，很容易把他们看作清一色 的“穿法兰绒西装的男人” （这是一部好莱坞 1950 年代的电影名，描写那些死板的无个性的 上班族） ，如果单纯从当时的照片来看。通用的高管确实都是“穿法兰绒”的。然而，据德 鲁克在旁观者中回忆，通用的几十位高管，没有两个是出自同一个模子的，他们都有鲜 明且大不相同的个性和特色。这一点对通用的决策产生了重要影响，斯隆自己也认为“这就 是通用真正的力量所在” 。 在杜兰特时期，通用公司急于扩张，底子不清，决
3、策的随意性很大，最终使公司陷入了严重 的财务危机。斯隆执政后，为了避免再次出现这种情况，他在唐纳森布朗（Donaldson Brown）的帮助下，完善了公司的财务控制体系，制定了严格的拨款程序以及谨慎的投资政 策。此外，还建立了一套统一的财务会计标准，用来评价各个分支的盈利率和运营状况。这 样，公司不仅能够避免再次出现类似于 1920 年资金支出失控的危机，也能够对各事业部的 情况尤其是财务状况做到了如指掌，为高层管理者的决策提供可信的财务信息。 企业的决策，不仅要从内部条件分析能做什么，更重要的是从外部因素分析社会需要什么。 大企业是现代工业社会的代表性机构，其存在目的不是利润，而是为顾客服
4、务。企业成功与 否，最终要看能否得到顾客的认可。所以，企业高层管理者进行决策时，必须要考察当时当 地的市场状况。在工业化初期，企业主一般只注意内部条件，只要能够提高效率降低成本， 就不愁销路，市场是随着产品成本的不断下降而自然扩展的。但是，随着买方市场的形成， 企业的经营决策方式需要一个根本的转变。就美国的企业而言，多数是在大萧条的打击下才 被迫完成了这个转变，而斯隆领先了一步，最早运用市场调查方式把经营决策的依据定位在 社会需求变化上。 由于福特 T 型车的普及，消费者心理开始变化。斯隆根据这种新趋势，调整了通用汽车公司 的产品线，制定合理的价格政策，保证公司在各个价位区间均有相关产品。他提
5、出的口号是 “为每一个消费者和每一种用途生产一种车” 。并且，他根据消费者的需求心理和偏好描绘 了如下蓝图：当一位年轻人刚刚踏入社会时，可以买一款低价位的雪佛莱（Chevrolet） ；过 两三年，他可以将雪佛莱出售，然后购买一款价位稍高的奥克兰（Oakland） ；随后是别克 （Buick）最后，当他步入中年时，可以购买成功人士的标志凯迪拉克（Cadillac） 。 斯隆的这一决策意义重大，它意味着通用新战略的形成。为了同这一战略决策配套，他还采 取了一系列措施。首先，通用汽车公司根据封闭车身的流行趋势，率先采取行动，在几年时 间内将自己生产的汽车几乎全部改为封闭车身。其次，随着消费者对汽车
6、的要求越来越高， 斯隆带领通用汽车率先提出了“年度车型”的概念，这个现在看来很平常的用语，在当时却 开创了时代先河。再次，为了紧追市场反应，斯隆在公司中设立了“艺术色彩部” ，后来改 名为“设计部” ，负责所有通用汽车车型的设计。在这些措施面前，老福特的名言 “不论消 费者喜欢什么颜色的车，福特只生产黑色的” ，显然落后于时代。福特的地位被通用取代势 在必然。任何决策都要靠人来推行。斯隆的一个特点就是把主要精力放在人事决策上。德鲁克发现， 通用的高管会议，往往是把多数时间花在人事安排讨论上，而不是放在公司政策讨论上。而 且斯隆有一个十分明确的习惯，凡是讨论策略问题时，占主导地位的是相关的专家，
7、斯隆更 多地扮演一个聆听者角色。但是，一旦讨论到用人问题，掌握生杀大权的一定是斯隆本人。 斯隆在对待发明家凯特灵（Charles Kettering）上，就充分显示了他的用人水平。凯特灵 的发明成就可以与爱迪生相媲美。但是，就在斯隆接手通用汽车的总裁时，凯特灵正深深陷 入风冷发动机的失败而不能自拔。此前，凯特灵宣称，他将发明一种新型的铜管风冷发动机， 其性能可远远超过传统的水冷发动机。当时通用总裁皮埃尔杜邦，把通用超越福特的全部 希望都寄托在这一发明上。但是，这一发明彻底失败了，押宝式的经营也陷入困境。对此， 斯隆一开始就持怀疑态度。他坚信，通用的优势不在某项技术的领先上，而在团队式的管理 协
8、作上。先进技术是必要的，但不能用先进技术下赌注。但是，凯特灵不承认自己的发明失 败，反而认为是制造部门的问题。当他知道公司不再继续支持这个发明时，他开始闹辞职。 斯隆的策略是：既不在风冷发动机问题上向凯特灵妥协，又必须留下凯特灵继续为公司服务。 斯隆依赖自己的理性、冷峻、不掺杂个人情感的说服而成功了。不久，凯特灵就为公司做出 了另一个重大发明，研发出了汽油添加剂四乙铅，大大提高了燃油的辛烷值。仅仅这一发明， 在后来的 23 年中为公司赚取了 4330 万美元的专利费，从铅基公司获得分销利润 8260 万美 元。 斯隆用人的策略虽然不带感情，但却真诚可靠。1932 年，由于美国经济大萧条，凯迪拉
9、克 事业部面临着巨大的运营困难，公司执行委员会开会讨论凯迪拉克事业部的停产问题。就在 大多数委员都同意停产时，凯迪拉克事业部的销售工程师德雷斯塔特（Nicholas Dreystadt）闯入会议室，他要求与会者给他十分钟，让他阐述拯救凯迪拉克的方案。一位 高管警告他说：“德雷斯塔特先生，你了解吧，要是失败，你在通用的职业就不保了！”但 斯隆却直接了当指出：“我不同意。德雷斯塔特先生，你要是不能成功，你在凯迪拉克的工 作当然就泡汤了，因为凯迪拉克已经完蛋了。但是，只要通用还在，只要我当家，一定会保 留工作给一个有责任感、主动、有勇气和想象力的人。你现在担心的是凯迪拉克的未来， 我关心的是你在通用
10、的前途。 ”正是在这种真诚的支持下，德雷斯塔特重振了凯迪拉克的辉 煌。 斯隆的这种用人方式，也对德雷斯塔特形成了明显影响。当他负责凯迪拉克事业部时，面对 8000 人的员工队伍，德雷斯塔特规定，任何一个领班要辞退一名新员工，都得上报经他同 意。当领班告诉德雷斯塔特某个将要被辞退的新员工如何不称职时，他照例要问这个人的使 用工具情况以及和工友相处情况。他的观点是：“我们不是只雇佣一个人 90 天，而是要用 他 30 年。在这 30 年当中，如果这个人能自爱，注重工具，敬重同僚，一定可以符合工作要 求的。 ”在战时劳动力紧张的情况下，德雷斯塔特甚至一下子就雇佣了 2000 名黑人妓女。当 有人私下
11、议论时，他会严肃地告诫说：“这些女人，是我的同事，也是与你共事的人。她们 表现优良而且尊重自己的工作。不管她们过去如何，现在有权和我们一样获得他人的尊重。” 斯隆为了保证用人的公正，他绝不发展与同事之间的友谊关系，同每个人都保持一种等距离 态度。只要是他的朋友，就不能在通用任职。所以，他交往最密切的朋友，是已经离开通用 的克莱斯勒（Walter P. Chrysler） 。但是，这并不妨碍他坚持自己的判断准则。二战结束 后，斯隆曾大力支持艾森豪威尔。但是，艾森豪威尔却支持一个攻击马歇尔将军的参议员。 对此，斯隆极为不满，因为艾森豪威尔是马歇尔一手提拔起来的。当斯隆的同事威尔逊被提 名为国防部长时，斯隆就警告威尔逊说，艾森豪威尔是没有原则的。 “不忠于前辈的人，对 部属也好不到那里去。 ” 斯隆的决策和用人，是在长期经营实践中磨炼出来的。他虽然没有对决策和用人进行过理论上的探讨，但是却给相应的理论提供了富有说服力的例证。任何一种理论，如果缺乏实践性 的感受，那么，不管理论分析多么深入多么透彻，都会显得单调苍白。正如陆游所言：“纸 上得来终觉浅，绝知此事要躬行。 ”当年泰罗曾经强调，管理学在课堂上是学不会的，只能 到车间里去学。斯隆以自己的行为对这一观点作出了诠释和扩展。
