快速迈向客户价值最大化

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1、快速迈向客户价值最大化：实行以客户为中心，从而在低增长环境中推动持续增长本文档含有 Informatica Corporation 的保密、专有信息和商业秘密信息（“机密信息”），事先未经 Informatica 的书面同意，不得进行拷贝、散发、复印或以任何其它方式复制。尽管我们尽最大努力确保本文档中信息的准确性和完整性，但仍可能存在一些印刷错误或技术误 差。如因使用本文档所含信息而造成任何损失，Informatica 概不负责。本文档中包含的信息随时 可能更改，恕不另行通知。Informatica 自行决定将这些材料中讨论的产品属性纳入其任何软件产品的发布或升级中，并自行 决定任何此类发布或

2、升级的时间安排。受下列一项或多项美国专利 保护：6,032,158；5,794,246；6,014,670；6,339,775；6,044,374； 6,208,990；6,208,990；6,850,947；6,895,471；或受下列正在申请的美国专利 保护：09/644,280； 10/966,046；10/727,700。此版本发布于 2010 年 5 月1快速迈向客户价值最大化白皮书引言金融服务高层人员明白他们在当前低增长、低客户忠诚度环境下不能自满。他们意 识到其核心资产是他们的客户基础，需要更好地满足客户需求以实现持续、长期增 长和盈利率。一些高层人员正在利用更加复杂且有针对性的

3、方法以推动更高的交互相关性，这已 产生更高的客户忠诚度。以前采用的是“以一应百”的客户服务方法。它已被更专 业的方法所替代，旨在根据精确的客户价值标准提供不同的客户体验。而且，大规 模市场交叉销售和追加销售营销模式正在被相关的模式所替代，其相关性体现在对 目标客户的当前产品、服务的广泛考量以及重要的家庭、企业和银行雇员关系。这些机构如何能够执行这些策略？关键在于克服以帐户为中心的系统的障碍并实现 对以客户为中心的视图的访问。此白皮书介绍了两家领先的金融服务机构如何快速 迈向客户价值最大化。它介绍了用于在以帐户为中心的企业中实现以客户为中心的 视图的创新且非入侵性方法，使得他们能够获得业务规则，

4、以提高收入、利润以及 竞争优势。危险：前面的道路会非常坎坷经济学家和银行家认为快速的经济反弹不太可能。自从大萧条以来，当前的低迷状 态比以前的经济衰退更严重而且持续时间更长。客户忠诚度中的下跌趋势导致了在 低增长环境中推动持续增长的挑战。最近的 J.D. Power and Associates 研究1 发现 65% 的客户不能完全忠于其银行。事实上，自从 2007 年开始该调查以来，客户忠诚度 已逐步下降。“评估”客户的价值并“推测”接下来将采用哪一个产品或服务的日子已一去不复 返。在此低增长和低忠诚度环境下，银行必须通过以下方法证明它们是致力于客户 成功的可靠金融合作伙伴并在竞争中脱颖而出

5、：提供更专业的服务交付以提高客户忠诚度； 提供更多相关交叉销售和追加销售服务，以增加收入份额并降低消耗风险； 提高业务灵活性和速度以应对不断变化的业务需求和客户需求。 为了实现此类区别，许多金融服务高层人员正在努力快速地将其机构转变为以客户 为中心。但是，在许多情况下，以帐户为中心的系统将妨碍他们实行以客户为中心 及利用它获得持续增长和盈利。“以客户为中心向我们提供了以创新方法利用信息资产的机会，以推动可产生收入的业务解决方案并增强客户体验和服务。以客户为中心包括完全了解我们的客户、他们的多个关系、他们的角色以及推动客户行为的活动。” 一家财富 50 强全球财富管理公司的 全球财富管理技术董事

6、如是说1 J.D. Power and Associates 2009 年零售银行满意度研究。2如果没有精确的客户价值标准，您如何调整服务 级别？并非所有客户能获得同样的利润。依据每个客户拥有的帐户、产品和服务组合、 交易模式以及其产品和服务组合的基本盈利，客户盈利有所不同。通过提供高质量 的服务（通常通过更高的成本），金融服务机构可在其高盈利客户中建立忠诚度。 但是，当高成本服务交付给低盈利客户时，无法获得利润。为了根据客户价值正确 地衡量服务级别，银行需要精确的价值标准。但是，对于受整个机构内以帐户为中心的客户视图限制的服务交付人员而言，这不 是件容易的任务。他们花费大量时间搜索和手动统一

7、多个记录，以发现独特的客 户。例如，具有支票帐户的 John Quincy Jones 与具有信托帐户的 Jonathan Jones 是否 为同一客户？此类困难的选择使得很难完全了解特殊客户在该机构拥有的所有产品 和服务。因此，金融机构无法正确地分配产品利润度量并精确地衡量每个客户的价 值。此类困难的选择导致服务级别的错误计算，这会降低利润和客户忠诚度。如果无法精确了解每个客户的当前产品，如何 提供相关交叉销售服务？根据 Bradway Research（一家分析金融服务行业的研究公司）进行的 2010 年研究， 仅美国“消费者金融收入”的规模在 2009 年为 1.1 万亿。平均每个客户拥

8、有 16 个 银行产品；但是，每个机构的每个客户平均拥有三个以上的产品。因此，各机构有 大量机会来增加产品数量并扩大客户收入份额。成功执行此策略的优势为：增加收入、降低客户背信风险、更好地了解购买模式和 信用风险、以及更强大且更有利可图的终身客户关系。扩大客户收入份额的关键成 功因素是提供相关交叉销售和追加销售服务。但是，当向客户提供太多次错误服务 时，会失去增加收入的机会并且危害客户忠诚度。正如服务交付人员努力获得精确的客户价值标准一样，金融顾问想方设法提供相关 交叉销售和追加销售服务。他们也缺乏对以客户为中心的视图的桌面访问，因此花 费 70%2 的时间来搜索和手动统一数据，以获得单一客户

9、视图并了解客户的产品和 服务，然后决定要提供的下一个最相关的服务。因此，他们的直接销售效率受损， 但是该机构的销售努力也遭受同样命运，因为金融顾问无法为特殊营销活动编译精 确的相关客户列表。在低增长和低忠诚度环境下， 银行需要通过以下方法脱颖 而出：提供更专业的服务交付以提高客户 忠诚度；提供更多相关交叉销售和追加销售 服务，以增加收入份额并降低消耗 风险；提高业务灵活性和速度以应对不断 变化的业务需求和客户需求。2 来自财富 50 强全球财富管理公司访问的统计资料，2009 年白皮书3快速迈向客户价值最大化实行以客户为中心为何如此困难？这些业务问题的根本原因是数据，成千上万个人每天创建、更新

10、并更改它并以不同 的格式存储在不同业务领域、分部以及部门的多个系统中。访问域内以及跨域的统 一且相关数据是实现以客户为中心的视图的关键要求。但是，IT 团队无法灵活地升 级并快速地适应不断变化的业务需求。他们受到点对点集成环境和不灵活的数据存 储的阻碍。IT 缺乏灵活性、时间、资源以及预算，因此无法在此环境中实行以客户 为中心的视图。但是，通常并不选择淘汰并更换现有应用程序。另一方面，不实行 以客户为中心的风险很高。当您无法灵活地升级并快速适应以利用业务增长机会 时，将会损失收入和利润。那么，您可以做什么？领先的全球金融服务机构如何实现对以客户为 中心的视图的桌面访问？一家全球最大的金融机构和

11、财富管理的全球领先者以及美国 联邦储备银行的 IT 团 队都决定使用替代方法来实行以客户为中心 一种不需要时间、资源和预算（他 们原先使用典型的方法来估计它们）的方法。他们实施 Informatica 的以客户为中心 的解决方案以及屡获殊荣的Informatica MDM 为核心，在客户、产品和员工领域内部 和之间统一并关联数据，它们在机构的多个系统中以不同的格式单独存在。他们对服务交付团队和金融顾问授予桌面访问权限，不仅可访问单一客户视图， 还可访问扩展的客户视图。利用此扩展的视图，他们可了解有价值的但是以前未 使用的家庭、业务和银行员工关系。现在，服务交付团队可精确地衡量客户价值、 更好地

12、提高服务级别并增加利润。16,000 个金融顾问的效率已加倍。他们正在提 供专业的交叉销售和追加销售服务、扩大收入份额并每年增加 5 千万的收入。由于 IT 团队通过其自定义的桌面应用程序交付以客户为中心的视图，他们可最大 化现有应用程序中的投资并不需要大量培训和变更管理。通过提高业务灵活性和 速度、实施帮助他们灵活升级且快速适应未来变更的解决方案，他们还实现了帮 助其机构获得竞争优势的目标。一家财富 50 强全球财富管理公司和美国联邦储备银行的 IT 团队都决定使用替代方法来实行以客户为中心 一种不需要时间、资源和预算（他们原本 估计）的方法。他们实施 Informatica 的以客户为中心

13、的解决方案以及屡获殊荣的 Informatica MDM 为核心，在客户、产品和员工领域内部和之间统一并关联数据，它们在机构的多个系统中以不同的格式单独存在。图 1：单一客户视图 通过实施 Informatica 的以客户为中心的解决方案，银行可获得单一客户视图。金融顾问和服务交付 人员可对 John Quincy Jones 的精确、完整且一致的数据进行桌面访问。4这些机构获得了哪些业务优势？通过对以客户为中心的视图的桌面访问，服务交付人员不用再花费大量时间搜索和 统一数据。现在，当他们查找 John Quincy Jones 时，可获得其单一客户视图以及他 的六个帐户及其机构。他们了解他的

14、六个产品的盈利性并能分配精确的客户价值标 准。他们可确保向他交付正确级别的服务，并增加维护有利且长期关系的机会。金融顾问将 70% 的时间花费在产生收入的活动上。当他们查找 John Quincy Jones 时， 还可获得其单一客户视图以及他的六个帐户及其机构。通过此信息，他们可决定为 他提供的下一个相关服务。他们还可编译从相同服务中受益的客户列表，并使营销 团队启动有针对性的营销活动。扩展的客户视图的价值是什么？这些机构的 IT 团队不仅仅实行以客户为中心的视图；他们还启用扩展的客户视图。 如前面所提到的，服务交付人员和金融顾问可获得对每个客户、他们的所有产品和 服务、以及有价值但以前未使

15、用的家庭、业务和员工关系的桌面访问权限，这可提 供有价值的业务新信息。为了举例说明扩展的客户视图的价值，假设 Quincy Jones 有一个信托帐户，他与妻 子 Jill 共同拥有它，他拥有一个 401K 计划并且是一家大公司的 CFO。信托的受益人 是他们的三个孩子。John 和 Jill 是否能从 529 计划中获益，以帮助资助其孩子的教育或在孩子 16 岁生 日时提供自动贷款服务？银行是否能够扩展与 Jill 的公司的关系？ John 的金融顾问是否能够提供有关其状况的额外信息（该信息在提供下一次服务 前很有用）？通过从桌面获得额外的家庭和相关业务所有权数据，银行可精确地评估 John

16、 Quincy Jones 的总价值，并向他提供更多相关服务以扩展他们的有利关系。成功案例：一家财富 50 强全球 财富管理公司金融顾问的目标：通过提供相关交叉销售和追加销售 服务，增加收入并扩大客户收入 份额。通过使服务级别更好地符合精确的 客户价值标准来增加利润。通过更好地了解客户和他们在该机 构的产品和服务来改善与客户的 关系。业务问题：努力映射哪些客户拥有哪些产品。 想方设法识别提供给每个客户的下 一个相关产品。尽力为交叉销售和追加销售营销活 动编译目标列表。尽量精确地评估每个客户对于该机 构的价值。对于他们应提供给每个客户的服务 级别不确定。问题的业务影响：30% 的时间花费在产生收入的活 动上70% 的时间花费在搜索和手动统一 机构内多个系统中不同格式的数 据上（下页待续）白皮书5快速迈向客户价值最大化总之，扩展的客户视图使您能够获得有关您的客户的有价值信息，以最大化客户 总价值并获得竞争优势，将在低增长和低客户忠诚度环境中为您提供更好的服务。 除了服务交付团队和金融