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1、主讲人：王东晖二0一0年保密4P薪酬体系设计今日议题一、转型期薪酬管理的挑战二、 “4P”薪酬设计模式与薪酬理念三、岗位评估四、薪酬结构设计与应用五、为能力付薪六、短期激励七、长期激励方案设计八、福利、非现金奖励与薪酬体系维护什么是薪酬？薪酬：是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢 。薪酬的实质是一种公平交易或交换的关系，是员工向单位让渡劳动或劳务使用权后得到的报偿 。薪酬即整体薪酬！吸引激励保留加入工作改善企业绩效商业目标人力资源管理定位人力资源人力资源薪酬拉动行为人力资本在价值创造中发挥越来越大的作用，吸引、保留和激励人才是企业成功的关键因素之一！非现金收入人力资源管
2、理定位与薪酬激励因素 /保健因素整体薪酬既包括现金也包括非现金收入！薪酬设计的难与易基本薪酬短期激励长期激励（部分）外在奖励 内在奖励整体薪酬薪资（总现金） 福利规定福利补充福利有趣的工作成就感与认可发展的机会工作生活平衡工作环境津补贴现金收入工作体验薪酬目标吸引(招聘) 激励 保留 薪酬类型基本工资 9 稳定型绩效奖金 9激励型长期激励 9(高层) 99长期激励型员工福利 99稳定型WhyHow员工薪酬构成的四个部份发挥着不同的作用！关键是选择适合的组合Why:为什么我们需要薪酬方案？该方案的首要目标是什么？转型期薪酬管理的挑战1. 按行政级别定级，岗位间摆不平2. “以岗定薪 ”，不能区别
3、同岗位上不同人员的能力，人与人摆不平3. 如何定位既有竞争性又有经济性？4. 如何确定核心、关键岗位？5. 如何合理拉开薪酬差距？6. 如何分层分类地进行激励？ 。 内部公平难 定位难（获得经济性难） 激励难薪酬管理的四个目标 内部公平性 外部竞争性 激励性 经济性4P薪酬模式？岗位position绩效performance能力person市场price目标：四性为什么付薪？ 4P如何付薪：四定4P薪酬将内外部公平性的要素整合在一个统一的框架内不同企业类型应选择不同的薪酬模式岗位 能力市场 绩效岗位 能力市场 绩效政府、军队、制造业保险、销售岗位 能力市场 绩效研发、高新技术不同企业类型应选择
4、不同的薪酬模式职类不同薪酬类型不同岗位 绩效 能力 市场 薪酬类型高管 年薪制销售类 提成制技术类 技能工资制生产类 计件制职能类（普通） 岗位工资制WhoWhat4P理念、方法和成果理念 方法 成果为岗位付薪 定级：岗位评估 确定岗位等级为市场付薪 定位：薪酬结构设计 确定等级薪酬范围为能力付薪定薪 : 薪酬与能力挂钩确定标准工资为绩效付薪定奖 :短期与长期激励方案设计确定实际工资 定级是基础 定位靠策略 定薪定基准 定奖是落实举例级别 岗位 姓名 最低工资 中位工资 最高工资 实际工资10秘书 王莹1500 2000 2500 27509司机 李永1000 1500 2000 16801.
5、定级确定等级2.定位确定等级薪酬范围 4.定奖确定实际工资3.定薪确定标准工资工资表4P薪酬设计流程薪酬薪酬为岗位付薪 为业绩付薪为能力付薪外部竞争性为市场付薪薪酬理念企业战略 核心价值观内部公平性沟通、实施以及管理（对体系的维护和调整）岗位说明书岗位说明书岗位评估岗位评估薪酬调查薪酬调查业绩评估业绩评估业绩目标确定业绩目标确定人力资源开发人力资源开发能力评估能力评估定位定级定薪定奖经济性经济性4P薪酬设计流程诊断调研岗位梳理与评估薪酬结构设计能力薪酬设计奖励方案设计薪酬理念定级 定位 定薪 定奖薪酬理念举例目标内部公平性外部竞争性激励性经济性及易管理微软支持经营目标支持微软招聘、激励和维系有
6、序人才支持微软核心价值观微软价值观的组成部分支持微软的绩效推动计划以经营/技术为基础的组织结构设计整体薪酬领先基本工资滞后策略奖金和股票期权领先奖金和期权以个人绩效为基础公开、透明的交流集权管理管理软件支持一定的交流工资总额集权管理管理软件支持巨石支持经营目标支持巨石招聘、激励和维系有序人才支持巨石的经济责任制以运营为基础的组织结构设计整体薪酬中上基本工资中等策略奖金领先奖金以团队和个人绩效为基础薪酬策略：如何整合薪酬薪资、福利和工作体验等薪酬杠杆以获得更好的吸引、保留和激励效果的艺术！举例 采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竞争力。
7、 员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。 薪酬水平要充分拉开差距，要有利于形成稳定的核心层，中坚层和骨干层队伍，薪酬要向核心人才倾斜。 薪酬制度要保持高度的弹性，从而为公司的成长和员工的发展提高提供长久的激励机制。华为的薪酬理念与策略 作为全国一流公司，我们的关键岗位应有行业中上水平的薪酬水平，以吸引和保留一流的人才；高薪酬水平、低薪酬成本是ABC薪酬体系设计的目标，一个灵活有效的人才配置机制是实现薪酬体系目标的基础。某建材集团的薪酬策略举例岗位分析：典型岗位职责分析路径图1.组织分析1.组织分析2.部门职责澄清2.部门职责澄清3.分配到职位3.分配到职位4.职位说明书4.职位说明书岗
8、位分析：职责匹配方法一份以岗位为基础的职责匹配图示例当一名员工离职时，他带走的是他的管理风格，解决问题的能力和绩效表现水平他留下来的是他所处 岗 位的 “ 功能” ，工作的范围和应付的职责。换句话说，他的岗位仍然存在岗位？岗位人 岗位行政级别部门经理是一个岗位？还是财务部经理、法律部经理是不同的岗位？岗位级别和行政层次是不同的。岗位一类任务一个岗位可能承担了多组性质或多个专业领域的工作任务例如：一个销售办公室的行政事务岗可能30时间是文秘工作、30时间是出纳工作、40时间协助处理销售单据这仍然是一个岗位，而不是“ 一人多岗 ”岗位分析：注意事项（ 2）岗位评估岗位评估：是什么？ 衡量一个组织中
9、不同岗位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业中岗位相对排序的过程. 这些岗位放入恰当的级别或层次的过程. 岗位评估重点的是“ 岗位 ”，而不是岗位上的“ 人怎样 ”，或“ 做得怎样”岗位评估：通过岗位评估确定岗位价值作为一个公平的工资等级的基础岗位评估的主要方法分析方法比较方法考虑整个职位-定性方法仅考虑职位构成要素-定量方法根据某些职位刻度比较各职位职位归类法、等级分类法格里芬哈根点值法迈瑞尔 洛特职位与职位之间进行比较排序法阿瑟杨乔治凯尔蒂因素比较法欧根本纳排序法企业组织中普遍地存在着价值排序 有限且抽象的孤立因素，无法帮助我们直接对各岗位的价值进行排序 根据企业最终目标，
10、依靠权威以及组织内部的政治过程，确定各岗位的价值排序 把岗位等级系列，当作工资等级系列的基础，这是实践中行之有效的做法点因素法 因素计分法的种类 专有系统 定制的因素计分法点因素法 因素的辨别与选择产出对企业影响决策之影响投入知识培训及工作经验职业技能人际交往能力过程管理复杂度工作活动影响人际关系内部外部工作环境资源支配能力 (人财物)独立决策能力工作压力，脑力要求工作环境工作环境职位评估系统责任范围职责规模对企业的影响 监督管理人数类别影响规模营业知识面广度独立性职责范围沟通技巧内外用处技考频率任职资格解决问题难度环境条件工作复杂程度学历经验创造性复杂性风险环境举例 任职资格 程序 1 2
11、3 4 5 6 7 8 工作经验 无需工作经验熟悉标准化工作流程，和/ 或会使用简单机器设备 需要经验处理比较专业的事务和/ 或工具、机器设备。 从事该岗位需要相关工作领域的经验（从广度和/ 或深度上） 一项技术的专门经经验或广泛的职能经验 深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验 极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经验非常丰富的跨职能管理经验 程度 教育背景 （至少 6 个月） 6 个月到 2 年 2 5 年） 5 8 年） 8 12 年） 12 16 年） 16 年及以上 1 中学 15 30 45 60 75 90 105 120 2 中专/ 职业高中 30 45 60 75
12、90 105 120 1353 大专 45 60 75 90 105 120 135 150 4 大学 60 75 90 105 120 135 150 165 5 硕士 75 90 105 120 135 150 165 180 举例：因素5举例岗位评估的实施（1 ）1.选择标准职位2.标准职位信息收集3.挑选职位分析员4.建立评估委员会5.与评估参与者进行沟通6.培训评估委员会7.职位评估8.应用评估结果岗位评估的实施（2 ）1.职位评估由上至下2.不可评估个人职位3.检验内部平衡 按照被评估职位的级别排列 跨部门对比职位 校正异常职位以确保内部平衡评估工作需注意的要点 评估同一级岗位时，
13、一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估） 每个专家小组成员都要发表自己的意见 组长或顾问负责讨论的整体协调 保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息 记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）明确分出岗位的级别评估得分 职级26-50 4051-75 4176-100 42101-125 43126-150 44151-175 45176-200 46201-225 47226-250 48251-275 49276-300 50301-325 51326-350 52351-375 53376-400 54401-425 55评估
14、得分 职级426-450 56451-475 57476-500 58501-525 59526-550 60551-575 61576-600 62601-625 63626-650 64651-675 65676-700 66701-725 67726-750 68751-775 69776-800 70801-825 71评估得分 职级826-850 72851-875 73876-900 74901-925 75926-950 76951-975 77976-1000 781001-1025 791026-1050 801051-1075 811076-1100 821101-1125
15、 831126-1150 841151-1175 851176-1200 861201-1225 87示例评估结果 岗级图级别 行政部 人事部 财务部 销售部 商务部 培训部5655 区域销售经理54 人事经理 财务经理 市场部经理53 商务部经理52 行政经理招聘经理薪酬福利经理培训部经理51 高级人事代表 高级会计50 销售代表49 行政代表 人事代表 会计 商务代表48 销售助理薪酬结构的框架薪酬结构设计考虑因素 适应企业发展阶段 适应发展战略及人才竞争 适应企业组织结构特点 适应企业的核心价值确定级别模式薪酬定位四种典型的公司类型流程型：客户强调以客户为导向的部门间合作。功能型：严密的自上而下的行政管理体系。时效型：强调以机会为导向的项目合作。小组机会强调以合伙方式共同为公司总目标服务。网络型：确定级别模式：薪酬等级及模式适应企业组织结构特点 不同类型公司的报酬形式不同
