人力资源管理课件 上篇

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1、 人 力 资 源 管 理Human Resource Management湖南大学工商管理学院 冯科 主要参考书目：张德主编：人力资源开发与管理，清华大学出 版社，2001。劳伦斯 S 克雷曼，人力资源管理：获取竞争 优势的工具，机械工业出版社，1999年。劳动和社会保障部编：企业人力资源管理人员 ，中国劳动社会保障出版社，2002。郑晓明编：现代企业人力资源管理导论，机械 工业出版社，2002。分组o 请按5-6人分为一组 o 假定你们组成某公司的人力资源管理部门 o 调查该公司的发展目标与人力资源管理状况 。 o 待续他是谁？案例：GOOGLE的反攻 2005年9月李开复飞抵北京，任GOO

2、GLE中国区总裁，此 时 Google的中文名称“谷歌”似乎不受欢迎 在中国推出的G因ICP牌照(即互联网牌照)问 题弄得焦头烂额 中国区联合总裁周韶宁辞职后舆论大哗 刚刚推出的谷歌拼音被质疑盗用竞争对手搜狗拼音的 词库，引起舆论热炒 谷歌在中国搜索市场份额一直在下滑。案例：GOOGLE的反攻 如果你是李开复，你要如何展开 GOOGLE的反攻？ 案例：GOOGLE的反攻案例：GOOGLE的反攻 李开复做了什么 截止到今年4月，谷歌中国已经建立了一支120多人的工程师队伍 ；高校巡回招聘“路演” 70%的精力放在提升页面搜索的质量上 搜索质量提升压力稍解，谷歌中国的重心已转向尽快推出新产品 市场

3、推广谷歌正在中国大力扩展自己的合作圈，迅雷、腾讯 、中移动、中国网通和中国电信 李开复每个月都要回一趟硅谷总部，述职和演讲 谷歌获发ICP牌照，应就在“最近的将来” 案例：GOOGLE的反攻讨论：你认为李开复所有的这些 工作中什么是最重要的？为什么 ？Chapter 1人力资源管理概论HRM的前提：人力资源市场化HRM的立足点：微观管理问题1.1 人 企业最宝贵的资源1.1.1 企业使用的基本资源人、财、物、信息与时间 ,即人与物。1.1.2 管理就是管人管理就是“通过别人把事办成”借力的策略现代管理的核心，是对人的管理。每一位主管都应是人力资源管理经理！ 1.2 人力资源管理的理论基础管理科

4、学的发展 科学管理理论代表人物： 泰勒（FTaylor）美，18561915代 表 作：科学管理原理（1911）“科学管理之父”主要观点：(1) 定额研究(2) 差别工资制(3) 操作规程标准化、科学作业(4) 管理职能与工作职能分离意 义： (1) 实现了管理从经验到科学的转变(2) 科学管理方法提高了生产率(3) 形成职业管理人员缺 陷： 把工人看作“经济人”，忽视其“社会人”的因素。法约尔和韦伯的古典组织理论法约尔：管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调与控制。韦伯：行政性组织体系：一种效率高、理性化的组织形式。决策层管理层 执行层评价：提高了生产效率，却忽视了人的因素。 人际关系理论

5、代表人物：梅奥（GEMayo）美，18801949“霍桑试验（19271932）”，劳动条件效率？结 论：(1) 工人是“社会人”不是“经济人”，不能单靠支付工资来调动积极性(2) 提高“士气”是提高效率的关键(3) 企业中存在“非正式组织”(4) 主张采用新型领导方法以建立良好人际关系为内容行为科学时期(1) 马斯洛的需要层次理论(2) 赫茨伯格双因素理论(3) 麦格雷戈的x理论，y理论 x的理论人性假设“经济人”： 人天生懒惰 管理主要是强迫，控制 希望逃避责任，无大的抱负 物质激励为主要形式y理论的人性假设“社会人”： 工作是自然的事情 自我指挥，自我控制 自我意识和自我实现 多数人具有

6、丰富的想象力和创造力评价：促使企业实行民主管理，尊重个人尊严 和多种需要，关心人与关心生产并重。 权变理论时期 管理新思潮 美国的战略管理 （70年代） 日本的企业文化管理（80年代）人力资源管理的演进20c前 20年代 70-80年代 20c末-21c 经验管理古典管理人本管理战略型管理 大棒加胡萝卜 员工激励与开发 尊重员工需求新概念：人力资源会计、人力资本、团队管理、 知识员工管理等1.3 人力资源管理概述1.3.1 定义：人力资源 一国或一地区具有一定技能，为社会创造物质财富和精神财富、从事智力劳动和体力劳动的人们的总和。人口资源、劳力资源、人力资源、人才资源人力资源管理指的是运用现代

7、化的科学方法，对与一定人力 物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调 配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对 人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制 和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其 才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。是指人力资源的获取、整合、激励及控制调整 的过程。识人 (perception)留人(preservation) 选人(pick)育人(professional)人力资源管理5P模型图用人(placement)1.4 人力资源开发与管理的主要职能与环节选人育人用人留人组织机构设计（部门与岗位设计）人力资源战略规划工作分析与设计 招聘管理培训与发展职业生涯管理领导

8、与激励绩效评估薪酬设计与管理劳动关系管理职能人力资源 规划甄选招聘解聘定向培训绩效考评职业发展满意的劳 资关系确定和选聘有 能力的员工能适应组织和不断更新技 能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平 的能干、杰出的员工环 境环 境组织平台的构建战略规划组织平台组织结构管理团队管理机制企业文化牵引机制责任机制控制机制激励机制文化理念提 炼提升文化推广实 施人才选择人才培养人才使用梳理战略公司战略澄清业务与职能战略澄清企业核心竞争优势发现管控模式组织设计流程优化1.3.3 现代人力资源管理与人事管理的区别(1) 管理视角人事管理： 人力资源管理：视为成本 资源、资本、投资 (2) 工作范围人事管理

9、： 人力资源管理：内涵狭窄，短期导向 外延广阔，宏观、长远具体技术性工作 整体、战略决策_被动反应型 _主动开发 (3) 性质上人事管理： 人力资源管理：非生产非效益部门； 带来效率和效益的生产与效益部门 (4) 在企业中的地位人事管理： 人力资源管理：技术含量低、非专业化、不重视 专业化的、重要的执行层 战略、决策层讨论： o 人力资源管理对企业绩效产生什么样的影响 ？ o 人力资源管理对企业绩效产生影响的机制是 什么？证据： 1994，调查，美国，35个行业968家企业人力资源管理有效性的 一单位变化带来企业绩效5%的变化；人力资源管理高度有效的企 业比人力资源管理一般有效的企业其绩效高出

10、5%1997，调查，美国，293家上市公司人力资源管理有效性的一单 位变化带来企业绩效5%的变化；人力资源管理对绩效的年度净改 进达到44380美元每人人力资源管理与企业财务绩效人力资源管理可以通过对正确的人/方案/实践进行投资来为组织增加价值人力资源管理人力资源管理系统与实践系统与实践强化强化财务绩效财务绩效员工员工满意度满意度客户客户忠诚性忠诚性客户客户满意度满意度员工员工忠诚性忠诚性模型：SEARS公司的员工-顾客-利润链对公司的态 度员工行为服务有帮助货物有价值顾客满意度员工保留度对工作的 态度顾客推荐顾客保留度资产回报经营利润营业额增长员工态度增长5单位顾客满意度增长1.3营业额增长

11、0.5%驱 动驱 动有吸引力的投资场所有吸引力的购物场所有吸引力的工作场所衡量企业中各部门对企业贡献的标准n 生产部门 生产的产品的数量 生产的产品的质量 生产的及时性情况 成本/费用的节省情况n 财务部门 成本控制情况 执行预算情况 最小化组织的税务责任的情况 资金的运作情况n 营销部门 完成企业的销售目标的情况 回款情况 收集市场信息情况 发展客户的情况 市场占有率衡量企业中各部门对企业贡献的标准n 人力资源管理部门 各种人事制度完备情况（全面、科学） 企业的人事管理执行有关法规的情况 员工的工作满意度水平和组织承诺水平 员工的缺勤率/ 员工的离职率 工作中的事故率 员工抱怨的程度 培训工

12、作的有效性如何评估人力资源绩效？人力资源成本控制法（雇佣成本、培训 成本、薪酬成本、福利成本、安全成本 等）人力资源案例研究（指人力资源管理计 划、政策、或实践的成功个案）人力资源目标管理法（人事变动、缺勤 率、工作满意度、人事预算、雇员健康 等）人力资源利润中心（顾客导向、质量第 一与组织绩效紧紧相连）n 对所讨论的工作的职责范围作出说 明，为工作分析人员提供帮助 n 协助工作分析调查n 工作分析的组织协调 n 根据部门主管提供的信息写出工作 说明n 说明工作对人员的要求，为人力资 源部门的选聘测试提供依据 n 面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础 上提出本部门的人力资

13、源计划n 运用公司的评估表格对员工进行绩 效考核 n 绩效考核面谈n 汇总并协调各部门的人力资源计划 n 制定企业的人力资源总体计划n 开发绩效考核工具 n 组织考核，汇总处理考核结果 n 保存考核记录n 开展招聘活动，不断扩大应聘人员 队伍 n 进行初步筛选并将合格的候选人推 荐给部门主管 n 甄选过程的组织协调工作 n 甄选技术的开发人力资源部门的工作部门经理的工作招聘 与 录用工作 分析考核部门经理与人力资源部门的作用人力资 源计划职能n 根据公司及工作要求安排员工，对 新员工进行指导和培训 n 为新的业务的开展评估、推荐管理 人员 n 进行领导和授权，建立高效的工作 团队 n 对下属的

14、进步给予评价并就其职业 发展提出建议n 向人力资源部门提供各项工作性质 及相对价值方面的信息，作为薪酬 决策的基础 n 决定给下属奖励的方式和数量 n 决定公司要提供给员工的福利和服 务n 准备培训材料和定向文件 n 根据公司既定的未来需要就管理人 员的发展计划向总经理提出建议 n 在规定和实际运作企业质量改进计 划以及团队建设方面充当信息源n 实施工作评估程序，决定每项工作 在公司的相对价值 n 开展薪资调查，了解同样或近似的 职位在其它公司的工资水平 n 在奖金和工资计划方面向一线经理 提出建议 n 开发福利、服务项目，并跟一线经 理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训 与 发展薪酬

15、管理部门经理与人力资源部门的作用职能n 营造相互尊重、相互信任的氛围， 维持健康的劳动关系 n 坚持贯彻劳动合同的各项条款 n 确保公司的员工申诉程序按劳动合 同和有关法规执行，申诉的最终裁 决在对上述情况进行调查后作出 n 跟人力资源部门一起参与劳资谈判 n 保持员工与经理之间沟通渠道畅通 ，使员工能了解公司大事并能通过 多种渠道发表建议和不满n 确保职工在纪律、解雇、职业安全 等方面受到公平对待 n 持续不断地指导员工养成并坚持安 全工作习惯 n 发生事故时，迅速、准确地提供报 告n 分析导致员工不满的深层原因 n 对一线经理进行培训，帮助他们了 解和理解劳动合同条款及法规方面 易犯的错误 n 在如何处理员工投诉方面向一线经 理提出建议，帮助有关各方就投诉 问题达成最终协议 n 向一线经理介绍沟通技巧，促进上 行及下行沟通n 开发确保员工能受到公平对待的程序并 对一线经