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1、第1页项目数据库/存档需要展开的程序单文档/文件数据/资料执行程序签合同决策程序或者共同循环起始、终止程序多文档/文件图例说明COSLREPORT02第2页科技研发管理流程目录优化的流程： 1、研发调研管理流程新建的流程 2、研究规划制定流程 3、研究项目立项与实施管理流程 4、外委项目管理流程 5、项目验收管理流程COSLREPORT02第3页1优化后研发规划调研管理流程研发规划调研管理流程 （科技研发管理流程）流程编号 版本号 项目生效日期修改版本编制人：科技研发管理流程 研发规划调研管理流程失效序号序号日期1.适用范围：本流程适用于公司研发规划调研管理所涉及的各项工作 2.控制目的：本流
2、程旨在规范对研发规划调研管理的过程，特别是明确各部门在研发规划调研管 理过程中的职责 3.执行部门：科研管理中心、事业部技术部门、分公司技术部门 4.关键控制点： 4.1 职责明确性：管理流程的主要推动部门是科研管理中心，相关部门给予配合 4.2 分工清晰性：事业部与分公司根据各自搜集的科研信息，按照专业性与地域性的特点 制作本部门的研发规划调研报告 1.本流程的管理者为公司科研管理中心COSLREPORT02第4页研发规划调研管理流程 （科技研发管理流程）流程编号 版本号 步骤责任者具体操作1科研管理中心、事业部、分 公司：科研信息管理人员市场信息的内容包括：竞争对手科研状况，客户动态与客户
3、反馈，相关 政策，国内外技术发展动态等。事业部偏重行业内信息，分公司偏重区 域内信息，科研管理中心偏向宏观层面的信息 2事业部研发部门：科研信息 分析人员根据其专业业务领域内的科研信息搜集分析做出，用于为公司科研管理 中心做出总体市场调研报告做参考，同时为分公司进行区域科研管理服 务提供参考与指导 3分公司研发部门：科研信息 分析人员根据属地内科研状况，结合属地内事业部基地科研状况做出分析，用于 为公司科研管理中心做出总体市场调研报告做参考，同时为事业部进行 区域内科研管理提供参考与指导 4公司科研管理中心：科研信 息分析人员审核并参考事业部与分公司的报告，结合自身搜集的科研信息进行分析 制作
4、公司整体的市场调研报告，为制订公司整体科研规划做参考，同时 作为事业部与分公司进行科研管理的指导与参考 5公司高层：科研管理中心总 经理或分管副总对公司整体的科研规划调研报告审核，签字并提出意见6公司科研管理中心：科研信 息分析人员保管科研规划调研报告并反馈给事业部与分公司相关部门，使其了解整 体科研状况COSLREPORT02第5页研发规划调研管理流程 （科技研发管理流程）流程编号 版本号 分公司科研管理中心事业部事业部基地搜集科研信息搜集科研信息公司高层事业部行业半年/年度报告分公司地区半年/年度报告公司调研报告草案审批是否否审批公司调研报告是否反馈给事业部反馈给分公司存档搜集科研信息制作
5、调研报告搜集科研信息COSLREPORT02第6页2 新建科研规划管理流程图科研规划管理流程 （科技研发管理流程）流程编号 版本号 项目生效日期修改版本编制人：科技研发管理流程 科研规划管理流程失效序号序号日期1.适用范围：本流程适用于公司科研规划管理所涉及的各项工作 2.控制目的：本流程旨在规范对科研规划管理的过程，特别是明确各部门在科研规划管理过程中 的职责 3.执行部门：科研管理中心、分公司、事业部 4.关键控制点： 4.1 完整性：科研规划的制订需要事业部、分公司根据自身调研报告作出建议，由科研管 理中心结合分公司事业部的建议作出公司整体的科研规划。 4.2 可调整性：科研管理中心根据
6、本年度的科研规划执行状况，对公司现有的科研工作做 出分析，以对来年的科研规划进行调整 1.本流程的管理者为公司科研管理中心COSLREPORT02第7页科研规划管理流程 （科技研发管理流程）流程编号 版本号 步骤责任者具体操作1科研管理中心：科研 规划管理岗位根据科研规划调研报告编写公司年度科研规划，完成年度科研规 划草案提交公司高层审核2事业部、分公司科研 管理部门根据科研规划调研报告结合本部门的科研工作状况对公司年度科研 规划提出建议3公司高层：科研管理 中心总经理或公司副 总对科研管理中心提供的年度科研规划草案进行审批并提出自己意见 ，发还科研管理中心4科研管理中心：科研 规划管理岗位根
7、据公司高层审批情况修正并完成年度科研规划 文本，存档后发送 事业部与分公司，作为科研工作的指导5科研管理中心科研规 划管理岗位科研管理中心根据本年度的科研规划执行状况，结合事业部与分公司的 意见，对公司现有的科研工作做出分析，以对来年的科研规划进行调整COSLREPORT02第8页科研规划管理流程 （科技研发管理流程）流程编号 版本号 公司高层科研管理中心事业部与分公司科研规划调研报告草拟年度研究规划年度研究规划草案相关部门修改草案审批执行根据企业发展战略的调整 和市场技术状况的变化,调 整下一年度研究规划存档是否同意年度科研规划文本是否本部门研究规划建议反馈给事业部分公司COSLREPORT
8、02第9页3 研发项目立项与实施管理流程 研发项目立项与实施管理流程 （科技研发管理流程）流程编号 版本号 项目生效日期修改版本编制人：科技研发管理流程 研发项目立项与实施管 理流程失效序号序号日期1.适用范围：本流程适用于公司研发项目立项与实施管理涉及的各项工作 2.控制目的：本流程旨在规范对研发项目立项与实施管理的过程，特别是明确各部门在研发项目 立项与实施管理过程中的职责 3.执行部门：科技委员会、科研管理中心、各事业部 4.关键控制点： 4.1 职责明确性：在本管理流程中，科研管理中心是主要的推动部门，其他各部门与其配 合，为其提供支持 4.2 分工明确性：科研管理中心与科技委员会根据
9、各自权限完成不同项目立项的论证 1.本流程的管理者为公司科研管理中心COSLREPORT02第10页研发项目立项与实施 管理流程 （科技研发管理流程）流程编号 版本号 步骤责任者具体操作1事业部科技部门：项 目管理岗位每年年底根据事业部的科技需求，向科研管理中心提出科技攻关、国 产化立项建议书 2科研管理中心：项目 管理岗位每年年底根据对公司整体科研状况的把握，制作科研管理中心的科技 攻关、国产化立项建议书 ，汇总事业部的建议书，组织统一的项目技 术经济论证，并组织相关部门人员进行150万元以下的项目论证并形成决 策 4科技委员会组织相关部门人员进行150万元以上的项目论证并作出决策，将结果反
10、馈 给科研管理中心 5科研管理中心：项目 管理岗位结合本中心与科技委员会关于项目论证的决策制作研究设计书，并 排出下年度科研计划6科研管理中心：项目 管理岗位依照年度科研计划开展各科研项目，监督控制科研项目的完成状况COSLREPORT02第11页研发项目立项与实施 管理流程 （科技研发管理流程）流程编号 版本号 科技委员会各事业部科研管理中心科技攻关、国产化立项 建议书科技攻关、国产化立 项建议书 组织技术经济论证论证150万元 以上的项目组织相关部门人员进行150 万元以下的项目论证是否通过是否通过不立项不立项否否是是确定立项研究设计书 下年度科研计划项目实施存档COSLREPORT02第
11、12页4 外委项目管理流程外委项目管理流程 （科技研发管理流程）流程编号 版本号 项目生效日期修改版本编制人：科技研发管理流程 外委项目管理流程失效序号序号日期1.适用范围：本流程适用于公司外委项目管理所涉及的各项工作 2.控制目的：本流程旨在规范对外委项目管理的过程，特别是明确各部门在外委项目管理过程中 的职责 3.执行部门：各事业部作业单位、各事业部计财部、分公司计财部、分公司市场营销部、公司市 场营销部 4.关键控制点： 4.1 职责明确性：在本管理流程中，科研管理中心是主要的推动部门，其他各部门与其配 合，为其提供支持 4.2 分工明确性：科研管理中心负责外委项目的总体监督控制，外委单
12、位负责具体的项目 操作 1.本流程的管理者为公司科研管理中心COSLREPORT02第13页外委项目管理流程 （科技研发管理流程）流程编号 版本号 步骤责任者具体操作1科研管理中心：项目 管理岗位根据去年年底制作的年度科研计划开展科研项目，发现部分立项项 目应该由公司以外的单位来协助运做，则由科研管理中心项目管理人员 组织进行评审，确认是否需要进行项目外委，如确认需要外委进入下一 步骤 2科研管理中心：项目 管理岗位组织项目招标，发送标书，对参与投标的单位进行资质审查，组织谈判 ，审核投标方标书文本，最终确定中标方，将结果反馈科研管理中心高 层或公司高层 4科研管理中心：项目 管理岗位 外委单
13、位共同进行外委项目运做，科研管理中心负责监督控制项目运行，外委单 位负责具体项目研究的实施操作COSLREPORT02第14页外委项目管理流程 （科技研发管理流程）流程编号 版本号 科研管理中心高层/公司高层科研管理中心外委单位组织招标立项建议书 组织技术经济论证进行评审年度科研计划 是否审核通过否是参与投标外委单位资质 调查报告 组织招标谈判审核标书文本，选择中标方是否审核通过是否签定合同存档 合同执行监督指导发送标书收到标书递送标书反馈COSLREPORT02第15页5 项目验收管理流程项目验收管理流程 （科技研发管理流程）流程编号 版本号 项目生效日期修改版本编制人：科技研发管理流程 项
14、目验收管理流程失效序号序号日期1.适用范围：本流程适用于公司项目验收管理所涉及的各项工作 2.控制目的：本流程旨在规范对项目验收管理的过程，特别是明确各部门在项目验收管理过程中 的职责 3.执行部门：科研管理中心、科研项目承担方、专家小组 4.关键控制点： 4.1 职责明确性：在本管理流程中，科研管理中心是主要的推动部门，其他各部门与其配 合，为其提供支持 4.2 真实性：验收结果中，科研管理中心把握验收检验的审查权，监督控制验收过程，确 保验收结果真实 1.本流程的管理者为科研管理中心COSLREPORT02第16页项目验收管理流程 （科技研发管理流程）流程编号 版本号 步骤责任者具体操作1
15、项目承担方（无论是 否外委）：项目管理 岗位项目完成后提交项目验收申请报告与技术成果资料给科研管理 中心2科研管理中心：项目 管理岗位审核项目承担方提供的资料，如果通过，则组建专家验收小组对项目承 担方完成的项目进行验收3专家验收小组验收项目承担方项目，向科研管理中心提交验收报告，描述验收结 果与验收意见4科研管理中心：项目 管理岗位审查验收报告的真实性与完整程度，通过后反馈给项目承担方5项目承担方：项目管 理岗位按照专家验收小组提出的意见修改完善技术成果等报告6科研管理中心：项目 管理岗位将相关技术成果资料存档管理COSLREPORT02第17页项目验收管理流程 （科技研发管理流程）流程编号
16、 版本号 项目承担方专家验收小组科研管理中心项目完成项目验收申请报告 技术成果资料是否审核通过否是组织项目验收成立专家验收小组专家组进行审查汇总专家验收小组 意见进行修改完善技术成果存档是否审核通过否是COSLREPORT02第18页附录：流程变更的相关原因COSLREPORT02第19页组织结构变动的原因：职责与资源不对称，造成一事两 办，科研发展战略方面的工作资源不集中科研发展规划战略规划部研究中心科研信息部门科技发展岗IT人员科技发展战略是职 能战略，与公司总体 战略不在一个层次 科技发展岗不具备 制定战略的完整资源具备制定战略的资 源 但由于职责与资源 的剥离，由于双方都 牵涉到战略制订的具 体操作，容易形成分 歧 战略直接影响到科 研实施，紧密度高与公司科技研发相 关性不大 公司如果要建立完 善的信息系统，需要 专门的IT部门剥离合并变动原因在组织、流程和 制度优化报告
