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1、人文社科系 雷雯QQ:964610896 人力资源管理概论薪酬管理2纲要一、薪酬管理概述二、基本薪酬三、激励薪酬和福利一、薪酬管理概述3报酬的含义u员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西。u报酬分为：内在报酬、外在报酬n 内在报酬：员工由工作本身所获得的心理满足和心理收益。n 外在报酬：员工所得到的各种货币收入和实物（货币报酬、非货币报酬）。u货币报酬又分为n 直接报酬：如工资、绩效奖金、股票期权、利润分享等。n 间接报酬：如保险、带薪休假、住房补贴等。4报酬体系的构成间接报酬l保险 l带薪休假 l住房补贴 l直接报酬l工资 l绩效奖金 l股票期权 l利润分享 l报酬外部
2、报酬财务报酬内在报酬l决策的参与 l工作的自主性 l个人的发展 l活动的多样性 l挑战性的工作 l非财务报酬l宽敞的搬动室 l私人秘书 l动听的头衔 l特定的停车位 l5薪酬的含义u员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，简言之，薪酬就相当于报酬体系中的货币报酬部分。u在企业中，员工的薪酬一般由三个部分构成：n基本薪酬n激励薪酬n间接薪酬6薪酬管理的含义（1）u薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，进行薪酬调整和薪酬控制。u薪酬结构指企业内部各个职位之间薪酬的相互关系，它反映了企业支付的薪酬的内部一致性。u薪
3、酬形式则是指在员工和企业总体的薪酬中，不同类型的薪酬的组合方式。7薪酬管理的含义（2）u薪酬调整是指企业根据内外部各种因素的变化，对薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式进行相应的变动。u薪酬控制指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过重的财务负担。8薪酬管理的含义（3）全面理解薪酬管理的含义，需要注意：u薪酬管理必须服务企业的经营战略，要为战略的实现提供有力的支持。u薪酬管理不仅是让员工获得一定的经济收入，还要引导员工的工作行为，激发他们的工作热情。u给员工发放工资只是薪酬管理最低层次的活动。9薪酬管理的意义u有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工。u有效的薪
4、酬管理有助于实现对员工的激励。u有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效。u有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化。u值得注意的是，企业中存在的很多问题是薪酬管理所不能解决的，而必须依靠人力资源管理的其他职能解决。10企业各类人员关注的问题排序管理者专业人员事务人员钟点工 1薪酬晋升薪酬薪酬 2晋升薪酬晋升稳定 3权威挑战性管理尊重 4成就新技能尊重管理5挑战性管理稳定晋升11薪酬管理的原则u合法性原则u公平性原则u及时性原则u经济性原则u动态性原则12合法性原则薪酬管理应遵循的最基本原则u企业的薪酬管理政策要符合国家法律和政策的有关规定。u保障劳动者的合法权益、维护社会稳定和经济健康发展。u各国制
5、定相关法律对企业薪酬体系施加约束力和影响力。13公平性原则u薪酬管理应遵循的最重要原则，亚当斯的公平理论是公平性原则的理论基础（公平原则与平均原则有本质区别）。u公平性包括以下三种形式：n 外部公平性n 内部公平性n 个人公平性14及时性原则u薪酬是员工的生活的主要来源，如果不能及时发放，势必会影响到他们正常的生活。u薪酬是一种重要的激励手段，其中激励薪酬是对员工有效行为的一种奖励。15经济性原则u企业支付薪酬是应当在自身可以承受的范围内进行。u设计的薪酬水平应当与企业的财务水平相适应。u超出承受能力带来负担。u 有效的薪酬管理应当在竞争性和经济性间找到恰当的平衡点。16动态性原则u企业面临的
6、内外部环境处于不断变化之中。u根据环境因素的变动随时调整，以确保企业薪酬的适应性。u企业整体的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式保持动态性。u员工个人的薪酬具有动态性。17影响薪酬管理的主要因素影响薪酬管理的主要因素企业外部因素企业内部因素员工个人因素l法律法规 l物价水平 l劳动力市场的状况 l其他企业的薪酬状况l企业的经营状况 l企业的发展阶段 l企业的财务状况l员工所处的职位 l员工的绩效表现 l员工的工作年限18不同经营战略下的薪酬管理经营战略经营重点薪酬管理成本领先战略l一流的操作水平 l追求成本的有效性l重点放在与竞争对手的成本 比较上 l提高薪酬体系中激励部分的 比重 l强调生产率 l
7、强调制度的控制性及具体化 的工作说明创新战略l产品领袖 l向创新性产品转移 l缩短产品生命周期l奖励在产品以及生产方法方 面的创新 l以市场为基准的工资 l弹性/宽泛性的工作描述 客户中心战略l紧紧贴近客户 l为客户提供解决问题的方法 l加快营销速度l以顾客满意为奖励的基础 l有顾客进行工作或技能评价19企业不同发展阶段下的薪酬管理企业发展阶段开创成长成熟稳定衰退再次创新薪酬 形式基本薪酬低有竞争力有竞争力高高有竞争力激励薪酬高高有竞争力低 无高间接薪酬低低有竞争力高高低20薪酬管理与人力资源管理其他职能的关系u薪酬管理与职位分析的关系u薪酬管理与人力资源规划的关系u薪酬管理与招聘录用的关系u
8、薪酬管理与绩效管理的关系u薪酬管理与员工关系管理的关系21纲要一、薪酬管理概述二、基本薪酬三、激励薪酬和福利二、基本薪酬22基本薪酬基本薪酬的设计：u内部公开性：通过职位评价实现。u外部公开性：通过薪酬调查实现。23基本薪酬设计流程图职位分析职位评价薪酬调查，建立薪酬曲线确定薪酬等级24职位评价的含义u指借助一定方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。u职位评价的方法包括：n 排序法n 归类法n 要素比较法n 要素计点法25职位评价的方法评价是的参照系方法的性质非量化的方法量化的方法其他的职位排序法要素比较法既定的尺度归类法要素计点法26排序法u直接排序法：从整体上来判断各个职位价值的相对
9、大小。u交替排序法：根据职位的总体判断，按照重要性或者对企业的贡献度的高低顺序将职位依次进行排列。u配对比较法：将待评的职位进行两两比较，以最终的结果对职位做出排序。27配对比较法举例ABCDEF总计A+0+4B+0+01C+-3D0-4E0+0F0+228标记解释u横向比较，比其他职位价值大的，记“+”。u与其他职位价值相等，记“0”。u比其他职位价值小的，记“”。u最后统计净“+”的个数。29归类法按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的职位评价方法。u首先确定出职位等级的数量。u其次选择报酬因素。比如，在美国联邦政府的分类体系中，报酬要素包括：工作的复杂度和灵活度、接受和实施的监
10、督、所需的判断能力、要求的创造力、人际工作关系的特点和目的、责任、经验以及要求的知识水平；u最后根据各个职位的职位说明书，对照确定好的标准，将职位归入与等级定义相同或最相近的职位等级中去。30要素比较法u 一种比较复杂的职位评价方法，它不再单纯地比较职位的相对价值大小，而且把新的薪酬加入进来因素。u要素比较法的步骤：n 确定报酬要素（工作责任、工作技能、努力程度和工作条件）。n 选择典型职位。n 按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序，有几种报酬要素 ，相应的就要进行几次排序。n 确定每一典型职位个报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次 进行排列。n 剔除不合理的典型职位。n 确定其他职
11、位的薪酬水平。31心理要求的定义举例要素名称：心理要求 定 义：1、心理特征，例如智力、记忆力、推理能力、语言表达能力等；2、基础教育，例如数学、对世界大事的了解程度等；3、专业知识，例如化学、工程学、会计学、管理学等。 32报酬要素报酬要素是指各个职位都具有的对职位价值起影响作用的因素。报酬要素一般从工作职责、工作技能、努力程度和工 作条件四个方面考虑。要素类别要素名称工作职责战略实现责任风险控制责任指导沟通责任沟通协调责任 工作条件工作伤害工作环境舒适性 33报酬要素排序举例心理要求身体要求技术要求职责工作条件职位A14112职位B31344职位C23233职位D4242134典型职位的工
12、资率排序小时工资心理要求身体要求技术要求职责工作条件职位A9.84.0(1)0.4(4)3.0(1)2.0(1 )0.4(2)职位B5.61.4(3)2.0(1)1.8(3)0.2(4 )0.2(4)职位C6.01.6(2)1.3(3)2.0(2)0.8(2 )0.3(3)职位D4.01.2(4)1.4(2)0.4(4)0.4(3 )0.6(1)35要素比较等级示例小时工资心理要求身体要求技术要求职责工作条件0.10.2职位B职位B 0.3职位C 0.4职位A职位D职位D职位A0.50.6职位D 0.7职位C （职位E）（职位E）0.8 0.936要素比较法的优缺点u优点n 客观准确，能将人为
13、因素的影响降至最低。n 每一步骤都有详细的说明，有助于评价人员作出正确的判断，也比较容易向员工解释。u缺点n 操作复杂，比较费时。n 每次评价都需要调查典型职位的薪酬水平，增加了评价的成本。37要素计点法根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小的，其操作步骤如下：u确定报酬因素；u对每个报酬因素划分成不同的等级并且对报酬要素和各个等级的含义作出清晰的界定；u确定各个报酬要素及其内部各等级的点值；u进行评价。38报酬等级划分和含义的界定要素名称：指导监督责任 要素定义：指任职者在正常的权力范围内所承担的正式指导、监督、评价等方面的责 任。责任的大小根据任职者直接指导和监督的人员数量
14、及其层次进行判断。等级等级说明1不指导监督任何人，只对自己的工作负责2指导、监督2名以下普通员工（含2名）3指导监督3-6名普通员工和1-2名基层管理人员4指导监督7名以上普通员工和3-4名基层管理人员5指导监督5名（含5名）以上基层管理人员39点数分配的举例要素名称权重点数等级划分等级点数战略实现责任25% 1251 2 3 4 525 50 75 100 125风险控制责任20% 1001 2 3 425 50 75 100指导监督责任15% 751 2 3 4 515 30 45 60 7540点数分配的举例（续前表）要素名称权重点数等级划分等级点数沟通协调责任20% 1001 2 3
15、425 50 75 100工作伤害10% 501 2 318 34 50工作环境舒适性10% 501 2 3 414 26 38 50合计100%50041对某职位进行评价的举例要素名称所处的等级 对应的点数战略实现责任5125风险控制责任 4100指导监督责任460协调沟通责任375工作伤害118工作环境舒适性226点数合计40442要素计点法的优缺点u优点n 要素计点法是一种量化的方法，可以对不同性质的职位进行衡量比较，评价的结果更为准确，也更容易让员工接受。n 它除了可以比较出个职位相对的价值大小之外，还可以衡量出价值大小的差距，更有利于进行基本薪酬的设计。u缺点n 尺度的设计比较麻烦，
16、操作起来也比较费时。n 并不能完全消除主观因素的影响，要素指标的选择、权重和点数分配也会受到主观判断的影响。43薪酬调查u收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪 酬水平的过程，根据薪酬调查的结果，结合职位评价的结果 和企业自身的薪酬策略，就可以确定出个职位具体的薪酬水 平。u薪酬调查的实施步骤n 选择需要调查的职位n 确定调查的范围n 确定调查的项目n 进行实际的调查n 调查结果的分析44薪酬曲线u 薪酬调查结束后，将调查分析的结果和工作评价的结果结合起来，就可以建立企业的薪酬曲线。薪酬曲线是各个职位 的市场薪酬水平和评价点数或者序列等级之间的关系曲线。u 一般来说，薪酬调查的结果和工作评价的结果，即外部公平性和内部公平性是一致的，也就是市场薪酬水平和评价点 数或者序列等级确定的薪酬点都分布在薪酬曲线周围。u企业要根据自己的薪酬策略对薪酬曲线做出调整。45要素计点法下薪酬曲线举例01002007001 0007 000市场平均 薪酬水平 （元）职位评价点数薪酬
