明基收购西门子手机业务

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1、企业史案例之海外收购明基收购西门子手机业务 BenQ的业务分布 明基友达集团于1999年成立。为光电、数字媒 体和网络通讯领域的大型专业化集团公司。旗下 拥有包含明基电通在内的多家独立子公司：明基 电通（BenQ Corporation）、友达光电（全球 前三大液晶显示屏幕设计产销公司）、佳世达科 技、达方电子、达信科技、达兴材料、威力盟电 子、瑞鼎科技、达虹科技、明基逐鹿、达运精密 与明基医院等。集团公司掌握关键零组件，以水 平整合、垂直分工的方式互享资源和相互协调。 明基电通横跨3C领域；友达光电从事平面显 示器的研发制造，拥有等离子显示器（PDP）和 液晶显示器（LCD）两大生产线；达方

2、电子从事 通讯与精密元件的研发制造，产品包括台式及笔 记本电脑键盘、精密陶瓷元件和RF（射频）元件 ；达信科技主要制造储存媒体和偏光膜；瑞鼎科 技主要提供LCD驱动芯片；明基逐鹿主要提供企 业信息化软件、解决方案（IT管理咨询）和培训 服务。2007年明基友达集团总营业额达230亿美 元（明基电通为18.3亿美元） 。明基电通简介 1984年成立；1986年以单色显示器、电源供应器 、工程工作站为主营产品 。 1989年产品定位为电脑外设专业厂商 。 1992至1996年，营业收入成长了九倍。其间，从 1994年起，采取代工与自有品牌相结合的方式培 养手机事业。由于具有成本优势，曾是包括西门

3、子、摩托罗拉和诺基亚的主要代工厂商。 2001年12月宣布自创新品牌BenQ 2002年6月24日出版的美国商业周刊 (Business Week)，将明基BenQ评为 “2002年全球前100大IT企业”的第十三位， 并高居全球电脑及外设类企业的第六位。 2003年2月，国际知名财经类杂志福布斯 (Forbes)以明基董事长李焜耀为封面人 物，以长达4页的篇幅报道了明基自创立 BenQ以来的品牌成长之路。 成功转型为电子通讯公司。四大事业群： 视讯、数字媒体、影像存储和网络通讯。 视讯产品：包括液晶显示器、CRT（阴极 射线显像管）显示器等。 数字媒体产品：Joybook、Joybee、投影

4、 机、等离子显示器和液晶电视等。 影像存储产品：包括扫描仪、数码相机、 光驱、刻录机、DVD、视听小精灵、盘片 等 网络通信产品：包括无线网络（包括Q- desk桌面系列、键盘和光电鼠标）等。公司营运规模固然重要，但成为一影响 消费者生活型态的企业更为重要。 明基电通董事长 李焜耀西门子简介 成立于1847年；总部设于德国柏林和慕尼 黑；全球最大的电气工程和电子公司之一 ；全球员工约44万人；业务集中在六大领 域：信息通讯、自动化与控制、电力、交 通、医疗和照明。2004年 2003年 2002年 销销 量 5110万部 3910万部 3330万部 销销售 额额 49.79亿亿欧元 44.74

5、亿亿欧元 42.81亿亿欧元净净利 润润 -1.52亿亿欧元 2700万欧元 8200万欧元 2004年亏损1.52亿欧元 西门子手机业务2005年9月明基宣布成功收购西门子 的手机部门；成立明基移动（BenQ Mobile）公司；总部设于慕尼黑。 据双方签订的协议：1. 自2005年10月1日 起，西门子手机事业体在净值无负债的基 准下，将资产完全移转至明基，包括坎普 林堡（德国）和马瑙斯（巴西）的生产线 ，总部以及市场和销售机构。 2. 今后中国市场手机业务的各种商业活动 都将在BenQ - Siemens合资公司的名义下 进行，明基承诺3年内将充分利用西门子手 机原先在中国设置的机构的作

6、用。3. 从10月1日起，西门子将授权明基使用 Siemens手机品牌商标18个月，以BenQ- Siemens共同命名的品牌手机也将从那时 起维持5年的使用权。4. 西门子将清偿5亿欧元债务，并提供2.5 亿欧元用于支持BenQ手机事业的发展，使 之成为全球领导品牌。此外，西门子还以 5000万欧元的价格收购明基2.6%的股份， 成为明基的策略股东。 明基从此分文未付收购了西门子的手机 业务。但作为代价须完全接纳6000多名员 工。 明基董事会主席兼CEO李焜耀说：“收 购西门子手机业务后，明基迅速接近了成 为世界领先手机厂商的目标。” 西门子总裁兼CEO柯菲德说：“明基和 西门子的业务具有

7、非常理想的互补性。西 门子的优势将和明基极为成功的消费业务 相结合。除此之外，双方还在地理分布上 互补。这将使已在亚洲非常强势的明基得 以进入西门子占据领导地位的欧洲和拉美 市场。”2006年12月9日下午，明基电通李焜 耀宣布：一年前明基收购西门子手机部门“ 已被证明失败”，明基为此亏损8.4亿欧元（ 10.7亿美元) 。“资金黑洞” 李焜耀发现西门子手机部门已经从几年前 的风光无限变成“资金黑洞”。 从收购之日起，日亏损额高达120万欧元（ 即年亏损4亿3千800万欧元）。 2005年第四季度，明基的总体营业亏损达 90亿新台币、净亏损达60亿新台币。在并 购西门子手机部门后的三个季度内，

8、明基 的营业亏损和净亏损分别达267亿新台币和 135亿新台币。 明基曾公开表示可以在一年内扭亏；准备8 亿欧元，计划用2年时间消化可能带来的亏 损。 按照李焜耀当初的设想，预计明基 2005年 第四季度亏损1.5亿欧元，2006年亏损5亿 欧元，并在2006年年底实现扭亏，这样除 掉西门子补贴的2.5亿欧元，至少还要亏损4 亿欧元。公司决定准设两倍的亏损额，即8 亿欧元 ，但2006年年底，原来以双倍预计 设定的“亏损准备金”，已全部耗尽。原因是销售不振 当时的诺基亚的市场占有率已超过30 （其次摩托罗拉、索爱和三星）。由于这 一市场格局难于撼动，因此继续亏损。 正式宣布收购西门子后，曾表示

9、年销售量 将超过5000万部，希望成为全球第4大手机 品牌。企业文化 明基在并购西门子手机业务后，曾计划在3 个月内推出外观酷似摩托罗拉V3的3G手机 EF81，拯救下滑的西门子手机市场份额。 由于新公司反应速度过慢，手机的推出速 度比销售旺季慢了近半年，导致明基丧失 了最好的时机。同时，摩托罗拉的明星机 型V3，已经横扫全球手机市场，并在赚取 了足够利润后降价。 曾文祺说：“西门子的特长是做磁悬浮列车 ，可是用做磁悬浮列车的速度做手机这种 快速电子消费品，结果可想而知。” 明基中国手机业务负责人姚鸿洲曾说：“明 基曾计划把在欧洲热销的3G机型改为适合 中国的2G版本，但德国总部（明基移动）

10、先说要3个月，后来居然讨论了半年，而产 品报告从50页增加到了100页，高管都看不 完。” 此外，还有德国员工的高额的人力成本， 以及新公司的整合效率低下等原因。 2006年9月28日，明基电通宣布不再继续 投资明基移动，并向当地法院申请无力清 偿保护，将3000多名当地工人的未来推给 德国政府。 西门子CEO柯菲德则说：“西门子当初选择 出售手机部门给明基，一个重要因素就是 该公司同意继续在德国开展业务。刚刚入 主一年多就撒手不管，西门子有被愚弄的 感觉。” 德国市场调查机构嘉特纳调查结果显示 ：明基这一“大手笔”看似一记妙招，甚至 还使股价短期上扬。但这在强调企业社会 责任的欧洲，可是一枚

11、不小的炸弹。明基 品牌形象肯定会受负面影响，估计电信服 务业者会把明基西门子双品牌的手机下架 ，甚至还会影响中国企业在德国和欧洲的 并购活动。德国北威州州长吕长吕 特格尔斯：明基在接手的时时候，向西门门子保证证德 国的3350员员工不会被解雇并宣称5年后仍会 在德国生产产手机。这这件事十分令人愤愤怒， 不能这这么简单简单 就结结束。至2006年末，明基市值蒸发40% 2007年1月4日，明基移动由于无法寻找到 整体买家被迫启动破产程序。其间，位于 德国慕尼黑和Kamp-lintfort的工厂停止所 有生产。 西门子已与明基（德国）子公司和德 国当地政府达成协议，共同设立一家过渡 性“破产委托公

12、司”，以帮助被裁员工转业 和再就业，将额外提供2400万欧元（约 3000万美元）。按计划，该公司于2007年 1月1日开始运作，为期1年。 明基移动关闭后，迅速引发明基全球 手机业务下滑的“雪崩”效应，正常运营陷 入停滞状态。 当时明基移动欠各地分公司的资金约 为1亿欧元，由于资金链断裂，明基在很多 国家的分公司已不得不关闭。如关闭在英 国和法国等地的分公司，此外，还使包括 巴西、阿根廷和台湾等地的工厂陷入停滞 。并且使母公司的财务状况恶化。不得 不出售在其他公司中的投资股份。李焜耀 称：“这部分资金大约有150亿元人民币。”殃及上游 受明基移动拖累，上游供应商英飞凌（德 国芯片制造商）于2

13、006年和2007年共计损 失2.8亿美元。后进入重组。全球裁员400 人，其中在德国裁员200人。此次重组将花 费约3000万欧元（约合3773万美元）。 由于2006年明基手机业务在中国市场仍实 现30的营业额增长；并预计2007年将实 现50的增长。明基手机开始重心转移 因此，明基决定关闭全球的其他手机生产 基地（关闭后营运成本将压缩至此前的1/4 ）。 并把这些产能转移至中国上海的新工 厂（2007年第3季度前完成）。把销售点从 600多个扩大到1000个， 明基称：“中国和印度拥有全球超过1/3的人 口，但在中国市场还有巨大潜力的情况下 ，我们（明基）就试图通过并购一步进入 全球手机的领军企业行列，这种捷径已经 被证明是走不通的。” 李焜耀也对媒体称，在并购失败后，明基 将放弃和洋巨头比拼全球规模的思路，转 而立足中国国内手机市场。 但在2008年3月，明基宣布其手机将完全退 出中国内地市场。 2008年11月，西门子为明基移动的破产支 付3.24亿美元，用于偿还被裁员工及其他债 务。国外的企业家花在战略研究上的时间占 全部工作时间的60%。因此，认真和科学 地制定企业战略，灵活和有效地运作企业 资源是企业领导人的首要职责。