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1、联想集团并购整台I B MP C 业务问题研究3 联想集团成长历程及其能力的演化3 1 联想集团简介1联想集团的前身是1 9 8 4 年由中科院计算机所投资2 0 万元，柳传志等1 1名科研人员创办，公司名称为“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”。1 9 8 6 年联想汉卡L X 8 0 诞生，经过不断开发、完善，形成了8 个软件版本、6个型号的联想汉卡系统，并于1 9 8 8 年获得国家科技进步一等奖，同年，香港联想电脑有限公司成立。1 9 8 9 年1 1 月，新技术发展公司正式更名为北京联想计算机集团公司。1 9 9 0 年首批联想电脑投放市场，联想由进口电脑代理商转变为拥有自己品
2、牌的电脑生产商和销售商，同年联想电脑通过鉴定和“国家火炬”计划验收。1 9 9 2 年，联想推出“家庭电脑”概念，联想“1 + 1 ”电脑投入市场。1 9 9 4 年，联想推出国内第一台“5 8 6 ”个人电脑，同年，联想在香港证券交易所上市( 股票编号0 9 9 2 H K ) ，是香港恒生指数成分股。2 0 0 0 年，联想集团改制为联想控股，并分拆出联想集团、神州数码、融科置地、联想投资。2 0 0 3 年4 月，联想集团启用新标识I 舶o v o 取代原有的英文标识L e g e n d ，并在全球范围内使用。2 0 0 4 年3 月，联想集团成为首家进入国际奥委会全球合作伙伴的中国企
3、业。联想集团经过2 0 多年的发展至今已成为在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2 0 0 3 财年营业额达到2 3 1 亿港元，目前拥有员工1 00 0 0 余人。2 0 0 3 年，联想电脑的国内市场份额达2 8 9 9 ( 数据来源：I D C ) ，从1 9 9 6 年至2 0 0 3 年连续8 年位居国内电脑销量第一，至2 0 0 4 年3 月底，联想集团已连续1 6 个季度获得亚太市场( 除日本外) 第一( 数据来源：I D C ) ：2 0 0 2 年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五名，其中消费电脑世界排名第三。3 联想集团成长历程及其能力的演化3 2 联想集团各阶段
4、能力分析3 2 1 创业初期1 9 8 4 年1 0 月，由中科院计算机所投资2 0 万元，联想集团的前身“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”成立，与同时期的公司一样，创业者并不知道公司的发展方向在哪里，正如凌志军在联想风云中写到：“他们并不是天生的企业家，不是技术的先知，也不是资产的拥有者，虽然在计算机科学领域耕耘多年，却不知道个人计算机是什么东西，在迈出第一步的时候，还不知道该朝哪里走，那时候他们对公司的未来之路一无所知。”2经过一系列挫折与摸索后，联想创业者开始分析环境与自身优势所在，每个人都会选择看似最容易走通的路去走，每个人都会选择自己更为熟悉的路去走，每个人都会选择依赖自己拥
5、有资源的路去走，这就是路径依赖( P a t hD e p e n d e n c e ) ，指的是事物发展的未来走向受制于其发展的历史。企业的行为不是随机的，它是沿着某一路径或轨迹进行的，而决定这一路径的因素就是建立在企业的历史积累上的能力，一方面表现为企业发展前期过程中凝聚的能力存量，另一方面这个能力存量又决定了现在及未来企业发展的能力趋向3 。很多学者认为企业能力印证了企业发展的历史，具有历史依存性，是企业特殊历史进程的产物，将其概括为企业的“管理遗产”。联想的创业者都是中科院计算机所的研究员，在计划经济时期长期从事开发大型计算机的工作，对于电子相关领域比较熟悉，因此他们决定利用这一优势
6、来展开公司经营。通过努力获得了为中科院购买的计算机验收、组装、培训、维修的业务，取得了企业发展的资本积累。联想创业者逐渐从研究员向企业经营者转变，在初期联想没有发展出新的能力而是利用自身能力的存量对电子集成电路领域的知识维持公司的生存，推动公司的成长，也正是他们认识到自身的优势能力，在后来的发展中联想再也没有远离电子领域。1 9联想集团并购整合I B MP C 业务问题研究3 2 2 联想汉卡时期经过一年的市场经验积累，联想创业者开始思考如何更进一步的利用对电子领域的知识扩大企业发展。当时中国已有至少l l 万台个人计算机，但在使用中只能在英文环境中运行，因此让机器识别汉字成为研究者的目标。联
7、想汉卡只是当时国内十几种汉字系统中的一种，与众不同之处在于它的“联想功能”，它利用了中国文字中词组和同音字的特性，建立起自己的汉字体系，使汉字录入的速度由此提高了至少两倍。并很快得到市场回报，1 9 8 5 年联想实现了3 0 0万元的销售收入，完成了初步的原始积累。曩i 爱 = j j；奢蓐? 。 # ；+。巍6 帮。黛蒜 魏_ 錾；一S O 叶O O q 釉帅。2 0 0 0 0 、“1 S 0 0 0 1 9 3 51 9 8 6l1 9 8 7I1 9 8 8l1 9 8 9I1 9 9 01 9 9 11 9 9 2系列1 11 0 01 3 0 06 5 0 03 1 8 44 5
8、 2 25 2 8 7 ：2 2 0 0 0 i2 1 2 9 1图3 - - 1 联想式汉卡销量图41 9 8 6 年开始，公司对联想汉卡不断开发完善，形成了8 个软件版本，6 个型号的联想汉字系统，广泛应用于6 大领域，获得了国家科技进步一等奖。截止1 9 9 2 年1 0 月，汉卡累计销售超过6 00 0 0 套( 见图3 1 ) ，这意味着全国的微机中每l O 台就有1 台装了联想汉卡。联想汉卡对联想集团来说意义重大，不但使公司由小公司迅速成长而且为今后的发展打下了基础，正如陈惠湘所说：“从联想汉卡开始，联想人才真正明白自己的优势所在”。5 新技术发展公司也为此更名为联想计算机集团公司
9、。在这一阶段，联想通过能力的边际搜寻，利用已有能力的存量发展衍生出新的能力，针对国内市场上对个人微机汉化系统2 0篓l囊臻攀囊麓攀嘎罐驾备g，豁瓤醇；承“专冀哆Y【蝴0囊蓦算谴錾藏墓眺蛳獬漱新螂獬，懒御螂黼3 联想集团成长历程及其能力的演化的需要，研制开发出具有联想式功能的汉化系统超越了竞争对手，并不断培育自身对联想式汉化系统的能力，提高版本提升功能，对竞争者形成壁垒，保护了企业的优势能力。这一时期，虽然企业的优势能力还比较简单在微机汉化系统方面的积累知识，但是联想已经开始有意识的构筑自身的能力体系。3 2 3 品牌代理商时期联想高层看到了个人电脑的广阔发展前景，立志积累在个人电脑方面的能力，
10、确定了成为一家经营电脑企业的战略意图。但是从开发汉卡过程中体现出联想能力的欠缺：首先缺少产品大规模生产所需的工程化能力；其次由于联想的刨业者大都是中科院的研究员，对于技术的敏感性较强，但在现代企业的运营管理能力上却非常薄弱。于是联想决定分步积累所需要的能力以实现自己的战略意图，由贸易到生产，由单一部件的生产到整机的研发。当时中国市场还没有一种技术性能先进、适合国情同时也具有较高市场地位的主导型电脑，联想抓住机会开始为A S T 做代理商，与其他公司合作在香港成立贸易公司以控制订货渠道提高利润，同时了积累所缺少的知识提升自身的能力。成为惠普中国区最大的代理商，为惠普在中国的业务开展起到了很大的作
11、用，同时联想也向惠普学到了很多东西，如财务控制、销售渠道的管理能力等。柳传志说：“通过做代理我们学会了解市场，学会企业管理，通过做代理我们积累了资金。”6 这一时期，是联想在个人电脑领域能力的培养时期，联想制定出战略意图确定将要服务于国内个人电脑市场并认清自身优势与劣势，分析缺乏的资源和能力，选择了做西方企业的代理商来积累电脑生产、销售等方面的知识为开发自己的品牌打下基础。在与A S T 的合作中，联想学到了规模生产和营销的组织、管理经验，培养锻炼了自己的队伍，到了1 9 9 0 年就推出了联想电脑：在和惠普、施乐的合作中发现国外打印机在打印中文时速度特别慢，于是就研发了中文激光打印机。联想的
12、策略是这样的：首先通过代理合作，将世界上优秀的产品引入；然后，在适当的时候将生产引入，实现生产环节、相关技术本地化；最后，进行技术转移，形成自己的东西。2 1联想集团并购整合I B MP C 业务问题研究3 2 4 联想主机板时期图3 - 2 计算机行业微笑曲线价值链分工在积累电脑贸易能力的同时，联想开始其拓展计划的第二步将业务由贸易领域延伸到生产领域。电脑主机板在计算机的整个利润链上利润微薄，属于最下游的产品。用台湾宏薯创始人施振荣宣扬的“微笑曲线”来衡量( 见图3 2 ) 7 ，“中央处理器”和“操作系统”是处在微机利润链的最高端，以下依次是存储芯片、硬盘和显示器，主机板的位置几乎处在最低
13、层，平均利润只有1 ，至于最后的电脑组装业，就更低一层。与国际计算机厂商如m M 、C O M P A Q 、A S T 相比，联想无论是在技术、资金还是品牌上都相去甚远，为此，公司决定避开这些实力强劲的对手，选择欧美大厂商不屑于进入的主机板市场与台湾、香港的厂商竞争。联想公司以中科院计算机所作为后盾，不但在技术实力上同众多的港台厂商相比具有竞争优势，并且集中组织中的全部资源发展主机板能力，最终取得了世界板卡市场份额1 0 以上的市场地位，成为世界三大板卡供应商之一。在板卡制造业上的战略选择，对联想的发展来说意义重大，不但第一次以自己的产品叩开了国际市场的大门，赢得了广泛的发展空间，而且由于生
14、产制造权在自己手里，能够从容得面对价格战的冲击。这一阶段，联想没有进行整机的研发而是倾其所有进入主机板的生产，因为主机板利润低竞3 联想集团成长历程及其能力的演化争并不激烈，并且技术含量较低易于成功，由于是通用微机硬件市场广阔，联想充分利用国内劳动力、原材料成本低的比较优势加上自身的研发实力在电脑主机板领域积累了能力，获取了竞争优势，为下一步整机的生产奠定了基础。3 2 5 联想电脑时期图3 3 中国市场1 9 8 9 - - 1 9 9 3 电脑份额图8经过前期的能力积累，联想开始向着自己战略意图的第三步迈进开发自有品牌电脑。1 9 9 0 年联想首次推出“联想2 8 6 ”电脑，并获得成功
15、，但在初期，联想在大规模生产上的质量控制很薄弱，并且也没有摆脱“螺丝刀工厂”模式，除了里面的主机板为香港生产基地制作，其余均需向境外采购，缺乏关键部件的核心技术。采购渠道也并不畅通，需要通过经销商中转加大了生产成本。随着生产规模的不断扩大，能力的不断积累，联想电脑的产品质量己不再是问题，技术也紧跟国际主流配置，但是联想电脑的销量却无法提高。这一时期国内电脑市场竞争激烈：国际品牌改换策略大举进攻中国市场而国内品牌节节败退( 见图3 3 ) ，如康柏将利润率降至1 一3 ，凭借品牌与价格的双重优势占据了1 7 5 的份额；台湾的厂商如宏暮、神达、仁宝也紧跟国际潮流以降价来开拓大陆市场，整个国内计算
16、机市场已经开始由卖方市场向买方市场转变并且似乎已经深陷同质的价格战之中。联想集团并购整合I B MP C 业务问题研究图3 - - 4 联想集团1 9 9 4 - - 2 0 0 3 电脑销量与国内市场占有率9要保留自己的品牌还是继续走代理商的老路，是摆在联想面前的问题。1 9 9 4年联想成立微机事业部，大胆起用杨元庆出任经理，对电脑业务进行改组。联想微机事业部以一个产品的整个流程为基础而不再建立在所有产品的某一环节上，将分散的权力开始向新的部门集中，裁减了三分之二的人员，留下了精兵强将，废除直销体制建立彻底的代理制复制“惠普模式”，将精力放在发展渠道，利用代理商的力量提高联想电脑的份额。在外部联想开始主动出击，利用国外品牌的国内决策机制不灵活的弊端进行战略性降价，通过连续四次的降价促销使销量提高了1 0 1 ，市场占有率超过1 0 。但是扭转公司最关键的是联想开始分析国内市场对电脑的需求，逐渐培育开拓潜在细分市场的能力，如联想率先提出“家用电脑”概念以区别
