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1、策略管理启思管理咨询有限公司求真为善爱美合 一求真为善爱美合 一附录一 策略大师万可波特谈“策略”近十年来，企业管理上的游戏规 划不断推陈出新 企业必须充 满弹性，迅速反应竞争和市场上 的变化，必须不断向标竿学习， 必须积极向外寻求资源以追求效 率，必须培养一些核心能力才能 走在对手前面。附录一 策略大师万可波特谈“策略”定位（positioning）曾经被当成“ 策略的心脏”，如今被批评太过 静态，无法因应今天变动快速的 市场与技术。因为不管哪一种市 场定位，对手都能快速抄袭，所 谓竞争优势，充其量不过是暂时 的。附录一 策略大师万可波特谈“策略”但是这些说法不仅以偏 概全，而且很危险，会
2、让许多企业因此步上相 互毁灭的竞争附录一 策略大师万可波特谈“策略”营运效益不是策略:问题的症结出在 企业常将营运效益与策略混为一谈 。为了追求生产力、品质与速度， 管理工具与技术不断推陈出新： 全面品管、标竿学习、时机竞争 、外寻资源、合伙、改造、变革 管理等。附录一 策略大师万可波特谈“策略”尽管常可获得惊人的营运 改善成果、许多企业到头 来都很气馁，因为他们就 是无法让这些改善为公司 带来持久的获利。附录一 策略大师万可波特谈“策略”结果，管理工具逐渐取 代了策略，管理者努力 改善每一个角落的同时 ，也逐渐远离了原先有 利的竞争地位。附录一 策略大师万可波特谈“策略”企业请求绩效，而营运
3、 效益与策略都是企业绩 效能否超越对手的重要 关键。但是两者的作用 截然不同。 附录一 策略大师万可波特谈“策略”企业惟有建立某种能够维持的 差异性，才有可能赢过对手。 而绩效要超过他人的做法不外 是：提供更多价值以提高 平均单价，或者追求更多 效率以压低平均单位成本 。附录一 策略大师万可波特谈“策略”企业在成本或价格上所以 会有差异的原因，在於它 所从事的活动成千上百 项为了提供产品或服务而 从事的创造、生产、销售 、输送活动。附录一 策略大师万可波特谈“策略”差异就来自於企业选择了哪些 活动，如何执行这些活动。也 因此，活动成为竞争优势的最 基本单位。企业的整体优势或 劣势，都是整体而非
4、几项活动 的结果。附录一 策略大师万可波特谈“策略”营运效益的定义，就是企业执行 相同活动的效果比对手来得好。 营运效益包括了效率，却不仅限 於效率。相反地，策略定位指的 ，是执行与对手不同的活动，或 者是用不同的方式，执行相同的 活动。 附录一 策略大师万可波特谈“策略”营运效率的差异，因为直 接影响相对成本位置与差 异化程度，所以是决定竞 争者之间获利差异的重要 因素。附录一 策略大师万可波特谈“策略”日本企业在八0年代威震西方 ，关键就在於营运的效益的差 异。日本人因为营运效益远远 超越对手，所以能够同时以较 低成本、较高品质见长。这是 很值得探讨的一点。附录一 策略大师万可波特谈“策略
5、”我们不妨把企业的各种最佳实 行模范全部加起来，称为生产 力前线、它代表了企业在使用 现有最好的技术、技能、管理 和投入的情况下.附录一 策略大师万可波特谈“策略”所能创造的最大价值。 当企业营运效益改善时 ，便是向所谓的生产力 前线一步步推进。附录一 策略大师万可波特谈“策略”生产力前线会随着新科技与新 管理的发展，而不断向外移动 。近十年来，企业管理者热中 於改善营运效益，透过TQM 、时机竞争与标竿学习，来改 变企业活动的执行方式.附录一 策略大师万可波特谈“策略”以淘汰无效率、改善顾客满意 度、做到最佳实行模范。为了 跟上不断外移的生产力前线， 管理者致力於持续的改善，授 权、变革管理
6、，甚至所谓的学 习型组织。附录一 策略大师万可波特谈“策略”持续改善营运效益，是创 造较高获利的必要条件， 然而，光靠这种做法通常 是不够的。极少企业能够 藉着营运效益维持长期的 成功。附录一 策略大师万可波特谈“策略”最明显的原因，在於最佳 实行模范常有迅速的扩散 效果。竞争者可以很快地 模仿你的管理技巧、新技 术、改善方式，以及满足 顾客的需求方法。附录一 策略大师万可波特谈“策略”第二个原因比较微秒而具 潜伏性。企业的标竿学习做得愈多 ，彼此之间就会愈来愈相 像。附录一 策略大师万可波特谈“策略”一旦竞争对手竞相模仿彼此的品 质改善、生产周期或者供应商结 盟等活动，策略就是愈来愈统一 ，
7、结果会变成大家都在同样的跑 道上赛跑，成为一场没有赢家的 竞争。单靠营运效益的竞争，是 在进行相互毁灭的消耗战。附录一 策略大师万可波特谈“策略”近年来盛行以合并进行产业整 合，从营运效益竞争的角度来 看，自然有其道理。在背负绩 效压力却又缺乏策略远见的情 况下，企业别无他法，惟有靠 着买下对手的方式来求赢。附录一 策略大师万可波特谈“策略”合并大战打下来，最后留 下在战场上的竞争者存活 的原因，往往是熬得比别 人久，而不是因为它有真 正的优势。附录一 策略大师万可波特谈“策略”经过十年来在营运效益上的重 大改进，许多企业都面临了收 益递减的困境。持续改善这四 个字早已经烙印在每个管理者 的脑
8、中，但是各种改善的工具 却很不智地引导企业模仿与同 质化。附录一 策略大师万可波特谈“策略”於是，管理者逐渐让营运效益 取代了策略，结果便是零和竞 争，价格不是冻结，就是下滑 ，而成本的压力逐渐阻碍了企 业进行长期投资的能力。附录一 策略大师万可波特谈“策略”策略有赖於独特的活动:竞争策略所研究的，就是要与 众不同，就是要刻意选择一套 不同的活动来提供一套独特的 价值。附录一 策略大师万可波特谈“策略”以美国的西南航空为例，它在美 国的中等城市与各大城的次要机 场之间，提供短程、廉价的点对 点空运服务，刻意回避大机场， 而且不飞长程。它的顾客包括了 商业旅客、家庭与学生。附录一 策略大师万可波
9、特谈“策略”再仔细分析，它的密集班次与 低票价吸引了比较注重价格、 原本应该座巴士或开车的顾客 ，以及比较注重方便、原本应 该搭乘提供全套服务班机的顾 客。附录一 策略大师万可波特谈“策略”策略的本质，就在於活动 看你是要选择以不同的方 式去执行同样的活动，或 者选择执行与对手截然不 同的活动。附录一 策略大师万可波特谈“策略”西南航空将所有的活动，都集中 在提供低成本而方便的固定航线 飞行服务。它的飞机自登机门、 重新起飞的时间只要十五分钟， 所以它的飞机总数不多，却能比 对手飞更多时数、更频繁的班次 。附录一 策略大师万可波特谈“策略”它并不提供餐点、指定座位、或 者头等服务。而乘客不必透
10、过旅 行社，直接在登机口向自动售票 机购票，也使得西南航空少掉了 佣金的支出，标准化的七三七客 机机队，进一步提高了维修效率 。附录一 策略大师万可波特谈“策略”跟西南航空一样，IKEA选择以不 同於对手的方式来执行活动。一 般家具所提供的价值链是尽量订 制、尽量服务，但是成本也高。 相反地，IKEA锁定的顾客非常 乐意牺牲服务，来换取成本的降 低。附录一 策略大师万可波特谈“策略”策略定位有三种主要来源： 第一种是种类定位选择产品或服 务的种类，而非选择顾客的区隔 。这种定位在企业能发 特殊活 动产生独特的产品或服务时，最 合乎经济考量。附录一 策略大师万可波特谈“策略”以吉费卢（Jiffy
11、 Lube）这家公 司为例，它专门提供汽车润滑 的服务，并不插手其的汽车修 理和维护工作。比起一般综合 性的汽车修护厂，它的价值链 更快又更低成本的服务.附录一 策略大师万可波特谈“策略”所以吸引许多顾客宁愿“分批采购 ”，到吉费卢来换油。再到吉费卢 对手的店里去完成其它的服务。这种种类的定位可以服务多种顾 客，不过，通常只能满足顾客的 一部分需求而已。附录一 策略大师万可波特谈“策略”第二种定位则是需求定位,这种 定位比较接近传统上以锁定某 个族群顾客为主的做法：某个顾客群有特殊需求，而某 一套经过特别设计的活动能够 满足这些需求。附录一 策略大师万可波特谈“策略”例如：有的顾客群比起其他顾
12、客 更在意价格，而且要求不同的产 品特性、资讯与服务，IKEA的 顾客群便是一例。它的目标，就 是要满足这些顾客所有的家居装 潢需求，而不只是满足一部分而 已。附录一 策略大师万可波特谈“策略”第三种是定位，称之为接触管道 定位强调以不同的接触方式来区隔顾 客，接触的管道可以根据顾客的 地理位置，也可以根据顾客群的 规模等，然后以一套最好的活动 组合来吸引顾客。附录一 策略大师万可波特谈“策略”以接触管道来区隔的做法比较不常 见。以美国的卡迈克连锁电影院（ Carmike Cinema）为例，它选择只 在人口不到二十万的城镇开设电影 院。这种市场规模小、票价又不如 大城市，它是怎么赚到钱的呢？
13、答 案在於卡迈克采行一套独特的活动 ，来获得精简的成本结构。附录一 策略大师万可波特谈“策略”卡迈克在各个小城里开设标准化、低 成本的戏院，需要的荧幕和放映技 术都比大城市简单。单靠着独家的 资讯系统和管理流程，每家当地戏 院只需雇佣一个经理，省去了许多 行政人力。附录一 策略大师万可波特谈“策略”集中化的采购、较低的租金和人事成本 ，以及超低的企业经费，都成为卡迈克 的优势。同时，是接触管道定位的一个 例子。重要的是，这些顾客群的需求并 无不同，不同的是满足个别顾客群需求 的活动组合，例如行销、订单处理，后 勤运输与售后服务，通常很不一样。附录一 策略大师万可波特谈“策略”找出定位的定义之后
14、，现在来谈策 略究竟是什么。策略就是要创造一 个独特而有价值的位置，而这个位 置有一套与众不同的活动。策略定 位的本质，就是要挑选出跟你的竞 争对手都不一样的活动。附录一 策略大师万可波特谈“策略”持久的策略需要取舍:选到一个独特的位置并不能保证 得到了持久的优势，因为有价值 的位置将会吸引竞争者的模仿。首先，竞争者可以重新定位来赶 上表现比它好的对手。附录一 策略大师万可波特谈“策略”例如连锁百货J.C .Penny就在重 新定位，试图从席而斯（ Sears）的追随者，转变成更 高级、更流行走向的软性百货 零售商。附录一 策略大师万可波特谈“策略”第二种模仿类型更为常见：脚跨 两条船。模仿者
15、一方面试图追赶 成功定位者的优点，一方面又维 持着本身既有定位。它会把新的 特色、服务或技术直接移植到目 前的活动上面。附录一 策略大师万可波特谈“策略”美国大陆航空公司在见识过西 南航空的优异成绩后，决定采 用脚跨两条船的方法。它一方 面维持原先全面服务的定位， 另方面也模仿西南航空，推出 若干定点直飞航线，取名为大 陆轻便班次。附录一 策略大师万可波特谈“策略”同样取消了供餐和头等舱服务，增加 了飞行频率、降低了票价、缩短了 重新起飞时间。不过，因为大陆的 大部分航线还是提供全面服务，所 以它仍旧沿用旅行社订票的制度， 以及不同类型的混合机队，行李可 以托运，座位也须经指定。附录一 策略大
16、师万可波特谈“策略”问题是，策略位置如果不与其他 位置之间有所取舍，势必无法持 久。当活动与活动之间不能相容 的时候，就产生了取舍的需要。 简单的说，取舍指的是鱼与熊掌 不能兼得，一方多出一点，另一 方就要少掉一点。附录一 策略大师万可波特谈“策略”航空公司可以选择供餐（因而 增加成本、拉长重新起飞时间 ），也可以选择不要，但是如 果两者都要，效率不彰将是必 然的后果附录一 策略大师万可波特谈“策略”取舍带来了选择的痛苦 ，但同时也保护企业免 於被竞争者以重新定位 或脚跨两条船的方式模 仿。附录一 策略大师万可波特谈“策略”以露得清（Neutrogena）洗面皂为 例，它的种类定位是提供一种对 皮肤温和，不留残余物、酸碱度 平衡的洗面皂。为了强化定位， 早期的露得清将通路集中在药房 、不做价格促销，而且使用比较 慢、比较贵的制程来凝固肥皂。附录一 策略大师万可波特谈“策略”在这样定位选择下，露得 清舍弃了许多消费者喜欢 的香味与柔肤成分。它放 弃了超市
