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1、 1 (一) 战略与战略管理: 1.企业战略（1）战略的定义:一套合理科学的方法和工具， 用于分析和管理企业与其所处环境之间的关系（2）明茨伯格 的5P战略：计划、计谋、模式、定位、观念（3）企业战略的 结构层次：公司、业务单位、职能战略（4）战略的关键要素： 有愿景、可持续、有效传递战略的流程、与竞争优势相关、 能利用企业与环境之间的联系 （5） 战略测试： 应用相关性 （价 值增值、竞争优势、一致性检验）和学术严谨性（原创性、 目标性、灵活逻辑一致性、风险和资源校验） 2.企业的使命与目标:（1）企业存在的理由：营利与非营利 （2）确定企业的使命和目标：使命是存在的理由、目标是向 特定利益
2、相关者做目标说明 （3） 企业使命的要素： 反映定位、 导向作用、说明业务范围、界定自身形象、影响战略决策的 利益相关着的相对能力 （4） 企业使命陈述： 正式的书面文件。 作用三个方面：企业监控的基础、向利益相关者传递经营哲 学及思念树立形象、企业的核心价值观（5）确定战略目标： 企业制定具体战略的基本依据和出发点，战略实施的指导方 针和战略控制的评价标准，依据smart原则：具体，可计量， 可行，相关，定时 3.企业战略的发展途径（1）理性方法：企业评估-确定使命 与目标-差距分析-战略选择-执行战略（2）应急方法：执行 过程中形成 4.战略管理概述（1）战略管理的含义：针对应付环境的恶化
3、 和动荡，如何应对竞争，以满足利益相关者的基本问题做出 的回应，是关于企业整体的管理、需要管理和改变企业与外 部的关系、涉及企业的变革、具有不确定性和模糊性（2）战 略管理的流程：战略分析制定实施 (二) 战略分析外部环境 1.一般宏观环境分析（1）政治法律环境因素：政府行为、政 局稳定、路线方针政策、各政治利益集团/国际国内政治法律 法规、执法机关、企业的法律意识（2）经济环境因素：社会 经济结构、经济体制、宏观经济政策、经济发展水平、当前 经济情况、其他一般经济条件（3）社会和文化环境因素：人 口情况、社会流动性、消费心理、生活方式、文化传统和价 值观（4）技术环境因素：基本技术、新技术、
4、技术进步 2.行业环境分析（1）行业和行业环境:具有主要共同特征的 产品的一大批企业或企业群体/同一行业的企业发生影响的 环境因素的集合（2）行业生命周期：起步成长成熟衰退期/ 市场份额、需求增长率、产品品种、竞争者数量（3）波特的 五力模型：行业新进入者的威胁行业新进入者的威胁（规模经济、客户忠诚度、 资本金投入、政府政策、销售渠道的使用权、现有产品的成 本优势） 、替代产品的威胁替代产品的威胁（设置价格上限、改变需求量、迫 使企业投入更多资金提高服务质量） 、供应商议价能力供应商议价能力（手段 由提高价格降低质量，因素分为：无替代品，无其他供应商 转化成本高，行业内少数公司进行主导、产品对
5、客户生产很 重要、企业采购量占供应商产量的比例很低、供应商能直接销售占领市场） 、购买商的议价能力购买商的议价能力（购买产品占了卖方销售 量的很大比例、转化供应商成本低、产品缺少唯一性、购买 的产服容易被替代、采购人员具有高超的谈判技巧、购买商 有能力自行制造或提供产服） 、同业竞争者的竞争强度同业竞争者的竞争强度（竞争 数量、行业增长率、行业固定成本、转换成本、不确定性、 战略重要性、退出壁垒） 。 （4）五力模型的局限性 3.经营环境与竞争优势环境分析（1）市场分析：竞争对手分 析、竞争定位、了解消费者（消费细分、消费动机、消费者 未满足需求）/消费细分：市场（人口、地理、应用、价值、 心
6、理、品牌忠诚度、生活形态细分、购买特征）与工业细分 （消费者类型、企业规模、贸易集团、地理位置） （2）融资 来源：抵押条件、支付记录、贷款额度（3）劳动力市场状况： 企业信誉、就业形势、专业人员的可获得性 4.国际商业环境和国际化经营概念及分析（1）国际化行为： 国际成长、跨国成长、全球化成长（2）国际化经营的动因： 寻求资源、市场、效率、战略性资产（3）钻石模型分析：有 利因素（物质、人力、资金、知识、基础设施资源） 、钻石条 件（指产服必须有强大的国内市场需求） 、相关和支持性行为 的存在、企业战略、结构和同业竞争（4）国际贸易生命周期： 用于开发长期战略，国内衰退期（5）经营环境中的挑
7、战：关 于质量和可靠性的投诉升级、行业问题、被投资国限制、不 同企业活动的协调控制、汇率波动资本转入转出以及跨国定 价、集中与分散控制的划分、跨国企业的资源配置、海外市 场的相互矛盾压力、法律环境的日益复杂。 （三）战略分析内部资源、能力与核心竞争力 1.战略的内部因素分析（1）企业内部资源的构成：企业资源 （有形、无形、组织资源） ；企业能力（研发能力、生产管理 能力、营销能力、财务能力、组织管理能力） ；企业核心竞争 力（建立竞争优势的资源、稀缺资源、不可模仿的资源、不 可替代的资源、持久的资源） （2）核心竞争力的辨别：功能 分析、 资源分析和过程系统分析 （3） 评价核心竞争力， 与S
8、WOT 分析的本质区别在于：对顾客是否有价值，相对与竞争对手 是否由优势，是否很难模仿复制。评价方法：企业自我评价、 行业内部比较、基准分析、成本驱动和作业成本分析、竞争 对手的信息。 2.企业内部因素的分析方法及附加竞争值（1）资源分析/考 查企业核心竞争力首先要做的的是资源审计。 资源审计分为： 实物、无形、人力、技术及财务资源。 （2）价值链分析/价值 链驱动因素：市场差异化、质量保证、链条组织。波特认为： 企业应该按照成本最小化或者产品差异化的战略分配资源， 这是能为企业带来竞争优势和超常利润的一般性战略。价值 链的5基本活动:进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销、 服务；4辅助活动
9、：企业基础设施建设、采购、人力资源管理、 技术开发。识别竞争优势的步骤：识别价值活动、识别成本 活动价值驱动因素、识别联系。 （3）超越竞争对手：产品差 异化，市场差异化，分销渠道，技术的发展，产品创新。实2 现产异化的途径：产品质量、品牌意识、客户导向、客户群 组、产品特色、服务水平、技术优势、分销渠道、产品线广 度。 3.SWOT分析（1）SWOT分析的概念及作用:企业评估是将企业 的内部环境的优势劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张 十字形图表中加以对照。可以一目了然，游客在内部环境的 联系中做出更深入的分析评价，同时综合分析了企业的内部 资源与能力，其目的在于明确企业在市场中的地位利于
10、选择 最好的战略已实现企业的目标，突出了长期不变的公司目标 与更为明确或较易实现的短期目标之间的差异。 （2）SWOT的 四个要素：优势、劣势、机会、威胁（3）内部资源分析和外 部环境分析的匹配/内部评价-优劣势，考查领域：产品、生 产过程、分销、人力资源、市场营销、财务、研究开发。外 部评价-机会威胁，涉及：政治法律、技术、经济、社会和文 化 (四) 战略选择 1.差距分析（1）外部环境和经营战略差距/宏观与经营战略 差距宏观与经营战略 差距：列示影响行业增长与趋势发展的因素进行评价；行业 环境与经营战略差距行业 环境与经营战略差距；行业竞争对手与经营战略差距行业竞争对手与经营战略差距：财务
11、 表现，市场地位，技术性能，服务质量。 （2）内部环境和经 营战略差距：能力、企业业绩、主要利益相关者与经营战略 差距（3）企业层面的差距分析：企业战略与企业能力、企业 业绩的差距 2.企业战略选择（1）总体战略的选择：成长性（一体化-横 向纵向、密集型-市场渗透开发产品开发、多元化成长战略- 相关非相关多元化） ；稳定性（暂停、无变、维持利润战略） ； 收缩性（扭转、剥离、清算战略） （2）业务层战略的选择： 成本领先、差异化、集中化战略（3）职能战略的选择 3.战略发展方法（1）内部发展：原因（不存在适合收购对象、 开发过程深刻了解市场产品、保持管理文化、为管理者提供 职业发展机会、代价低
12、、收购过程中存在不可预测、合理真 正创新方法、成本可以按时间分摊、风险低） ；缺点（激化竞 争、风险更大、缺乏规模经济或经验曲线效应、内部发展过 于缓慢、对新市场产生高壁垒） （2）并购战略：原因（获得 优势、增强壁垒、实现多元化、获得规模经济、获得技术与 技能、 获得流行资源避免被收购） ； 类型： 按双方所处行业 （横 向纵向混合） 、并购方态度（友善、敌意） 、并购方身份（产 业资本与金融资本并购） ；资金来源（杠杆与非杠杆） ；失败 原因分析（并购后不能整合、决策不当的并购、支付过高的 费用） （3）联合发展和战略联盟:合营企业、特许经营、OEM （委托制造） 4.战略评估及选择（战略
13、的成功标准：可行性、可接受性、 适应性标准） （1）战略适宜性的分析：考虑因素：维持、扩 张、紧缩市场份额（2）战略筛选：情景分析法、评级和评分 法、决策树法（3）战略的可行性分析：1.考虑因素（资金支 持、企业业绩、营销技巧、竞争对手、管理层和经营层、技术、原料和服务、产服、时间）2.评估方法：资金流量分析 （评估资金投资-预测利润-估计增加的运营资本-估计纳税 义务与预付股息） 、盈亏平衡分析（新战略总成本=总收入的 点） 、资源配置分析（列出未来选用的资源注明每个战略的重 点，进行候选资源的评分） （4）战略的可接受性分析：1.考 虑因素（财务-增加股东财富；客户可能反对但别无选择；银
14、行是否对资金债务感兴趣；与垄断相关的法律法规；利益不 同者；社会责任）2.选定的战略应该符合：环境因素、内部 能力与特征、可用资源、风险偏好3.投资回报评估方法：投 入资本回报率（利润/所需成本） 、现金净流量（折旧前利润- 项目营运的周转成本） 、投资回收期法、未来现金流折现分析 法（DCF） （5）行动计划：行动计划要与目标相关联，还要将 竞争对手的反击降到最低，需要考虑：避开对手最擅长的领 域进行对抗，攻击其弱点。 5.风险评估及管理的概念（1）风险的概念与来源（2）风险 的评估及管理 6.企业与企业的战略开发 (五) 战略实施 1.组织结构（1）组织结构与战略的关系：组织结构=企业采
15、用不同的任务或职位划分和调配劳动力的方法。要使组织结 构与战略相匹配，需要将战略的关键活动和关键部分转化为 组织结构中的主要构建模块。 （2）组织结构的主要影响因素： 企业的战略、环境、技术与组织结构、企业的人员与文化。 （3）组织结构的类型:创业型、职能制、事业部制、战略业 务单位、矩阵制、H型、多国企业组织结构 2.企业设计（1）集权型对分权型：集权的优点（易于协调、 形式规范、目标一致、决策快速、实现规模经济、利于外部 机构实施密切监控的企业进而协调决策） ，缺点（领导不重视 个别部门、决策时间过长、级别低的管理者职业发展有限） 。 分权减少了信息负载、提高了企业反映能力、对员工激励。
16、（2）环境的影响：机械式（稳定）与有机式企业（变化） （3） 权变理论：在某些组织中可存在若干不同类型的结构。结构 类型必须适于任务绩效和个人/小组满意度。 确定最适当的组 织结构应考虑：复杂性、规模、环境、人力资源政策、技术 3.企业构型（1）结构构型的五个元素：作业核心、顶点、技 术结构、中间层、支持性人员（2）组织构型：简单型、机械 型、专业型、部门型、灵活型、使命型（3）部门的绩效测评： 1.部门责任中心分类：收入、成本、利润、投资中心2.测评 方法：已动用资本回报率（ROCE）=投资回报率（ROI）=净资 产回报率（RONA）=当期利润/当期平均已动用资本；剩余收 益（RI）=部门利润-（部门净资产*必要报酬率） 4.业务计划与实施内容（1）业务计划和战略实施：业务计划 有助于=协调不同职能为实现年度战略目标进行的活动； 从金 融机构得到支持；取
