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1、企业增加值企业增加值 EVAEVA：理念与行动：理念与行动EVA 的导入，改变了企业的经营理念和投资观念，要使企业实要使企业实现从追求利润最大化到效益最大化并转向追求价值最大化这个现从追求利润最大化到效益最大化并转向追求价值最大化这个“三三级跳级跳”中中“最完美的一跳最完美的一跳” ，中国企业需要这场关于 EVA 的管理革命。“有利润的企业不一定有价值，有价值的企业一定有利润 ” 。企业的经营和发展历程是一个永恒的价值发现过程。 要要保保持持企企业业永永续续发发展展，实实现现企企业业的的价价值值增增值值是是关关键键，企企业业不不是是要要做做到到最最大大，而而是是要要做做到到最最强强。资金是有成
2、本的，只有净利润大于资本成本时，才真正为股东创造了价值。 EVA最大化是管理者作出各种决策的唯一准则。EVA的导入可以增加企业管理者的成本意识，抑制企业的“发展型冲动 ” ，面向投资者，企业管理者必须以EVA为理念，做出 “实现股东价值最大化 ”的行动。追求未来 EVA 净现值的最大化即股东价值最大化是企业经营者的最终目的。EVA 作为一种度量公司业绩的指标，最直接地与股东财富的创造相关联，客观上反映了经营者创造或毁损股东的价值量。EVA 更是一种治理公司的内部控制制度。在 EVA 的理念下，所有的员工协同行动，积极地追求最好的业绩。对于中国企业管理者而言，EVA 不仅是先进的企业管理理念，更
3、是企业必须采取的行动。-管理者手记在国务院国资委看来，正在央企掀起的 EVA 考核改革无异于一场管理革命。这场革命已经在中央企业内部引起连锁反应，各个央企集团纷纷开始了企业 EVA 考核管理工作,可以说，国资委引进 EVA是深思熟虑的，其计划也是雄心勃勃的，对央企的建设和发展具有重要的里程碑意义，是一场真正的管理革命。这里我摘录了来自凤凰卫视的一篇报道，可以了解国资委推进 EVA 的整个历程，国资委的官员也对实行这一考核办法做出了解读：中国企业的 EVA 革命根据国资委的通知，从根据国资委的通知，从 20102010 年起，国资委名下包含年起，国资委名下包含 127127 家央企家央企及其下属
4、的三级企业共近及其下属的三级企业共近 2 2 万户国企将推行经济增加值万户国企将推行经济增加值(Economic(Economic ValueValue AddedAdded，下称，下称 EVA)EVA)考核，并将考核结果与央企负责人薪酬、考核，并将考核结果与央企负责人薪酬、任免直接挂钩。任免直接挂钩。所谓 EVA 考核，是一种通过从税后营业利润中扣除企业资本占用成本来衡量公司业绩的管理工具。它的核心理念指向一点，即企业的资金是有成本的。“有利润的企业不一定有价值，有价值的企业一定有利润。 ”国资委综合局局长刘南昌一语道破 EVA 考核的实质：一家企业有 1 万亿元资产，一年只创造 100 亿
5、元利润，但有 400 亿元资本成本，100 亿元减去 400 亿元，EVA 考核值就为负值了。这种现象在央企中还占有一定比例。与此同时，国资委在计算 EVA 值时，还对央企的非主业收益按比例扣除，这将对抑制国企的买地冲动、 “产融结合”冲动产生釜底抽薪式的影响。无论从哪个角度看，这都是一场颇富雄心的改革。全世界用EVA 考核的企业目前不超过 1000 家，国资委推动这一高标杆，对于对于一味追求做大、盲目投资扩张的央企来说，挑战不言而喻。一味追求做大、盲目投资扩张的央企来说，挑战不言而喻。“推行推行 EVAEVA 考核，目标就是要央企做强，而不是做大；控制风考核，目标就是要央企做强，而不是做大；
6、控制风险，避免盲目铺摊子，加快央企经济发展方式的转变。险，避免盲目铺摊子，加快央企经济发展方式的转变。 ”刘南昌称，在酝酿了七年之后，自 2010 年始，EVA 考核将全面推开。不过，由于不过，由于 EVAEVA 着重股东价值最大化、指标更偏向短期考量，着重股东价值最大化、指标更偏向短期考量，这使得国资委在成立七年来有效做大、做强央企的同时，可能引来市场的另一层忧虑，即国资委作为掌管 100 多家一级央企的出资人，是否应有更高层面的战略考虑，比如如何平衡国有企业利益最大化和与民争利的矛盾。七年试验2010 年 1 月 1 日起，新修订的中央企业负责人经营业绩考核暂行办法(下称考核办法)正式实行
7、，所有央企将引入 EVA 考核。“国资委推进央企 EVA 考核，从总体规划到稳步推进，花了七年的时间。 ”刘南昌称，自 2003 年起，国资委开始向央企灌输 EVA理念，而而 20102010 年年-2012-2012 年是自年是自 20042004 年以来针对央企负责人的第三年以来针对央企负责人的第三个考核任期。个考核任期。在此之前，国资委对央企绩效考核，均以利润和净资利润和净资产收益率指标为主。产收益率指标为主。国企建立基本的业绩考核制度，始于国资委成立之时的 2003 年。“尽管当时国企改革已经推进十几年了，仍感觉不少企业没有业绩考核制度。 ”刘南昌表示。当时，国资委立足从出资人角度，对
8、央企试图建立“广覆盖、强激励、硬约束”的考核机制，并用了近一年时间对央企摸底逐户调研。2003 年底，国资委启动央企负责人第一任期(2004 年-2006 年)的业绩考核，年度考核重点是利润指标和净资产收益率；任期考核的重点是国有资产的增值保值率和主营业务收入的增长率。前者与薪酬挂钩，后者与企业负责人的任免挂钩。当时，对央企业绩的考核分为五级，最高级别企业，负责人绩效年薪相当于基薪的 2 倍-3 倍。在此激励制度下，央企经济效益大幅度提高，当年即创下历史新高，2004 年经营业绩比上年增长了61.9%。在业绩考核办法启动的同时，国资委要求企业自己制定来年的经营目标， “自树目标、自加压力” ，
9、经营目标不应低于上一年，亦不低于前三年的平均水平。国资委根据企业上报的方案，与当时的196 家一级央企“一对一谈判” 。 这一过程相当于央企和国资委的讨价还价， “最多一个企业的目标方案反复了五六次。 ”刘南昌坦言， “当时经营目标值的确定比较难，一方面，企业本身没有经验；另一方面，企业也希望一定程度上指标能够有所宽松。 ”这次博弈出现了三种现象：一类央企对自身提出高标准要求，“不用扬鞭自奋蹄” ；另一类央企采取上报的目标低，但内部自己掌握的目标高；第三类是，企业自己制定目标比较宽松。三种情况的央企各约占三分之一。不过，在对央企负责人第一任期的考核实践中，国资委很快发现，自定目标的自律方式对央
10、企的外部激励效果有限；同时，央企出于短期利益考虑，不积极增加科技投入，因为那将意味着占用更多利润。2007年到2009年是央企负责人第二任期阶段，财务考核指标没有大的调整，但国资委制定了兼顾长期和短期利益、以战略为导向的考核方式，并引入企业和同行业对标，按照同一行业同一尺度确定考核目标和核定考核结果，这扭转了国资委和央企 “一对一谈判 ”的被动局面。自2007年始，国资委开始鼓励央企实施 EVA试点，试点期间采取企业自愿、只奖不罚原则。 2007年、2008年、2009年自愿实施EVA试点的央企户数分别达到87户、93户、100户，占央企总数的70%以上。以中粮集团为例，其所有项目都要进行资本
11、成本的评估，评估以后低于资本成本的项目一律不许上。 有有些些企企业业则则把把E EV VA A 的的改改善善值值和和薪薪酬酬相相结结合合，有有些些企企业业用用E EV VA A 的的资资本本成成本本方方法法加加大大企企业业低低效效资资产产的的清清理理整整顿顿。不过，EVA 试点阶段中，企业大多采取的是简化版的 EVA 体系。“现在央企只是模仿阶段，即使做得相对好的，也只是个别领域做得好，还没到由点及面的阶段。 ”刘南昌坦言。不过，在第二任期的考核中，所有工业企业都将科技投入或科技产出的指标作为考核的分类指标，成本意识明显增强。 “第二任期试点的效果还是比较好的。 ”刘南昌说。他亦坦承，在此期间
12、暴露了央企的种种弊病对资本成本的意识仍然淡薄，仍一味地增加股东成本，一些企业过度扩张。EVA 之变第二任期考核尚未结束，2008 年底的“4 万亿”经济刺激计划实施，央企成为最大赢家。由于银行贷款的高度倾斜，不少央企都在大举增加项目投资。与此同时，负债率过高、发展方式粗放、盲目做大的老问题再次如影随形。国资委主任李荣融在有关央企负责人会议上坦言，部分央企过度投资，经营风险积聚。2010 年，央企的第三任期考核伊始，国资委全面引入 EVA 考核，将 EVA 考核结果作为职务任免的重要依据。 “这次是实实在在地拿账这次是实实在在地拿账本说话，央企是无法逃避的。本说话，央企是无法逃避的。 ”刘南昌强
13、调。在此次 EVA 考核中，国资委暂定的资本成本率是 5.5%(5.5%(根据一年期贷款利率上浮)，并将在未来根据实际情况调整。而事实上由于扣除资本成本后，所剩自身价值并不多，目前央企普遍资本成本率是 7%-9%左右。同时，国资委提出三条配套的鼓励政策，一是鼓励企业进行研一是鼓励企业进行研发投入，研发投入视为利润，不影响考核结果；二是为了企业获得发投入，研发投入视为利润，不影响考核结果；二是为了企业获得长期的战略资源，严格符合国家战略资源要求的风险投入可根据情长期的战略资源，严格符合国家战略资源要求的风险投入可根据情况视为利润。比如，石油行业的勘探、企业在国外收购兼并重要战况视为利润。比如，石
14、油行业的勘探、企业在国外收购兼并重要战略资源；三是对符合主业的在建工程，可从资本成本中扣除。略资源；三是对符合主业的在建工程，可从资本成本中扣除。值得关注的是，国资委提出与考核办法相配套的限制性政策，直指央企的“非主业冲动” ，即要求对非经常性收益减半计算。目的是引导企业做强主业，而不是不顾风险地扩大规模。一位业内人士透露，2009 年在各地出现的房地产“地王”中，央企几乎占一半。而央企对证券投资、金融机构投资的偏爱，更形成追求多元化、 “产融结合”的新一轮冲动。 国资委规定要扣除的非经常性收益包括两类，一类是企业为了一类是企业为了短期利益，通过变卖优质资产取得的收益，全部扣除；第二类是不短期
15、利益，通过变卖优质资产取得的收益，全部扣除；第二类是不符合主业方向的非经常性收益，包括股权收益、产权收益符合主业方向的非经常性收益，包括股权收益、产权收益( (出售所属出售所属上市公司股权上市公司股权) )、转让所属非上市公司主业股权、转让固定资产的收、转让所属非上市公司主业股权、转让固定资产的收益、转让土地的收益，减半扣除。益、转让土地的收益，减半扣除。“EVA 可以从考核的角度促进央企调整结构，回到主业。 ”韬睿咨询全球合伙人柴敏刚如此评价。在在 EVAEVA 考核下，企业做任何一个考核下，企业做任何一个投资，都会权衡一下投资，都会权衡一下 EVAEVA 是正还是负，因此可以促进企业主动处
16、理是正还是负，因此可以促进企业主动处理低效资产，压缩非经常性开支，减少资本占用。低效资产，压缩非经常性开支，减少资本占用。据国资委测算，2003 年三分之二以上的央企 EVA 值为负，总值约 60 多亿元；2008 年 70%的央企 EVA 值为正，目前央企 EVA 总值为3000 多亿元。2009 年，据知情者透露，虽然亏损企业不多，但仍有40 家-50 家央企的 EVA 为负值。 “主要是投资规模大的一些企业，资本占用比较高，有几百亿元利润，但 EVA 是负的。 ”这位人士表示。显然，这可能会深深刺激一些央企负责人。EVA 作为央企负责人经营业绩考核的基本考核指标，所占权重为 40%，与利润总额的权重加在一起占到 70%。一旦企业的 EVA 为负值，将直接影响考核的结果，从而决定企业负责人的绩效薪酬乃至任免。监管挑战与 EVA 考核相配套，薪酬体制应采取的原则是“上不封顶、下不保底” 。不过，这显然与现有传统薪酬体制的封顶规定存在冲突。对此， “新的考核办法已提出，建立相匹配的任期激励和中长期激励。建立相匹配的任期激励和中长
