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1、业务流程重组与企业管理目 录1.企业业务流程重组的背景和发展现状.11.1 企业业务流程重组的产生与发展.1 1.2 我国企业业务流程重组应用现状.2 1.3 我国企业普遍面临的流程管理问题.4 1.4 国有企业业务流程典型问题分析.5 1.5 民营企业业务流程典型问题分析.62.企业业务流程重组的本质与核心目标.72.1 企业业务流程的本质.7 2.2 业务流程在企业中的位置.8 2.3 业务流程管理内涵.8 2.4 企业业务流程重组目标.93.企业基础业务流程设计.103.1 企业基础业务流程的共性.10 3.2 企业基础流程设计原则.12 3.3 企业基础流程设计意义.13 3.4 常见
2、的错误企业基础流程以及后果.134.企业核心业务流程设计.154.1 技术推动型企业核心业务流程设计.15 4.2 市场推动型企业核心业务流程设计.17 4.3 产品推动型企业核心业务流程设计.18 4.4 生产推动型企业核心业务流程设计.19 4.5 企业业务流程重组实施步骤.205.企业业务流程管理.215.1 流程绩效管理业务流程量化管理.21 5.2 流程目标管理业务流程定性管理.21 5.3 流程管理与企业组织.22 5.4 流程管理支持手段.23参考文献.2511.企业业务流程重组的背景和发展现状随着我国加入 WTO 带来全球化进程以及国际分工，我国大部分企业直接面 临来自外国企业
3、的冲击，这种冲击是全面的前所未有的，为我国企业绩效管理 与成本管理带来的挑战。对于我国企业来说，如何面对这种冲击，如何全面提 高自己的竞争力是一个生死攸关的问题。对这一问题有着多种解决方案，既有 通过提高科技水平、提高人才素质、提高产品质量、提高服务质量、提高信息 化水平以及提高品牌意识等措施，提高企业局部竞争力，从而带动企业综合能 力的提高；也有通过吸收国际上先进的企业管理思想，在企业的管理模式上进 行创新，其中最有代表性的企业管理思想就是流程化管理模式： 即将现有的企 业管理模式从以职能划分的金字塔型的层级管理模式转变为以流程导向式的扁 平化型的网络型组织管理模式，而这中间的关键就是企业业
4、务流程重组。1.1 企业业务流程重组的产生与发展业务流程再造(Business Process Reengineering，简称 BPR)，是美国管理学家 迈克尔哈默在 1990 年重新设计工作，不是只搞自动化一文中提出的概念。 1993 年迈克尔哈默和詹姆斯昌佩在再造企业管理革命的宣言书中 给业务流程再造的定义是：“企业业务流程重组是对企业的业务流程作根本性 的思考和彻底的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得巨 大的改善，并能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业环境。 ” 这种流程再造是企业“脱胎换骨”式的革命，目标是使企业重获新生。企业业务流程重组是近年国外管理
5、界在 TQM（全面质量管理） 、JIT（准时 生产） 、WORKFLOW（工作流管理） 、WORKTEAM（团队管理） 、标杆管理等 一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。它是西方发达国家在二十世纪末，对已运行了 100 多年的专业分工细化及组织分层制的一次反 思及大幅度改进，其产生的主要目的是冲击企业僵化的管理模式和官僚主义。在企业业务流程重组盛行的 20 世纪 90 年代，咨询机构和管理顾问在为企 业提供管理咨询的过程中，把业务流程重组当作了向顾客推行解决方案的“利器” ，是企业重整业务、提升战略地位的制胜法宝，更是实现企业信息化的“必修课 程”。众多世界著名的管理专家们宣
6、扬，业务流程重组是“达到企业巨大改善的 流程创新工作”（达文波特，Davenport） 、 “对企业如何运行进行根本性的再思考， 对其工作流程、决策、组织和信息系统同时并且以整合的方式进行再设计”（卡 普兰，Kaplan） 、 “业务流程重组是运用信息技术，从根本上改变企业流程以达到 企业目标的方法性程序”（阿尔特，Alter） 。短短几年间，其余业务流程重组已经从仅仅关注业务，扩大到组织行为、 组织设计、信息系统建设、生产作业研究、质量控制系统、绩效评估体系等企 业管理的各个方面。此时，业务流程重组已经成为现代企业实现“持续改善企业 绩效”梦想的必然之策。2资料表明，20 世纪 90 年代中
7、期，当时世界 500 强中有 70%以上的企业实施 了业务流程重组，更有许多企业通过业务流程重组取得了喜人的成绩。例如 IBM 信用卡公司通过业务流程改进，使信用卡发放周期由原来的 7 天缩减至 4 个小时，即提高生产能力 100 倍；柯达公司对新产品开发实施企业业务流程改 进，结果把 35 毫米焦距一次性照相机从产品概念到产品生产所需要的开发时间 缩减了 50%；一家美国的矿业公司重组后实现了总收入增长 30%，市场份额增 长 20%，成本压缩 12%以及工作周期缩短 25 天的佳绩；欧洲一个零售组织将 工作周期缩短了 50%，并使生产率提高 15%。客观地说，从一开始 BPR 就以其思想的
8、先进性和革命的彻底性吸引了许多 企业，成为欧美乃至世界关注的热点和焦点。但是我们也不得不正视一个惨痛 的事实，成功的背后是大量失败的案例：1994 年，CSC Index 公司(钱皮时任该 公司 CEO)做了 100 个 BPR 项目的调查，结果是：67%的企业认为效果甚微或 失败，只有 33%的企业认为 BPR 取得了较好的结果；1995 年，哈默承认：70% 的 BPR 项目不仅没有取得预期的成果，反而使事情变得更糟“革命性变化 过热，把人的因素遗漏在外”。面对触目惊心的失败率，理论界和企业界痛定思痛，对导致 BPR 项目失败 的原因进行认真分析总结，2002 年重组企业的成功率获得了极大
9、的提高。有关 机构调查研究显示，2002 年度全球来自 53 个国家的 327 个实施 BPR 项目组织 中，对 BPR 项目持改进期望的比例明显高于 1999 年和 1997 年，54%的 BPR 项目参与者期望改进度超过 30%，而且其中 113 位参与者将项目成果与设定的 初始目标进行了比较，有 73%左右的组织认为达到或超过了预期的目标。该研 究表明，经过十多年，如今实施 BPR 项目的企业比以前更易获得项目的成功！总体来看，企业业务流程重组作为一种管理思想，诞生于企业追求精益管理、追求加快市场响应速度的大环境背景下，是在成熟的企业管理基础上对现 有的管理模式的反思，是对企业管理模式进一
