聚焦于客户价值产生的重要性

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1、http:/ - 1 -聚焦于客户价值产生的重要性聚焦于客户价值产生的重要性 杨彤骥，杨红玉 辽宁工程技术大学工商管理学院信管系，辽宁葫芦岛（125105） E-mail: 摘摘 要：要： 仔细的选择客户价值诉求对于客户价值创造非常重要， 无论是从客户角度的价值创 造还是从公司角度的利润获取都是关注市场分块及核心竞争力的结果。 这个结果应该说是一 个价值的相互交换，通过此种交换平衡并加强了双方在市场中的竞争力。相反，如果没有持 续的关注价值创造， 使得价值创造存在风险， 企业在市场上的有利地位随时都有改变的可能。 系统理论从客户及公司两个角度集成价值创造提供了有用的框架。 关键词：关键词：客

2、户价值；客户价值诉求：客户价值管理 1. 简介简介 “客户价值”这个词语通常可有两种解释。它或者表示客户在使用某种产品时获得的价值，或者表示为客户为公司所创造的价值。相应的，企业研究理论者也分成了两大阵营。在价值创造方面分别持“软”和“硬“两种观点。35持软观点的主要研究如何取悦客户，持硬观点的主要研究如何为公司股东创造价值。本文中，作者将两种观点合二为一，从整体角度探讨价值创造。系统理论为我们提供了一个框架，告诉我们可以从两个方面，即为客户创造价值和从客户身上获取价值集成的角度来理解价值创造。 同时它也为我们解决现实世界中纷繁复杂的实际问题提出了一个强大的模型。 系统理论用一种简单并容易理解

3、的方式将价值创造中的因果动态关系展示出来。 应该说将为客户创造价值与为企业创造价值对立来看有些自相矛盾。 为客户创造价值与从客户身上获取价值没有明显的冲突， 因为这不是一个零和游戏。 一个得到优质服务的客户（换句话说， 得到了许多价值） 环顾其他公司或与其他公司对比价格后转投其他公司的概率都不大。 良好的服务和得到满意的客户通常不将产品仅仅看作是商品也没有必要在价格上讨价还价。因此，我们说在为客户创造价值的同时公司获得的价值也在日益提升。 我们没有任何理由认为为客户创造价值与为公司创造价值是两个对立相反的过程。 处理这一问题的关键在于或者将公司的产品与客户需求相匹配， 或者为“正确的“客户提供

4、合适的产品。为了达到这一目标，有目的的选择客户价值诉求还是很重要的。这一战略应该贯穿到公司每天的决策中。 在公司每天的决策中都存在着一些无价值的决策， 是什么构成了一家公司战略的质量，我们可以说是每天、每时的决策，因此，公司的每个决策都要与其最终的战略目标相符。 2. 客户价值的度量客户价值的度量 在度量企业绩效方面应该说有许多的标准如：市场份额、营业额、利润、产品销售数量等。这些标准可用来评估在一定的时间或一个时间段内企业做法是否可行。 营业额， 产品销售数量及市场份额的总计通常来说未必能为一家公司的财务业绩提供可靠的依据。比如，假设一家公司占有较高的市场份额，但可能它是以高额的费用为代价的

5、，因此可能带来这样的结果： 就是实际每个客户为公司创造的利润非常少。 因此最好不要单单依赖于总计的某些数字， 还要参考客户个体层次上的某些标准。 接下来就出现了这样一个问题： 在衡量企业绩效方面最有效的参考标准到底是什么？这些标准应该能为管理层的转变提供指导，并为企业的战术决策起到帮助作用。总的来说，某些合计的数字并不能为企业操作http:/ - 2 -层的决策提供必要的帮助。 客户并非从创造的那一天起就是平等的： 某些客户就是比其他客户更有价值。 基于此原因， 采用某种方式将对于企业而言具有不同的价值的客户进行区分还是很有必要的， 我们现在的任务就是找到这种方式的标准。 如果一家公司想要在单

6、个客户层次考虑其为公司创造的利润，那么就需要在单个客户层次既考虑其收益也要考虑其费用。通常，在单个客户层次想要具体确定其产生费用的变量几乎是不可能的。12因为这需要与客户的每次交流、每次交易及对于客户要求的每次应答等多种信息的集成。 在大多数情况下， 将跨越所有客户媒体接触点的细节性数据进行统一对我们来说是一个挑战。 如果这种统一对我么来说并不可行， 那么用于公平衡量每个客户成本的近似值应该被确定。 通常， 在确定单个客户利润时最困难的部分是如何确定其固定成本。 考虑到每个客户的成本，我们应建立其一个分配体系，此体系主要处理固定成本在客户中的分配问题。建立起一个个人的收益计算框架并不是件容易的

7、事，但却是必须的。举个例子，假设建立一个语音应答系统需要某些必要的硬件设备，如果只有 10%的客户在第一年里开始使用此系统，那么将全部硬件成本由这些客户进行分担显然是不合理的。 另一个困难的问题是， 如何确定是在客户层次上分配成本，还是在收益层次上分配成本呢?应该说，这些问题给传统的企业经营模型提出了挑战，而且这些问题很难直接明确的回答。 除了考虑客户的当前利润， 一家公司很可能将未来的客户利润也考虑在内。 某些决策的制定不单单依赖于客户的当前价值，也依赖于其未来的潜在价值。610为了此种决策，对未来客户的预期现金流进行贴现估计还是很有必要的。这种方法被称作“客户终生价值”，更实际一点应该称作

8、是“客户长期价值”。这种计算方式通常来说不易实现，因为只有非常高质量的数据同时得到一个非常精确的结果对于实际企业的应用才有实际意义。 有效的衡量客户的利润对于企业定位正确的方向是十分重要的。 公司想要利用其现有的资源得到最大的收益，这就需要其具有“交叉销售”和“追加销售”的洞察力。因此企业不仅要关注客户的现在价值， 还要开发其一段事件之后的未来价值。 这就需要了解用于评估市场费用效率的投资回报。 3. 从合计数据到单个客户数据从合计数据到单个客户数据 现在很多的公司都喜欢用大量的合计数据来说话。CRM，这个崭新的营销范式，帮助我们将关注的焦点从公司合计的销售量转移到一个新的相对于合计来说较低的

9、度量方式： 单个客户7。在此级别，单单知道一家公司的市场占有率提高肯定是不够的。”增长的质量“的内涵亦需要从新定义。 举个例子， 新客户所占的百分比及其与现存体系的磨合度会对企业未来产品的最低定价和未来企业的潜在增长产生重大影响。 应该说， 在许多方面还不是很尽如人意，即使存在这样的事实，我们还是应该在注重大量的合计数据方面做一些改变。 在这个新的销售范例中， 我们主要关注的是客户生命周期价值， 关注如何开发及维护客户关系。 这里市场销售的费用不应仅仅看作是一种支出， 还应看作是对于加强客户关系的一种有效投资。9此时，通用会计总则将不能认为客户是公司的一种资产记入账簿。同样的道理，市场销售费用

10、也不能作为投资记入账簿。然而，同时企业却公开的以客户数量，客户获得， 客户更替及交叉销售来进行估价。 显然， 财务市场的公司估计方式与通用会计准则冲突。 4. 是为客户创造价值还是从客户身上获取价值是为客户创造价值还是从客户身上获取价值 有时候， 这个关于价值产生的辩论被认为是一个零和游戏： 为客户创造越多的家合资则http:/ - 3 -企业得到的就越少。10但事实上这只是一种表面上的矛盾。只有当供应商能提供目前的服务水平并且保持一定的利润，持续的价值创造才变得可能。 从客户角度来说， 他们需要持续的获得更多的价值， 至少要后的比市场竞争中获得的要多。 如果目前的供应商不能产生更多的附加价值

11、， 那么供应商与客户之间的关系就会变得不稳定了。附加价值的含义并非只是提供一个不错的价格。比如，一个私人的银行客户可能在某次交易中所获得的回报率在高阶银行与提供回扣的经纪人相比， 前者没有后者多， 但从长期的交易过程来看，还是高阶银行能提供更多的价值。 对于公司或企业来说， 价值的创造来源于持续稳定的资金流， 而且这个资金流有望在未来继续扩展。45这些对于未来的期望很明显的体现了传统价值方法与新的营销范式的不同。 价值只有在供求双方达到一种双赢状态时才会产生。 只有达到此种状态， 供应商才能维持其市场地位，客户才能与其维持一个良好的关系。 客户的忠诚不是能能用金钱购买的某种东西，至少不会是毫无

12、利润的延续很长一段时间。事实上客户不能被企业所“拥有”。但客户可被企业从市场上“租用”，当然有其租用的价格， 比如客户的获取和保持费用。 客户忠诚是企业与客户交往过程中不断向客户传递优质价值所得到的一种特权。因为从本质上来说是客户选择与谁做生意。 深度促销是一种偶尔吸引客户的好方法。但这对于拥有客户或创造持续的价值却毫无帮助。无论是赚钱还是为公司股东创造价值，无一不是来源于为客户创造价值，唯有如此，才能保证公司能在市场竞争中较长的一段时期租用客户。 5. 成长的动态性成长的动态性 系统理论为我们提供了一系列的模板和基本理论来处理现实世界当中的问题。 系统理论有时候也被称作是“系统基模”。它提供

13、给我们一些因果图表来描绘原因与效果间的互化关系。因此，问题“什么是原因，什么是结果？“，显得就不是那么重要了。他们是将负责企业问题简单化的强有力模型工具。 http:/ - 4 -图 1 增强循环路径模型 Figure 1 A reinforcing cycle 最基本的模型请看图 1。这幅图称作“增强循环路径模型“，其中“growth”表示增长，“focus”表示关注，“value”表示价值。其中向客户提供价值导致了企业的增长，而企业的增长又带动了更好的关注理解成功的原因 （客户反馈及调查） ， 而他有导致了提供更多的价值。通过此种方法，增强循环路径不断的运行下去。他被称作增强循环路径，因此

14、有一个加号在模型的中央。 本文的目的就是向大家展示增强循环路径中主要应关心的管理问题是什么， “关注”是整个循环路径中的关键点，它可以创造也可毁灭企业的成功。如果对“关注”漠不关心，随着时间的推移，整个循环路径都将崩溃。 “增长”的危险在于企业的成功可能导致管理者忽视了其背后的原因。 市场中企业的成功来源于其客户价值诉求与客户需求相匹配。 因此企业要将其核心竞争力与为客户创造的价值相匹配。 哪项服务是客户最重视的？企业只有将其努力方向与客户最关心的部分相一致， 才能利于不败之地。 确定企业的核心竞争力也是十分重要的。 首先，企业要确定哪项收益是客户最感兴趣的，之后企业需要确定用以满足客户独特利

15、益需求的步骤、方法、系统。为什么（高价值）客户喜欢此公司？9之后将企业全部力量投入来满足这些客户目的。如果不这样做，就有是客户价值诉求发散的危险，如图 2. http:/ - 5 -图 2 价值增长模型 Figure 2 A value / growth model 一个更加详尽的价值增长模型应该看起来更像图 2。 基于一家公司的基本架构及价值主张，一些客户可被很容易的定位。而其他客户并不在目标客户中。企业的基本架构、使用系统、目标定位等构成了其主要因素，而这些因素会影响到企业的费用。忽视这些企业的核心竞争力将会是其效益大大降低。 其原因在于对客户需求费用、 交叉销售费用等边际费用的增加。这就

16、是为什么图 2 中的右图有个减号在中间，表明这种机制将会带来企业增长的停止。 图 2 中右图所展示的情况对于企业来说是致命的， 其原因在于只有经过相当长一段时间我们才能清楚的了解哪些客户对我们来说是“非正确”客户， 只有不断的执行一些不成功的交叉和深度销售才能是我们了解某些新客户与客户价值诉求有所反差。 但很明晰， 在这之前我们应经为其花费了大量费用。 6. 各种方法的风险各种方法的风险 不同的企业增长策略都有什么样的风险哪？其结果由图 2 右图的减号了确定。 应该说主要有4 个方面的企业损失： a、 企业的价值定位与新客户的匹配程度越来越小。其结果造成企业越来越依赖客户，由客户选择企业，而不是由企业选择客户。 b、 为了与客户价值诉求相匹配企业将失去其核心竞争力。由于客户的多样性，企业不得不采用多种营销手