F_精益业务精益生产

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1、运用DMAIC改善速度、品质、成本D:(Define) 定义；M：（Measure）衡量； A：（Analyze）分析；I：（Improve）改造； C：(Control)管制；*成立改善小组： .由主管（流程）为盟主，挑选主要问题为突破口，改善其所主导和运 作的作业流程； .盟主挑选所有相关业务的精英代表为小组成员，以项目方式例行工作 一同执行。（Project part time work ） .在DMAIC所有阶段，所有成员都要参与； .时程视范围大小而定，通常为1到4个月；*是否要遵循DMAIC所有步骤？ 答：不一定。可以跳过几个步骤，但在DMAIC中要注意以下两点 ： 1）问题是复杂

2、的，不能一眼看穿，则要遵循DMAIC的所有步骤 ，并要有具备不同知识或专业的人，收集大量资料，利用科学方 法去研究； 2）考虑风险，即考虑以下三个问题： 是否真有资料显示，一眼看穿的解决方案是最佳的。 如何知道该方案能真正解决问题？ 该方案中存在哪些缺点？若无足够资料支持，就必须按部就班走完DMAIC. 定义阶段（Define） *团队成员必须对专案范围，目标，财务效应，以及绩效达成共 识； *完成项目章程（Team Charter）.目标陈述； .专业范围； . 时程表； .成员名录； .高阶流程图 “SIPOC”； .责任指派；*步骤： 1、检视项目章程； 2、确认问题说明与目标用既有资料

3、来确认专业的问题是存在的；对 顾客而言是重要的；对公司而言也是重要的； 3、确认财务效益； 4、建立/确认SIPOC图的范围； 检视目前是否亦各种资料可提供各项衡量基准； 包括时间，不良率，重工等等，以便描绘出价值流图. 5.建立沟通计划书，邀请专业参与者及重要关系人，让他们随时了解专 案所有资讯。 6.完成专案规划（时程，里程碑，预算）衡量阶段（Mesure） *完整了解流程现况，并收集与流程速度，品质，成本等相关的可靠资料 ，并运用这些资料来找出问题的根本原因。作法： 1.利用树形图展开出顾客声音（需求，抱怨）即VOC，至可以衡量的品 质，成本，时间关键特性即CTQ，也即将顾客声音放在树顶

4、，往下问 为什么后，再连续不断往下展开，直到可以衡量的品质特性为止； 2.利用Pareto找出问题重点； 3.针对找出的重点收集目前三个月的表现数据，并用Run Chart展现出来 ； 4.将资料中（最好-最坏）70%来查换D阶段的目标值是否合理； 5.利用泳道图表达“是谁做了什么事？”以便研究流程中人与人，部门与 部门间交接动作的合理性；6.利用功能和事件两种不同方向和亲和图法做初步改善，向顾客角 度的价值方向迈进。 7.参考泳道图建立基本价值流图VSM(basic),并加入失效率，不良 率，时间等等在VSM上用到的资料。 8.点出与你专案相关的输入，输出与流程。你该收集与专案目标及 目标顾

5、客有关的资料； 9.建立资料收集计划，其中包括所有衡量指标的运作定义（ Operational Definition）; 10.建立资料分析计划，检视有哪些类型工具可用于你所收集的资 料类型，必要时调整资料收集计划书； 11.采用量测系统分析及Grage R 16.更新项目章程与计划，以反应最新状况； 17.快速改善如：删除非加价的流程步骤，或用SPC改善导致特殊原因的X ，以改善时间，效率与能力； 18.小技巧： .以手动方式建立价值流图，泳道图，用贴纸，图形工具大家一起研究。 .了解Lead Time，Takt Time及Process Capability。 .务必查一下MSA,看看资料

6、的准确性。Measure：Lean 的术语定义*TLT/ LT/ CT：总前置时间（Total Lead Time，Process Lead Time，Process cycle Time，Total cycle Time）.某一工作项目进入一个流程到离开的时间，如屋主打电话要求办理 贷款到办完品均为33天。 *TIP 或 WIP：在制（办）品(事)（Thing in Process 或 Work in Process）.任何工作项目已经进入该流程，但还没出来。 *Average Completion Rate：.某一流程在一段界定的时程后，输出的平均数量。.上月每天完成100个财务货款申请。

7、*Capacility：产量能.在一段连续的时间内，某一流程可提供的最大产出或服务 数量，也是平均完成率的一种。.流程产能为每天最大处理120笔房贷申请案。 *Takt Rate:顾客需求率.在一段连续的时间内，顾客所需要的产品或服务数量，我 们应把制程速率调整到等于顾客需求率。平均完成率太低，令顾 客失望，太高则产生库存浪费。 *Takt Time:（节拍时间 ） 指间隔的时间，或称产距时间。即单位时间需求量= 即每单位产量的时间如，8小时要完成60份客户订单，则 8分/单 *Time Tvap:时间陷阱任何会造成流程产生延误的流程，步骤或活动。资料输入人员，在将资料输入电脑系统前，会先将一

8、整天房贷申请单 整理在一起，因此，会导致当天所有收到的申请案输入作业延迟，故 为一个时间陷阱。 *Capacity Constraint：产量限制在流程中某项活动存在，使得平均完成率无法达到顾客需求率。例，资产评估员一天可评估120项资产，但顾客需求为一天须完成 130笔申请案，则该资产评估员显然是一个产能限制。*Value Add Time：指可将产品或服务的形式，条件成功转化为顾客愿意 付费的输出之任何流程步骤或活动所花费的时间。 *Non-Value -Add Cost：指流程中的任何浪费，顾客只愿买没有这类成本 的产品或服务，因为除去这些成本后，往往能降低产品或服务的价格 。例，将房贷

9、申请书印出来，再将它们送到评估员的信箱中，是一种无 附加价值成本，因上述动作全部可电子化。 *VA (加价): 必须透过这些活动，才可将产品或服务交给顾客，且此活动 符合顾客需求，愿出钱购买，停止它，则会抱怨。 *BNVA（企业非加价）：企业为了进行加价工作，而必须做的活动。但 从顾客看来，这些活动不能加值。例，降低财务风险，税务工作停掉它，内部客户抱怨。*NVA（浪费）：从顾客角度来看，无任何价值的活动，同时不论由财务，法务 ，或其它企业经营管理者来看都不重要。例，不必要检查，移动， 重复签核等。 Measure：衡量时间效率三指标 1.流程周期效率： （Process Cycle Effi

10、ciency ，PCE ） 衡量整体流程健全度最佳指标.总前置时间的衡量：a）直接衡量该流程花多少时间处理WIP去成 为产品。b）使用Littles Law 来计算平均总前置时间 。 .PCE为该流程是如何将WIP变成产出品的效率有多快 .若流程的PCE低，即其无附加价值，成本很高，有很大机会可降 低成本。 .提升PCE，只有除去无附加价值的工作和成本。2.“ Littles Law ”：（力托法则）.改善总前置时间的方法有两种,即：a）提升平均完成率，但需要加人力物力 。b）减少WIP（在制品）。降低TLT：即TLT 有下列数种方式：3.工作站周转时间（Workstation Turnove

11、r Time）WTT.对任一流程步骤，或工作站而言，它的WTT是指准备及完成该步骤的所 有不同事项（可以是工作项目，或库存单位 Stock Keeping Units；SKU） 所需的整个周期时间。对改善活动而言，WTT很重要，因它能帮你标出应将改善重点放在哪 些流程步骤（时间陷阱）上。 计算某一流程步骤的工作周转时间。此处，k为该流程中第几个流程步骤；n为该步骤的批量大小（Batch Size）； Measure：时间陷阱和产能限制分析 （Time Traps VS. Capacity Constraints）.产量能：在一段连续时间内，某一流程可提供的产品或服务数量； .产量能限制：在流程

12、中因某种活动的存在，使得其平均完成率无法达到 顾客需求率。.时间陷阱：任何会造成流程产生延误时间的流程步骤。 *时间陷阱会造成流程中延迟，有时被误认为瓶颈。 .瓶颈不能分出因生产延迟的流程步骤（时间陷阱），或是使流程无法达到必要运作水准的限制（产量能限制） .时间陷阱会造成前置时间拉长，使得上下游存货增加，并形成大量 WIP，而实际上未必是“产量能限制”。 .时间陷阱源于不良管理政策（如，输出批量大小远多于需求量），过长的准备时间，设备或人力停滞，或是品质问题。 视产品组合或特殊原因，（如推出新产品，特殊订单等）的不同，时间陷阱会随时改变（每月，每周，或每天） 若改善目标是提升效率（如提升库存

13、，前置时间，输出率等），则应将焦点放在点出的时间陷阱上。*产量能限制 只限于“产量能”，如以“每小时的单位数来衡量”，Unit Per hour。产量能限制，常以较先前或后面步骤的产量能较小方式出现。 产量能限制，也是随时变化的（每月，每周，每天变），视产品组合 或特别原因，（新产品导入，特殊订单等）而定。 若你的专案目标是增加输出以达到顾客的实际需求，则应将焦点集中在 找出产量能限制上。 *打击时间陷阱与产量能的限制先处理产量能限制问题，如此你就能达到顾客需求，然后再处理时间 陷阱问题。 你只能藉由资料及计算才能除掉产量能限制和时间陷阱。 仰赖直觉会令你迷失方向。Measure：衡量时间效率

14、三指标目的：量化出每一个步骤或活动将会为流程带来多少延迟。 方法一：整理产量能限制的基本工具为顾客顾客需求率（Takt Rate）分析它将 每个流程或流程步骤的Takt Time（节拍时间）与以下各项比较（此时 的流程Takt Time 有如平均完成率的倒数）。 将流程Takt Time彼此比较，以判断出时间陷阱。与顾客需求比较，以判断出时间陷阱是否为产量能陷阱。Step1：收集必要资料；须决定： 总客户需求。即每段时间的顾客需求量 即数量/时间Step2：计算顾客需求率（Takt Rate）。Step3：分析数据。 平均完成率和顾客需求率（Takt Rate）最接近的步骤，即为 时间陷阱。

15、若该时间陷阱没有足够的平均完成率去满足顾客需求，它也是 一个产量能限制。 可用的净运作时间总运作时间-（休息时间用餐时间等 ） 净时间内的流程步骤的净资源产量能（单位数/时间）该 段时间的平均输出=平均完成率。工作项目流程处理时间图 （Task Processing Time Chart）方法二： 利用 公式计算流程中每个步骤的工作站周转时间即可。工作站周转时间最长的流程步骤，就是会为流程带来最严重延误的时间 陷阱。Takt time=1.15分钟/工作项目分 钟*采取的行动：检视你工作站周转时间公式资料，以找出时间陷阱。 若问题出在准备时间上，利用“四步快速准备法”解决。 若问题出在作业运作

16、时间，则采用5S等工具改善。 若问题是在批量大小，则采用谢列公式计算最小安全批量（Min. safe batch size），并加以调整。Min.Batch size（最小安全批量）B S准备时间； 需求率（Takt rate）； X不良率； P=每单位的处理 时间 N在一个站位执行不同种类的工作类别数； 在采取改善行动后，接着找出最新的“最大”时间陷阱，继续改善，直达 目标为止。 以上思想是M和A阶段做事的指导原则，使得有些小改善之处，就可去改 善。衡量阶段所用到的分析与改善工具 （一）泳道图 （Swim Lane Flow Chart） *重点： 表达是“谁”做了什么事。易于研究流程中人与人，部门与部门间的交接动作； 可由顾客观点，重新安排流程，即由by Function 转成 by Task。 *作法：