职业经理人的领导力和执行力

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1、职业经理人的领导力和执行力杭州金融研修学院 陈华蓉2007.11前 言 我们是谁？ 职业定位 我们干什么？主要职责 我们怎么干？履职途径 职业经理人：领导者 管理者 执行者 领导 管理 执行 领导力 执行力如何提升执行力一、借助领导力二、把握执行原理三、讲究执行技巧一、借助领导力 领导力：领导力：通俗地说，就是领导者拥有的权 力，说到底是一种对员工的影响力。 借助领导力：借助领导力：通过科学合理地使用我们拥 有的权力，通过提升我们的领导力来提升 执行力。一、借助领导力影响力从何而来？ 职位影响力 个人影响力影响力从何而来 ？职位影响力职位影响力 强制性影响力 奖励性影响力 法定性影响力个人影响

2、力个人影响力 专家性影响力 人格影响力 .启示职业经理人在员工中的影响力，既取决于职位影响力，又取决于个人影响力，但更重要地取决于个人影响力；职业经理人在员工中的威信主要地不取决于他的职位，而取决于他的个人魅力。一、借助领导力（一）用好职位权力（二）提升个人魅力一、借助领导力（一）用好职位权力1、根据员工不同的能力和意愿，选择不同的领导风格。四种不同类型的员工高意愿低能力高意愿高能力低意愿低能力低意愿高能力0能力意愿领导者的两类行为指挥性行为指挥性行为支持性行为支持性行为强加指点，严加控 制，告知、命令、 指示、监督、控制 ，着重于5W2H （ What、Why、When、 Where、Who

3、，How to、How much）。关心、支持、鼓励、赞美员工，给员工创造条件，鼓励员工创造性地去完成任务。四种不同的领导风格支持式支持式 高支持 低指挥教练式教练式 高支持 高指挥授权式授权式 低支持 低指挥指挥式指挥式 低支持 高指挥0指挥性行为支持性行为根据员工不同的能力和意愿，选择不同的领导风格 高意愿、低能力高意愿、低能力 低意愿、低能力低意愿、低能力 低意愿、高能力低意愿、高能力 高意愿、高能力高意愿、高能力指挥式：指挥式：高指挥、低支持；强加指点， 严加控制；促使能力提升。教练式：教练式：高指挥、高支持；既要指点， 又要保持积极性；边指点，边激发兴趣 。支持式：支持式：高支持、低

4、指挥；让其参与 过程中，激发兴趣，提高积极性。授权式：授权式：低支持、低指挥；放心、放 手、放权；成功了，为其请功，失败 了，分析原因，承担责任。启示 对待不同的员工，要采取不同的领导方式； 对待同一位员工，当他从事不同的工作时，因为他对不同的工作表现出不同的能力和意愿，我们就要采取不同的领导方式； 对待同一位员工，即便他从事的是同一项工作，也要随着他成熟度的变化，采取不同的领导 方式。一、借助领导力（一）用好职位权力1、根据员工不同的能力和意愿，选择不同的领导风格。2、根据员工平时的不同行为表现，决定用权的强度。一、借助领导力（一）用好职位权力1、根据员工不同的能力和意愿，选择不同的领导风格

5、。2、根据员工平时的不同行为表现，决定用权的强度。3、根据员工和我们自身不同的成熟度决定施加影响力的方式。下属的成熟度是指下属完成工作任务时所掌握的知识技能和经验的多寡，独立工作能力的大小，承担责任的愿望和对成就向往的程度等等。领导者成熟度的内涵很好很 熟练很强很高很长很多很好很高大很4*高度成熟好熟练强高长多好高大3*成 熟较好较 熟练较强较高较长较多较好较高较大2*较 成 熟一般一般一般低短少差低小1*初步成熟运用 知识 能力工作 熟练 程度责任心事业心威信声望工作阅历领导经验领导艺术理论水平领导权威成熟度根据员工和我们自身不同的成熟度， 决定施加影响力的方式命令命令说服参与命令说服参与授

6、权说服参与授权授权参与授权授权授权4 2 3 4 1 2 3 1员工成熟度领导成熟度一、借助领导力（一）用好职位权力（二）提升个人魅力 1、爱学习：做学习型职业经理人。包括学习政治理 论知识、经济管理知识、法律法规知识 、科学技术知识，等等。 2、精业务：做专家型职业经理人 3、懂管理 4、有能力：快速学习能力、正确思维能力、判断决策能力、知人善任能力、组织调配能力 、沟通协调能力。 5、有涵养职业银行家应具备的十大基本素质 娴熟的银行专业经验（银行经验熟） 宽泛的知识背景 （知识背景宽） 敏锐的市场意识 （市场意识快） 长远的战略眼光 （战略眼光远） 积极的创新理念 （创新理念多） 全面的公

7、关技巧 （公关技巧全） 高超的组织协调 （组织协调强） 稳健的经营作风 （经营作风稳） 自觉的规范行为 （自律规范好） 高度的真诚可靠 （真诚可靠久） 二、把握执行原理（一）短板原理（二）第一原理（三）蜂王原理（四）渔蛇原理（一）短板原理 短板短板原理：原理：一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容量的并非其中最长的 那块木板，而是其中最短的那块木板 。 最关键的问题：最关键的问题：短板在哪？如何发现短板？短板有什么特点？如何增大木桶的容量？蝴蝶效应一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。产生“蝴蝶效应”的原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并

8、引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。 洛伦兹民谣丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。（一）短板原理 短板短板原理：原理：一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容量的并非其中最长的 那块木板，而是其中最短的那块木板。 最关键的问题：最关键的问题：短板在哪？如何发现短板？短板有什么特点？如何增大木桶的容量？ 往往在细节关注细节动态、相对不断克服短板，加强部门协调。（二）第一原理第一原理：第一原理：执行

9、力的提升常常始于各种各样的“第一”。提升执行力，就是要抓 住并利用各种各样的“第一”。 起决定性作用的起决定性作用的“第一第一”：第一印象 第一个第一次 第一人第一时间 达维多定律一个企业要想在市场上总是占据主导地位，那么就要做到第一个开发出新产品，又第一个淘汰自己的老产品。达维多（三）蜂王原理蜂王是一窝蜜蜂里的君王，也是唯一的一只母蜜蜂，蜂王到哪里，成千上万的蜜蜂就会跟到那里。这是自然界不变的追随现象。蜂王原理说明执行过程中领导者的核心作用，或者说，提升执行力，必须重视领导者的执行力修炼的表率作用。“我被引到一间宽敞的会议室，会见公司的管理班子IBM的最高层，50个人。我都记不得当时在座的女

10、性穿什么样的衣服，但却清楚地记得，当时所有在座的人，除了我，都清一色地穿白衬衫我穿的是篮色衬衫，这与IBM高级经理的风格相去甚远！（数周以后，也还是和这群人在一起开会，我就改穿白衬衫了，但我却发现，其他人也穿了其他颜色的衬衫。）”郭士纳谁说大象不能跳舞？鲦鱼效应鲦鱼因为个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。如果我们将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。 （四）渔蛇原理从一从一则则寓言的感悟：寓言的感悟： 种瓜得瓜，种豆得豆。奖励什么，将得到更多的这种行为。 奖励得当，种瓜得瓜；奖励不当，种瓜得豆。企业在奖励员工时最常犯

11、的十大错误（一）1.需要有更好的成果，却奖励看起来最忙工作最久的人；2.要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；3.希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；4.光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工；5.需要事情简化，却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；企业在奖励员工时最常犯的十大错误（二）6.要求和谐的工作环境，却奖励最会抱怨光说不练的人；7.需要有创意的人，但却责罚那些敢于独立独行的人；8.光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；9.要求团队合作，却奖励某一成员而牺牲了其他的人；10.需要创新，但却处罚

12、未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。三、讲究执行技巧（一）授权（二）沟通授权授权：授权：指在组织内部共享权力，或是将权力分给组织中的其他人，使他们可以更加自由地、圆满地完成工作。 授权1、要正确对待授权 授权的心理误区：（1）权力主义倾向（2）工作主义倾向（3）怕失去控制授权1.要正确对待授权2.要把握授权原则授权原则（1）有针对性授权 （2）因事择人，视能授权 （3）权责利相匹配 （4）逐级授权 （5）信任授权 （6）有效控制 （7）及时奖励授权1.要正确对待授权2.要把握授权原则3.授权的步骤授权的步骤（1）确定任务可授权之事：可授权之事：日常必须要做的事专业性强的工作规范化标准化的工

13、作下属的发展机会授权的步骤（1）确定任务可授权之事：可授权之事：日常必须要做的事专业性强的工作规范化标准化的工作下属的发展机会不能授权之事：不能授权之事：年度工作思路干部的考核和培养涉及商业机密的工作政策、制度的制定把关授权的步骤（1）确定任务（2）明确受权人考虑其工作能力考虑其工作意愿考虑其工作量授权的步骤（1）确定任务（2）明确受权人（3）明确沟通明确告知下属，他完成的是怎样的任务介绍工作背景公开授权授权的步骤（1）确定任务（2）明确受权人（3）明确沟通（4）跟踪所有必须的资源一定要到位发现问题不必亲自解决工作完成后认可受权人绩效，并兑现诺言 沟通管理学上的双管理学上的双50%50%原理：

14、原理：管理者50%以上的时间都用在了沟通上，如开会、谈判、指示、评估。可是，工作中的50%以上的障碍都是在沟通中产生的。 沟通 沟通：沟通：是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体之间传递，并达成共同协议的过程。 沟通三要素：沟通三要素： 明确的目标共同协议信息、思想、情感沟通是否结束是以是否达成共同协议为标准。沟通1.有效沟通的条件 发送者发出的信息完整、准确； 接受者能接受到完整信息并能正确理解； 接受者愿意以恰当形式按传递过来的信息采取行动； 发送者与接受者平时有良好的人际关系。 情商,是指人们准确地评价、表达、调整和发展自己情绪的能力 。 高智商高情商高智商低情商 低智商低情商

15、 低智商高情商 四种类型的 职业经理人 智商,是指一个人认识事物、解决问题和创造性活动的能力,包括自学能力、记忆能力、表达能力、创造能力等。 春风得 意一事无 成怀才不 遇贵人相 助沟通沟通1.有效沟通的条件2.向上沟通向上沟通的心理障碍（1）认为与其花时间、动脑筋在与上级沟通上，还不如把时间花在工作上。（2）怕人家说自己拍马屁文艺评论家与部长“您看斯普罗塔新创作的小说怎么样：”部长问。评论家回答说：“部长，我认为他创作的小说是好的。”部长摇头。“我是说，从某种意义上讲是好的。”评论家赶忙更正。部长摇头。“我说的从某种意义上讲，是针对咖啡馆里那些为数很 少的庸俗的知识分子。”部长摇头。“确切地说，就是针对那些没有鉴赏力的人。刚才我没有表 达清楚。”部长摇头。“总的来说，部长先生，这是一部坏小说。”部长又摇头。“当然，也不能全部否定。”部长摇摇头说：“这衣领真别扭。”向上沟通的心理障碍（1）认为与其花时间、动脑筋在与上级沟通上，还不如把时间花在工作上。（2）怕人家说自己拍马屁（3）越级沟通时，担心直接上司的误解（4）担心不被采纳或理解而给自己带来风险。韩非：进言者的十种危险（一）1.君