考核资料－对国外石油化工行业的考察与思考

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1、对国外石油化工行业的考察与思考对国外石油化工行业的考察与思考刘家海（中国石化武汉分公司，430082）摘要：摘要：介绍了国外石油化工行业的发展趋势和主营业务的发展方向，以及国外公司在保持公司核心竞争力上所采取的战略。通过对跨国石油公司在公司的发展定位，组织结构的设置，生产与经营管理，面临的环保挑战等方面分析，提出中国石油化工企业参与国际竞争应改进的几个方面。关键词：关键词：石油化工 竞争力 经营管理1 国外石油化工行业的概况 在美国，石油化工业的历史已有 100 多年。休斯敦是美国石油业发展的起源地之一， 12.8的美国原油加工能力在休斯敦，全美前 200 位最大的能源公司中的 45 个的总部

2、在休 斯敦，休斯敦有 400 多个石油化工厂，全美 46的基础化工原料在休斯敦附近的墨西哥湾。 因此，了解美国在休斯敦的石油化工公司的状况，基本上对全美的石化行业就有了一定的 了解。 从炼油的能力、石油化工的技术和管理水平看，美国的石油公司占有绝对的优势， 多少年来，埃克森/美孚（Exxon/Mobile） 、壳牌（Shell） 、道化学（Dow） 、雪佛龙 （Cheveron）等国际跨国公司一直主宰着国际的石油化工市场。美国对原油的消耗占世界 的 25.5%，对天然气的消耗占全球的 27%；美国对石油化工产品的消耗也远超过世界其他 国家。从介绍的情况看，2001 年世界原油日加工总能力为 8

3、 220.5104桶，实际日加工量 为 6 995.8104桶，装置的利用率为 85.1%。近十年来一直呈现加工能力过剩的趋势，但装 置的利用率远高于我国的平均水平(约 70%)。石油炼制业的营利空间受原油价格波动的变 化非常明显，1998 年以来亚太地区的炼油毛利低于北美与中东，中国与亚太地区的新加坡 和日本相比，又存在较大的差距。世界炼油能力前十名的国家见表 1。表 1 世界炼油能力前十名的国家 %国家炼油能力比例美国20.5中国6.6日本6.6南韩2.8印度2.8德国2.8加拿大2.3巴西2.2英国2.2沙特阿拉伯2.2与石油和天然气的燃料市场不同的是，石油化工产品的需求一直稳步增长。以

4、乙烯、 丙烯作为原料的化工产品，在今后几年的增长速度预测为平均 3.5%，亚太地区高于平均水 平一倍。 总体看，石化产品的需求增长速度高，盈利情况要好于炼油的燃料产品。国外跨国 石油公司投资的重点放在技术含量较高的石油化工下游行业。2 跨国石油石化公司发展趋势 为了在国际竞争中处于有利地位，国外石油石化大公司从上世纪 90 年代以来就已采 取各种措施，主要有以下几个方面。 2.1 强-强企业间合作、兼并、重组 自上世纪 90 年代末期以来，世界大石油公司大大加快兼并、重组的步伐。1998 年埃 克森公司以 722 亿美元兼并了美孚公司；BP 公司以 480 亿美元兼并了阿莫科（Amoco）公

5、司。1999 年 BP-阿莫科公司又以 315 亿美元兼并了阿科（Arco）公司；道达尔（Total） 、 菲纳（Fina） 、埃尔夫（ELF）兼并完成。2000 年雪佛龙公司以 450 亿美元兼并德士古 （Texaco）公司。2001 年菲利浦斯（Phillips）公司兼并托斯科（Tosco）公司，接着又兼 并科诺科（Conoco）公司。 值得注意的是这些大公司的兼并重组，并不是公司已经出现危机而进行的危机重组， 而是以提高企业核心竞争力为目标的战略重组，其兼并重组后的效果有的十分明显。例如 埃克森公司重组后年节支增效达 28 亿美元，BP 公司重组后年节支增效达 22 亿美元。 壳牌石油公

6、司的业务主要分油气的勘探开发（EP） 、石油炼制（OP） 、壳牌化工 （CP）三部分构成。壳牌石油在并购上似乎落后于其他的石油公司，通过交流了解这主要 是公司的领导层认为，壳牌在跨国石油公司中已足够大，有自己的竞争优势。壳牌主要在 油品的销售环节与其他的石油公司有些油品互供的合作，通过利用其他石油公司的储运设 施在油品中调和本公司的添加剂，然后供本公司的加油站，这样的合作在油公司间非常普 遍，极有利于降低成本。 从公司的重组与并购看，也有相当部分不成功的例子。主要原因是并购时不是非常 清楚被并购的公司存在的真实风险，以及并购后两家公司原有的企业文化的冲突。据介绍， Chevron 并购的一家

7、Texaco 的炼厂就遇到非常尖锐的观念冲突。对大多数重组公司来说， 原来公司的品牌都采取保留的形式，如 Exxon 与 Mobile，Chevron 与 Texaco，BP 与 Armoco 等，并购后的加油站仍为原来的商标，未采取合并或去掉其中部分商标的形式，只 是公司对品牌的投入可能有策略上的变化，这一点值得我们注意。 2.2 重视对上游油气勘探的投资力度 2000 年 7 家国际石油大公司（包括埃克森美孚、壳牌、BP、道达尔菲纳埃尔 夫、雪佛龙、德士古、埃尼）的利润中，上游平均占 69%。同时为了尽量减少石油供应危 机所产生的影响，各大石油公司都十分重视加大上游勘探力度，向有资源潜力的

8、低成本区 域争夺石油资源，特别是向非洲和美洲的深海区块进行油气田的勘探开发。另外有的公司 也充分地对油气资源进行置换或交易运作，提高资产增值的速度，尽管投资的风险相当大。2.3 集中精力保持核心业务的技术优势 在石油化工方面表现得尤为突出。壳牌化工的发展战略中，特别重视的一点就是要 在自己所从事的领域，做行业的领先者，公司的决策者定位产品系列的决策是在未来的五 年内，如果该业务不能处于世界的前两位，则会采取转让卖掉而不论其现在是否有盈利。 壳牌的产品销售模式定位是提供大宗化工产品，以最低的成本向工业客户供货，不断地简 化生产结构。据称，在其具有优势的烯烃衍生物产品系列中，从乙烯开始到化学成品，

9、如果化学反应超过两个则不在保留该业务。在过去的几年中，Shell 化工的橡胶、树脂厂中的 14 个产品业务，出售了 7 个。Shell 认为它的优势在于提供大宗的低成本产品，过长的产 品链，必然会带来产品数量的减少和成本的增加。在苯乙烯的业务领域，Shell 化工有其专 有技术，并不断地强化自己在苯乙烯单体生产上的优势，只提供苯乙烯的单体，总量达到 了全球销售量的 50%，而且还在投资建厂，其中包括中国的南海项目。Shell 在技术开发上 的策略，主要为已有的产品寻找新的用途，由于新产品的开发投资风险较大，在这方面的 关注较少。Shell 的战略思想是要将有限的资源和精力投入更具优势的业务。

10、2.4 加快了国外市场的扩张 通过 Shell 化工商务中心几个不同产品系列区域的介绍，我们看到了其展示在全球各 大洲的消费量分布及预测，以及未来几年的投资建厂计划。在他们的眼中，公司的发展规 划定位于全球是非常自然的事情，全球就是其市场范围。从各大系列的产品看，亚洲是市 场和消费量增长速度最大的区域，在亚洲的投资成了他们考虑的重点。向外扩张，夺取市 场，是国外大公司全球战略的重要组成部分。在他们看来中国市场具有巨大潜力，于是纷 纷来华投资。如壳牌公司在中国南海的大型化工项目等，所建的装置都是世界级规模。3 国外石油化工公司管理现状 3.1 炼油化工厂规模大、集中度高 Deer Park 公司

11、，由炼油厂、化工厂、润滑油厂三部分构成。炼油厂始建于 1929 年， 现年加工能力达到 17 Mt/a，由壳牌石油与墨西哥国家石油公司（PEMEX）各控股 50%， 由 Shell 经营管理，1993 年以来，共投资 10 亿美元进行了扩能和炼厂升级的改造，以适应 加工墨西哥原油和满足北美石油产品的要求。该厂主要加工含硫原油，70%来自墨西哥， 其余的原油则由美国国内平衡，主要是 Texas 和 Louisiana 原油。该厂有原油蒸馏、催化裂 化、选择性加氢裂化、延迟焦化、燃气动力等装置，燃气动力装置为 Deer Park 的炼油厂、 化工厂与润滑油厂提供电力与蒸汽。 Deer Park 化

12、工厂始建于 1940 年，其后经历了多次改造，在 2000 年卖掉了其树脂单 元，1987 年将其乙烯基氯化单元出售给其他石油化工公司。该厂几乎不生产最终的化学产 品，主要提供基础的化工原料，供其他的化学公司生产数千种的化学产品，其产品主要通 过管道运输提供给客户。主要的装置有芳烃、低烯烃、高烯烃、酚类、表面活性剂五套。 其中两套烯烃装置，一套生产能力为 600 kt/a，另一套即将扩改其生产能力达到 1.3 Mt/a， 其单体乙烯直接送入公司的管网进入销售环节作为其他公司的原材料。另外在 Deer Park 还 有一个润滑油厂。 Shell 的 Deer Park 公司三个厂总占地面积约 6

13、 km2，共有正式员工约 1 800 人，其中 化工厂约 800 人，其 17 Mt/a 的炼厂不到 1 000 人。从现场的参观可以深刻的感受到装置高 度集中，装置之间紧密连接，一个连着一个，原料互供度高，生产区装置之间只有一条马 路之隔，炼油厂与化工厂也距离很近。生产区和整个公司除了有一座占地不大的两层的办 公室外，没有其他大的建筑物。 美国的炼油化工企业在原料上大多采取管网供应，如乙烯有管网，不同的公司可以 通过合同的形式随时在管上获取本公司的用量，降低了投资，也延长了生产装置的运行周 期。 美国的炼油化工厂规模已成大型化，炼油厂的装置复杂度不高，原料、产品的输送 主要依靠海运和管道输送

14、，具有综合成本较低的优势。 3.2 外国石油化工公司的生产管理 比较 Shell 和 Cheveron 的组织结构模式，在工厂以上的层次，基本相同，如图 1 所示。工厂的管理组织结构，如图 2 所示。EP 总裁 CP 总裁OP 总裁 图 1 工厂上层的组织结构副厂长 办公室 图 2 工厂的管理组织结构从公司部门分工看，商务中心负责产品的销售、研发项目的审批、生产计划的安排、 原材料的购买等，商务中心是个利润中心，它决策的依据完全是市场导向，以市场能够或 预期能够带来的经济效益来决定工厂的生产计划与加工量以及公司的投资项目和研发项目。公司不考核生产厂的利润指标，对其考核的主要指标是生产成本的可控

15、变动成本部 分。原料的采购所形成的变动成本不作考核，该部分由商务中心负责，每年生产厂与公司 签订成本指标及其他的安全环保指标合同，作为年终绩效考核的依据。在成本考核上， Shell 公司所下的指标非常苛刻，要求每年要下降 3%左右，所选择的标杆依据则是石油咨 询公司提供的行业先进水平，直到达到最佳水平为止。 Shell 无时不在寻找能够去掉的多余环节，以节省费用，降低成本。在 8 年前，Shell 化工就开始去掉工厂的班组长管理层，班组的管理依靠员工的高度自觉和明确的岗位职责 来进行，营造一种文化，即每个员工都是管理者，都可以在自己的职责权限内发挥领导的 作用，对其他的班组成员进行召集，提出需要其他人员配合的工作内容，充分发挥每个员 工的才能和积极性。Shell 认为，充分地解放员工的思想，是企业发展的潜力所在，而且在 工厂的门前醒目地标志出来。 Cheveron 炼厂的组织结构中保留有班组长的管理层。 3.3 ERP 管理在石油化工业的运用 ERP（Ent