打造高绩效的营销组织

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1、深度营销系列培训打造高绩效的营销组织打造高绩效的营销组织第 2 页目 录一营销组织管理的基本命题一营销人员的职业化一高绩效营销团队的建设一营销组织的管理实务 第 3 页营销组织的外部环境 营销环境的无序与不确定 区域市场的差异化 高对抗的动态竞争高强度、高速度和高对抗 ；战略互动(Strategic Interactions)明显； 竞争优势的暂时性和动态性； 信息基础上的动态博弈；基于组织应变能力和系统效能。第 4 页营销组织的内部条件 特殊的文化与习性 统一性与个性化 管理复杂较高、幅度较大 复合型组织结构和市场导向驱动的机制 异地化管理的特性 营销人才培养的长周期、高成本和高难度 基层业

2、务人员的高流动性第 5 页区域营销组织常见问题1 市场反应能力弱 缺乏对竞争动态的了解 缺乏对不同渠道业态变化的应对规划缺乏对客户需求的把握 系统执行能力差 大打折扣，流于形式依赖过大，主动性不够缺乏对灵活应对能力 第 6 页区域营销组织常见问题2 管理关系复杂人脉关系繁杂信息和指令泛滥 流程和制度繁杂 工作缺乏连续性 人事变动频繁计划缺乏整合性和应变性 陷入“救急和灭火”第 7 页营销组织管理的要求 基于战略的策略能力 研产销一体化运作的组织力 现代化的信息管理能力 步调一致、落实到位的执行力 前、后台的有效协同的响应能力 科学的管理流程与规范 客户顾问队伍建设第 8 页目 录一营销组织管理

3、的基本命题一一营销人员的职业化营销人员的职业化一高绩效营销团队的建设一营销组织的管理实务 第 9 页第 10 页营销人员的职业化 “以此为生、精于此道以此为生、精于此道”的职业精神 培养良好的职业习惯和素养 以“客户顾问”为基准的职业生涯第 11 页成功销售人员的作用销售人销售人 员职责员职责 与作用与作用传播知识领导团队收集信息识别顾客提供服务传播产品知识；传播营销管理知识；传播公司文化；了解消费者信息；了解市场信息；收集对手信息；挖掘潜在客户；走访、跟踪潜在客户；销售与服务支持人员协同； 团队销售； 客户小组的协作；经销商综合服务；售前、售中服务；售后服务；第 12 页营销人员的职业素质第

4、 13 页职业素质构成n n知识技能：知识技能：-经验的总结和实操动作的掌握，是能力形成的理论和实践基础n n社会角色：社会角色：-给他人的形象或印象，取决于个人的价值观、个性特征与动机等n n自我形象：自我形象：-对自己性格和能力的自我知觉n n个人品质：个人品质：-经常的、稳定的表现出来的心理特征的总和，包括气质、性格等n n推动力推动力（行为动机）：-导致人们去做他想做的事情的动力，在人们希望其需要得到满足 时激发第 14 页第 15 页第 16 页销售的三种层次用力做用脑做用心做 现代销售的 三个层次推销、降价、人力促销、网络、广告伙伴、共享、品牌7个进步的步骤：了解实践实验分析琢磨练

5、习领悟第 17 页销售人员卖什么？客户顾问：帮助客户成功的 同时，实现自身目的需求提供者：有意识去启发和争夺专业拜访者：分不清目的和手段 ，关注自己的人际能力价格销售者：靠低价格达成销售产品介绍者：把产品力发挥到极至第 18 页失败的销售人员的特征 紧盯顾客的毛病 专心致志地盯住价格与优惠条件 对顾客花言巧语或死磨硬缠 用嘴说 销售后立马象断线的风筝第 19 页销售人员的道德与法律常识 法律规范：避免产品不当介绍和违反有关保证；诽谤顾客与对手产品；不公平竞争； 道德规范：贬损对手产品；正确处理与公司的关系；第 20 页职业危机第一阶段：定位危机第二阶段：升职就业危机第三阶段：方向危机第四阶段：

6、饭碗危机第 21 页营销人的职业发展与提升 学习计划 坚持研读营销杂志或专著，并设定具体目标弥补综合素质的弱项 职业异动计划 继续在现有岗位上努力，创造最佳业绩，牢固基础明年冲到大区经理职位或跳槽领先企业 专业提升计划 发表几篇专业营销论文针对具体营销问题，通过实践提炼自己的套路；在组织管理和团队建设上提高第 22 页营销人的职业发展与提升 为职业发展而跳槽，而非暂时的高收入 为组织奉献才智和业绩，主动多做一些，不要袖手旁观 分享自己的经验和智慧，不要藏着掩着 多提建设性意见，而不要喋喋不休的消极抱怨 要拿该拿的钱，明明白白做人 心态平稳、立场中立 敢于打破常规、及时响应，而非一味墨守陈规两种

7、人永远原地踏步：一是不肯听命行事的；二是只听命行事的。第 23 页向职业营销经理转化 由执行者到区域市场操盘手的转化 由业务能手到有效管理者的转变 成为有影响力的领导者第 24 页成为区域市场操盘手 提高决策水平、明确队伍方向建立全新的营销观念区域市场的全盘规划策略精准与整合运作竞争格局和掌控与应对资源的统筹与调配第 25 页成为有效的管理者 学会通过他人的努力实现目标 学会管理的方法与技巧明确目标与责任指导和分解计划促进团队协作学会开会和研讨把握管理的适度与平衡第 26 页第 27 页第 28 页第 29 页第 30 页权力滥用的现象 凭主观意识和个人好恶进行任用、辞退、晋升和奖励 为了个人

8、用途私自动用组织资源 以授权名义将个人职责推给下属 决策时不让他人参与，不征求下属建议 依据权力，而不是运用影响力去改变下属的行为 给与私交好的下属额外好处，给不好的额外惩罚 运用权力“统一”下属的思想 。第 31 页权力戒律 戒律一：权力不能简单用来激励戒律二：权力不能使人自觉戒律三：权力不能产生认同戒律四：权力对下属影响有限戒律五：权力不能滥用戒律六：慎用权力第 32 页建立影响力的八个规则规则一：要有一颗“公心”规则二：成为业务的“领头羊”规则三：言必行、行必果规则四：预见性规则五：煽动性规则六：坚持规则七：亲和力规则八：关心下属第 33 页目 录一营销组织管理的基本命题一营销人员的职业

9、化一一高绩效营销团队的建设高绩效营销团队的建设一营销组织的管理实务 第 34 页高绩效营销团队的建设 正确认识和理解团队 基于下属不同发展阶段的有效指导 常见的团队建设问题与解决第 35 页什么是职业化的团队工作群体工作团队个人目标个人绩效个体化随机的或不同的团队和个人目标集体和个人绩效个体的和共同的相互补充的目标协同配合责任技能第 36 页第 37 页如何有效管理下属 让部属明确工作目标、业绩要求，考量标准； 让下属有明确的利益预期和处罚； 让激励符合他們的需求； 有力地协助下属达成目标，排忧解难、服务指导； 信任和合理的授权； 建立和维护团队，创造愉快的工作氛围第 38 页不同成长的阶段与

10、领导风格情境情境领导领导High 能力 LowD1D1D4D3D2D2Low 意愿 High意愿高，能力高意愿高，能力低意愿低，能力低意愿低，能力高第 39 页四种领导风格支持型低指挥高支持教练型高指挥 高支持授权型抵指挥低支持指挥型高指挥低支持指挥性行为支持性行为第 40 页个性化的领导风格员工发展层次员工发展层次 对应的领导类型对应的领导类型阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持阶段三：高能力、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留第 41 页D1 意愿高 能力低特点： 从事新工作都会处于的阶段对

11、工作充满好奇，热心，积极；极强的学习意愿，常表现出强烈的自信心 不能实事求是地正视问题和困难，言过其实熱忱的初始者第 42 页初始者的激励方法 不需要太多的不需要太多的鼓励鼓励或或赞美赞美; ; 激励方式激励方式: :明确的工作指导，指导愈频,意愿愈高，绩效渐好 指挥型领导风格指挥型领导风格高指挥，低支持明确目标和指示，严格监督执行，高度控制为下属制订详细计划，并告诉5W1H但不提供支持性帮助，不倾听建议、意见和困难第 43 页D2 意愿低 能力低梦醒的学 习者阶段特点：阶段特点：下属失去了工作的新鲜感对自己的专业能力没信心对未来憧憬的破灭，产生挫折感第 44 页梦醒者的激励方法 激励方式：激

12、励方式： 当面赞扬和正面激励 具体明确的回馈，提升意愿 教练型领导方式教练型领导方式高指挥，高支持明确目标和指示，严格监督执行，高度控制为下属制订详细计划，并告诉5W1H倾听意见，引导思路，使下属参与作决策建议指导，示范但不替代第 45 页D3 能力高 意愿低阶段特点：阶段特点：下属能力大致成熟，但心态不稳业绩不稳定，难以提升逐渐信心减低，双方不利第 46 页 激励方式：激励方式： 加强沟通和支持 当面赞扬和正面激励，提升意愿 支持型领导方式支持型领导方式低指挥，高支持对下属的努力予鼓励、支持引导下属拓展思路，找到解决的方法让下属参与到作决策的过程中D3勉强贡献者的激励第 47 页支持型领导的

13、典型行为 及时赞扬和奖励下属的优秀表现 让下属能力所及，不一定坚持要求要按照自己的方式 站在离下属最近的地方，帮助解决其个人问题 不在他人面前批评下属 虽发现下属的做法有点冒险或特殊，但仍支持 公平对待所有的下属，愿向下属解释自己的行为和计划 愿意寻求变革，不拒绝有关变更计划的建议第 48 页D4 能力高、意愿高阶段特点：阶段特点： 能力强，工作意愿高； 能自主管理，可独立工作； 渴望被认同和鼓励 高愿望来自更大的挑战和机会第 49 页 激励激励方法方法：适当的感谢和认同赋予更大的荣誉、责任和机会 授权型的领导方式授权型的领导方式低支持，低指挥及时合理地授权，无为而治让下属自己发现和解决问题，

14、制定目标，并独立实现成功者的激励方法第 50 页目 录一营销组织管理的基本命题一营销人员的职业化一高绩效营销团队的建设一一营销组织的管理实务营销组织的管理实务 第 51 页营销组织的管理实务 建立有机性营销组织建立简单有效的营销管理体系强化协同，实现有组织的能力 营销组织的异地化管理要点异地化管理的业务对接与信息对接基于目标管理的绩效循环如何对驻外机构进行有效的检核与指导第 52 页建立有机性营销组织 建立绩效导向和协同的组织文化研产销协同于市场的一体化运作强调目标与责任的刚性 把握收放的平衡，实现层次管理战略层的统一性策略层的灵活性执行层的权威性第 53 页营销人力资源管理的特点 相对统一规

15、范的人力资源管理体系 加强一线经理的人力资源管理责任 合理的人事权利分配：间接与直接的关系 基于目标管理的绩效指标体系设计 强化过程管理与指导 基于团队效率的绩效考核 基于组织公理的分配机制 在高流动和高要求条件下的实现人力资源开发第 54 页基本管理体系的建立有效的管理是简单的 目标责任体系 计划预算体系 绩效管理体系 薪酬激励体系第 55 页大区总经理计划主管执行经理财务主管市场主管 区域主管业务员促销员1，计划 2，组织 3，领导 4，控制对区域市场进行覆盖区域性营销组织结构图促销员促销员储运主管前台档案员业务员第 56 页第 57 页第 58 页第 59 页K/A经理的角色1制定重点客户的业务发展策略与计划； 2实现最大程度的店内零售表现和品类管理优化； 3执行新产品推广计划、促销计划； 4管理销售费用； 5负责回款； 6了解客户业务信息和竞品信息。 第 60 页K/A管理K/A种类： 全球性重点客户（Global Key