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1、12课程结构3管理信息( Management information)最成功的人,就是那些掌握最佳信息的人.本杰明.迪士累利,19世纪英格兰首相4成功的财务指标和非财务指标成功的财务指标成功的非财务指标o销售增长率o利润增长率o股利增长率o债券与信用等级o现金流o股价增长o顾客指标市场份额与增长 客户服务准时送货 客户满意度品牌认知 在有利市场中的地位o内部业务程序产品的高质量 生产创新高生产率 周期、产出、废品减少o创新与学习（人力资源）管理者的能力、道德、士气、企业文化、教育与培训、新产品和生产方法的创新*参考指标5区别： u 传统的物料计划与控制u 供应链管理模式下的物料计划与控制67
2、企业经营者的困惑o我的企业有最先进的产品线和新产品设计能力，不断推出新的产品 系列，可是为什么我的盈利水平这么差？o我的营业收入几年来增加了数倍，可是我的现金量越来越少，企业 的盈利都“变成”存货了，导致企业负债水平越来越高。o我知道要降低存货的紧迫性，可是，采购批量降低就会提高采购成 本，产品断货就会损失客户，我们缺乏解决这些问题方法。o我们公司已经实施了ERP系统，投入了很多的资金和人力，可是对 上述问题的解决似乎收效甚微！o 8售价40美圆罗技Wanda无线鼠标利益分配为什么供应链管理构架竞争力9o提高企业竞争力n成本优势，向供应链管理要生产率优势n价值优势，向供应链管理要顾客价值优势o
3、供应链上的油水比那都大n供应链成本为总成本的40%n供应链时间为总时间的90%n供应链是利润的“新”源泉o供应链上优势不容易复制n形成核心能力的好地方为什么供应链管理构架竞争力10由纵向的独立的过程到横向的整合的过程腰鼓到哑铃为什么供应链管理构架竞争力11工业经济时 代新经济时 代宏观环 境生产力不足，产品短缺生产能力过剩，产品过剩市场特征卖方市场买方市场客户需求相对统 一和稳定个性化市场竞 争竞争空间留有余地避免成为过 剩的残酷竞争市场变 化相对稳 定瞬息万变产品特性生命周期长产 品更新缓慢生命周期短产品更新换代迅速经营 目标利润投资回报、经济 增加值管理原则以生产为导 向，控制成本以客户为
4、导 向，快速响应客户个性化需求的变动工业经济时代与新经济时代的比较12真实的供应链成本显性成本：露出水面的冰山一角运输费、仓储费、 配送费、搬运费 13真实的供应链成本资金成本、原料积压、跌 价损失、设施投入、设备 折旧、人员培训隐性成本：尚待开掘的金矿14供应链成本的分解大部分企业只能 管理供应链运作成本！供应链总成本供应链运作成本供应链相关成本反向供应链成本存货保有成本运输成本仓库运作成本库存风险成本管理费用IT系统成本资本占用成本库存服务成本调价损失15我国的库存成本o2000年我国库存为4万亿元n占我国GDP的50%n发达国家一般为10%o如果我国达到这个水平, 每年可减少3.2万亿元
5、库存n发展中国家为25%o如果我国达到这个水平, 每年可减少2万亿元库存16供应链对财务业绩的影响资产负债表资产负债流动资产 产品库存xxx 原材料库存xxx 应收款xxx 固定资产 仓库及车辆xxx 实收资本 长期负债 短期负债 应付款xxxxxxxxx损益表 销售收入xxx 缺货损失 降价损失 运营成本 采购成本xxx 人员工资xxx 财务成本 利息xxx 费用 折旧xxx 运输费用xxx 仓储费用xxx 订单费用xxx 租赁费用xxx 客户服务费用xxx 利润（亏损）供应链体系对于企业的资产负债表、损益表 、现金流量表的主要项目均有显著影响，从 总供应链成本最优出发，进行整体的规划和 运
6、作对企业的财务业绩将产生巨大的贡献。17因而，通过改善供应链管理来实现产能提 高的机会相当大。即便是供应链实施成本 略微减少都会显著影响到公司利润能力。 据了解，世界级的供应链管理在分销渠道 中的库存水平要比同行业对手低50%。可见 ，其改善的余地是如此之大，而且改善后 的结果对公司利润的影响也是巨大的。供应链对财务业绩的影响18如何向供应链要竞争力o竞争优势从何来？o价值优势：在顾客眼里，形成与竞争者不同的顾客价值o成本优势：以低成本经营，获得比竞争者低的价格优势成本和差异化价值价值企业竞争者顾客19如何提高经营额和市场份额（损益表上部） 如何进行市场细分 向目标市场提供什么与竞争对手不同的
7、价值 如何让客户认为他们付出的价钱是合理的价值定位价值交付系统如何创造与交付产品和服务（损益表中部） 如何以最低成本提供所承诺的价值 如何获取所需的能力 如何利用已有的能力 提高单个行为的效率 改善行为之间的协同性如何销售（损益表下部） 如何让客户理解我们的价值定位 如何提升客户对于我们的价值感受 如何把价值宣传变成竞争致胜的工具理解价值需求理解价值需求选定目标选定目标 选择价值 产品和工艺产品和工艺 流程设计流程设计采购采购 制造制造提供价值 交货和收费交货和收费服务服务决定利益决定利益 和价格比和价格比信息内容信息内容宣传价值 广告广告促销公关促销公关价值链2021业务流程链 *有时可能不
8、包括研发业务何谓“供应链管理”研发采购制造配送销售22供应商生产工厂分销体系客 户零售商利害相关者链 何谓“供应链管理”23定义与理解： 1“供应链管理”是管理从供应商的供应商，到客户的客户之间，所有 一切与成品相关的生产与配给作业。包含了计划、供应商寻觅、制造与 交货。（Supply-Chain Council） 2“供应链管理“是一个跨越组织与公司所建构的全面系统，来服务最终 客户，并创造最高的利润价值。（Lisa Harrington, Inbound Logistics, November, 1995） 3“供应链管理“是找出并管理在采购组织运作系统中最关键的一串供应 链。（NAPMs
9、 Glossary of Key Purchasing Terms 1997）何谓“供应链管理”24供应商顾客采购生产经营分销信息流、工作流、物流、资金流返向供应链 企业供应链服务市场供应链服务市场供应链管理4个流信息流带动工作流，工作流决定物流，物流发馈为资金流25依企业的核心业务和竞争力在供应链上定位原材料供应商以顾客为中心企业间紧密合作流程的设计、执行、检讨和不断改进利用信息系统优化运作延迟产品完成进货的时间减省环节之间的成本客 户工作流程实物流程资金流程信息流程供应链四个流程与供应链管理七个重要概念供应链管理4个流26企业企业采购采购加工装配加工装配批发配送批发配送经经 销销 商商网网
10、点点最最 终终 客客 户户供应商供应商的的供应商供应商供供 应应 商商增增 值值 物物 流流信信 息息 流、流、 资资 金金 流流供应链管理的基本概念供应链管理的基本概念27由怡莲主导转向消费者主导推动方式（怡莲主导）断货断货断货库 存推出这是怡莲向市场“推出”产品的形式，从与消费者的购买行为不对称的角度来审视 ，将产生大量库存或断货消费者购买额拽拉方式（消费者主导）断货断货断货库 存牵引这是被消费者“牵引”的形式，因为可以迅速生产，所以不会产生过剩的库存或存货消费者购买额 28需求预测技术29企业如何盈利增加收入降低成本提高价格增加产量减少过程成本降低原材料成本降低劳动成本30产品战略与供应
11、链协调、预测实用型创新型不同产品成本对营业额的影响(资料来源：中复电讯2001年3月6日公主坟店)两款手机的成本差别?3233先进的管理模式需求识别前一段：管理 集中决策过程采购部运控评价策略选择资源寻源进度检查 与评估资源选择确定 供应商 签订合同合同管理 催交接货验收供应组织结算付款后一段：运营 分散操作过程供应部参与决策成本分析、综合能力评价供应商沟通机制、关系改善供应部和使用部门分散操作统一规划信息系统组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设流程支撑34概念区分35案例： 不同行业中采购金额占总成本的比例农业、林业、渔业52.90% 肉加工及奶制品80.90% 农产品、食品63.90%
12、 焦炭85.50% 石油产品、天然气46.60%电、水、煤气33.70%矿石及黑色金属74.40% 有色金属63.60% 建筑材料53.00% 玻璃46.10% 基础化工、人造纤维69.50% 医药61.20% 铸造54.00% 机械制造60.70% 电工、电子设备53.90% 家用电器64.40% 汽车、运输设备67.70%造船、航天、军工67.00% 纺织、服装58.40% 皮制品、制鞋51.70% 木制品、家具53.90% 造纸、纸板63.90%印刷、出版55.80%橡胶、塑料58.60% 土建53.80% 商业19.00% 汽车维修、销售34.80% 旅馆、饭店、咖啡馆34.10% 运
13、输39.30% 为企业服务的经销商39.20% 为家庭服务的经销商26.10% 保险38.50% 财务服务35.60% 平均50%36成本模型固定成本原材料成本销售额人工成本37数据：采购与供应工 作时间对成本的影响 力战 略供应关系行 政操 作38数据：项目比率对其他成本的影响 力早期策划采购成本人工成本管理成本39赢利机会与产品推出赢利机会时间40传统项目管理项目管理时间41同步工程项目管理时间42世界级的采购流程时间花费需求定义供应商管理供应市场调查谈判签合同合同与订单执行9%9%28%9%12%33%43世界级的采购员时间花费需求定义供应商管理供应市场调查谈判签合同合同与订单执行25%
14、25%20%5%20%5%5%5%30%10%10%40%4445方法：46案例：单价L/T甲乙丙47案例：甲乙48案例：合格不合格甲乙丙49选择哪一个？单价付款A9060天B10090天C105120天 公司的年综合资本回报率：400% 供应商的年综合资本回报率：400% 假设供应商和采购都融资紧张50付款期与成本X=(1+K%) -1X 价格降低 K% 年利率 D 推迟付款天数51供应链成本构成5253制造商分销商库存用户通过供应链管理降低库存54供应商组件厂总装厂分销商市场/客户通过供应链管理降低库存55什么是“雪崩效应”(Bullwhip Effect)？需求信息沿供应链的传递过程中其
15、波动会被依次放大案例：通过供应链管理降低库存56“雪崩效应”示意图通过供应链管理降低库存57“雪崩效应”示例通过供应链管理降低库存58“雪崩效应”示例通过供应链管理降低库存59销售量、订货量波动百分比对比图“雪崩效应”示例通过供应链管理降低库存60产生“雪崩效应”的原因分析o多级需求预测o批量订货o价格波动o传统的库存控制方法通过供应链管理降低库存61牛鞭效应(Bullwhip)o沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象，导致n在整个供应链中有大量库存n上级的库存大于下级的库存 制 造 者批 发 商销 售 商零 售 商订货订货订货产品产品产品Q1Q2Q3D通过供应链管理降低库存62减少牛鞭效应的手段o管理创新有关的手段(业务流程)n减少供应链的级数：再造供应链网络构造n缩短提前期：定单处理的周期，生产运输提前期n减少不确定性o集中需求信息(在定单流上附上需求预测信息流)n战略伙伴o卖方管理的库存o集中需求信息o降低变动性：天天低价的策略通过供应链管理降低库存63举例：向供应链管理要生产率o1995年前的中国某计算机公司n多级分销的过程：每个分公司销售部每年花费近百万n无销售预测：靠库存来减少缺货，多级库存4个亿n年销售额为6个亿库存每年周转1.3次零售商分销商省分公司总公司订单 订单 订单产品产品产品生产业务流程分销业务流程64o1995年后的中国某计算机公司n减化分销过程
