企业战略组织结构

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1、第九章 组织结构1. 管理者的战略选择规范着组织 结构的形式2. 只有使战略和结构适当的保 持一致才能成功地实现组织的目标3. 组织结构抑制着战略4. 一个组织如果在结构上没有 重大改变，则在实质上改变战略的 可能性很小第一节 组织结构和战略建立权威线： 明确权利，实现 控制，建立秩序； 提供协同的可能性：实现分工和协调； 沟通组织内各单位之间的联系：与权威线相交叉的大量沟通渠道，疏于沟通会发生 冲突，降低效率 。一、建立组织结构的原因：直线人员：直接负责产品和服务的生产 和销售人员；参谋人员：以间接方式促进组织目标实 现的人员；人事管理，研究开 发，计划部门；二、直线与参谋可能出现的矛盾：直

2、线人员可能不愿意听取参谋人员的意见；解决办法：使参谋人员获得直线管理经验。第二节 组织结构的类型上级对下级直接进行综合管理。 优点：结构简单、权利集中、命 令统一、决策迅速； 缺点：要求领导全能、不能管理 大型复杂企业：一、简单结构（直线结构）（个人 管理）（没有结构）n设立具有直接指挥权利的职能部门 ：例： 基本职能：生产、营销和财 务。根据情况可能再细分 生产可分为：工程、制造、质量控 制 营销可分为：广告、销售、市场研 究 财务可分为：会计、信贷、托收二、直线职能型组织结构：优点：职能专业化，最高层掌握决 策权, 最适合于例行重复业务 缺点：职能部门目标偏离组织目标 ；管理层决策可能比较

3、缓慢；随业 务发展可能导致过多管理层次；难 于培养未来高层管理者。 适合于：生产一类产品或服务的组 织或实行纵向一体化的组织。n又称产品（或服务）型组织结构 。把生产和销售某一类产品的所 有活动都集中到一个单位或事业 部内，把一类产品作为一个利润 中心来管理。三、事业部组织优点：管理层次和协调问题比较少 ，经理人员可经历广泛的职能活动 ，有利于培训高层管理者 缺点：可能导致过度竞争， 设备重 复购置，人员配备过多，方针上的 差异以及协调上的困难。 适于：产品多样而互不干涉n所有活动基于地理位置集中在一 起。 优点：有较大的灵活性，能适应 各地的竞争状况利于向下授权， 发挥下属积极性（发挥利润中

4、心 的优越性）。增进地区内协调。 为培养经理人员创造机会。四、区域型组织结构缺点：保全公司方针一致性的困难。管理人员的增加。职能重复设置、增加开支。适用于：自然分散经营和可自主经营的组织内n与三、四相似，基于所服务的顾 客类型不同而划分的组织结构： 适应于：业务因顾客类型有明显 差异的企业 优缺点与产品型、区域型结构类 似五、顾客型组织结构n按照使用的设备或加工过程来建立组织结构，24小时连续作业的组织中按照时间或轮班大型公司大多在不同层次上采用不同类型的组织结构六、其他传统的组织结构第三节 新型组织结构n 职能人员沿着纵轴排列，产品或独立经营单位沿横轴排列一、矩阵式组织结构1. 在有冲突的情

5、况下决策质量高2. 直接接触代替了官僚层次3. 提高管理动机 4. 培养经理人员优点：n1. 决策时间变长 2. 工作职责可能不清 3. 成本利润责任不清 4. 冲突程度高 5. 重点淡化 6. 懒散式的官僚主义缺点：n矩阵式组织结构之一种 项目：有明确的特定目标；有可 能是现行组织不经常发生、独特 的或不熟悉的；完成项目的各项 任务之间可能很复杂；特别紧要 。二、项目管理组织结构n1. 个人负责型：项目只有一个实施控 制的工作人员，工作全部由职能单位 的人员去完成； 2. 参谋型：项目主管有一些参谋人员 ，职能部门仍担任主要任务； 3. 组合型：把职能部门的一些基本职 能直接分配给参谋人员；

6、 4. 总体型：把执行项目的全部活动和 职能全部交给项目主管。四种基本的项目管理组织结构：n通用汽车公司的组织结构： 公司参谋职能 + 事业部 + 公司资 源 + 项目管理 国际电报电话公司的组织结构： 事业部 + 全球计划员 全球计划员对产品的竞争力和市 场占有率负责 事业部对利润负责三、混合型组织结构n分为法律上的组织和管理上的组 织 法律上的组织：为满足法律上的 要求和企业的经营目标而设立的 管理上的组织：设定经理的权限 和责任以及沟通渠道 国外子公司结构；国际部结构； 管理职能结构；地区结构；产品 部结构(SBU)等等四、跨国公司的组织结构第四节 组织设计的影响因素n下级管理层次所需决

7、策的数量和重要性的增长分散程度提高一、集权与分散n1. 创业阶段：不正规，简单结构； 2. 职能发展阶段：导致职能间的协 调问题增加，信息沟通变得更重要 3. 分权阶段：组织内部形成：“小 企业”，经营领域之间转移资源的 机会和灵活性减少，工作重复，失 去控制。导致进入一下两个阶段之 一二、组织规模和发展阶段4. 参谋激增阶段5. 再集权阶段1、单件或小批量2、大规模或大量3、流程性生产三、生产技术n1. 管理层次随技术复杂性提高而 增加 2. 单件和连续生产方式组织中， 有机系统占优势，大规模生产方式 的组织中，机械系统占优势； 3. 技术复杂性和组织规模之间没 有必然的联系；结论是：4.

8、管理和监督人员随技术复杂性的增长而增长。 技术分散的组织有较宽的生产线； 技术专一的组织产品种类少而不变 共同结论：技术在确定组织的结构 中 起着关键作用n机械系统（结构）：职责界限分明、工作程序 精确、 权责关系固定、组织等 级制度严密n有机系统（结构）：工作程序不太正规、强调 适应性、更多的实行参与制、权 利不太固定。四、环境因素n在稳定而成熟的产业中，成功 的组织倾向有机结构n在动态环境中经营的组织需要 相对灵活的结构n在稳定环境中经营的组织需要 相对固定的结构研究结论：n 最适宜的组织结构主要取决于组 织目标，同时也受到组织规模、 环境条件、所用技术、和其他动 态力量的影响 Peter

9、 Drucker： 1. 能完成任务的最简单的结构 2. 不带来问题五、组织结构的选择3. 不能只注意人而不注意任务4. 设计原则只是不同的工具，工具本身无所谓好坏5. 从为产生关键效果所需要的关键活动入手6. 牢记所设计的结构的宗旨。n对传统的科层式组织进行修改是 必要的，但修补替代代替不了对 组织形式的彻底创新。对未来组 织的设想产生了丰富多彩的组织 形式。第五节 未来的组织n彼得.德鲁克(Peter Druker)将其描述 为网络型组织（Networked Organization）；n大卫德（Davidow）和梅隆(Malone) 称其为虚拟企业(Virtual Corporation

10、)n核心：借助内部市场来对组织进行彻 底变革。内部市场组织建立于威廉姆 森的“组织设计威式原则”之上。一、 未来组织的几种形式n 资产专用性原则（Asset Specificity Principle）。资产 专用提高效率；n 外部性原则(Externality Principle)：将外部性尽量内部 化，节约交易费用；威式原则n 等级分解原则（Hierarchical decomposition principle）：责任分解，并落实到基层单位，防 止道德风险，节约交易费用。n所谓网络组织就是在特定事物的 职能或工作上实行了专门化的几 个组织，以一个组织为中心结合 在一起而形成一定网络的一种

11、组 织（一）网络组织 不同的网络成员在生产供 销等方面有不同的职能。 经纪人的存在。经纪人管 理网络中的各种事项，是网络组 织的核心。网络组织的特征 网络组织不是通过系统的计 划而进行控制，而是通过签定契约 的市场机制进行控制。网络组织是很复杂的，它涉及 到许多盈利中心、营业单位及派生 企业等。在网络组织中，没有企业 的内外之分，只是离企业的战略中 心有远近之别。n虚拟企业有两种含义：其一是形式虚 拟，即在信息技术条件下，原来的企 业实体改变了形式。随着信息技术的 广泛应用，职员的工作空间边界将会 消除，他们可以通过网络在任何时间 、任何地方进行交流，这样一来，原 来的企业实体在某种程度上就失

12、去了 存在的必要性。于是便“虚拟”化了 。（二）虚拟企业例：洛杉矶Chiat/Day广告公司将办公室改成了职员的娱乐中心，每个员工平时都可以通过计算机网络在家里工作，这就是一种典型的虚拟企业。其二是内容虚拟。n在这里虚拟是指某场所拥有的力量或 能力来自于他物，对企业而言是指企 业可以通过契约的形式支配使用企业 以外的资源，来实现企业目标。在这 种虚拟企业内部，传统的企业功能， 如制造、研发、营销的界限都日益模 糊。从某中意义上讲，它已不是一种 真正意义上的企业，而是一种概念化 的企业。n学习型组织是彼得.圣吉在第五 项修炼中所倡导的一种组织类型 ，正如他在该书中指出的那样：“ 未来真正出色的企

13、业，将是能够设 法使各阶层人员全心投入，并有能 力不断学习的组织。”学习型组织学习型组织的精神基础是五项修炼 ：n自我超越；n心智模式；n共同愿景；n团队学习；n系统思考。五项修炼分别是n它表现为组织内每一个成员集中 精力，培养耐心，全心投入，不 断创造和超越自我。自我超越是 个人终身学习的过程也是组织学 习的前提。自我超越n所谓心智模式也就是我们对待事物的 一般看法或是一套建立在某些假定下 的理论。由于心智模型影响人们所采 取的行动，当周围环境发生变化后， 建立在以往旧式的环境上所形成的心 智模型可能并未改变，所以他往往导 致行动的失败。改善心智模式也就是 改变我们的思考方式。改善心智模式n

14、是组织中人们所共同持有的意象 和理念。它在组织中会创造一体 感，并遍布到组织全面的活动， 而使各种不同的活动融合起来。 共同愿景可以由外部环境激励而 造成，也可以是组织内部被唤醒 的建立新事物的创造力和热情而 形成的。前者被共同愿景称为是外生的。后者被称为是内生 的。组织内生成的共同愿景不仅改 变了组织与成员的关系，而且改变 了组织中成员与成员的关系。因此 ，共同愿景的存在使组织内部成员 放弃固有的心智模式，勇于承认个 人和组织的缺点，因而能激发新的 思考和行动方式。n是发展团体成员整体搭配与实现 共同目标能力的过程。整体搭配 是指团队能够良好的发挥整体运 作的功能。团队学习建立在“自 我超越

15、”和“共同愿景”基础之 上，通过运用“深度会谈”和“ 讨论”两种方式，团队学习使组织成员注意到思维的集体本质，人们可以相互帮助，使成员对思维不一致更加敏感并减少对不一致的不安。通过学习使集体思维变的愈来愈有默契。n系统思考作为一种概念虽然非常浅 显，但运用于管理实践能够使管理 者面临的问题得到满意的解释，而 且能使管理者看清问题的关键。系 统思考要求职员能敏锐的感觉到属 于整体的各个互不相关的因素之间 的联系；系统思考的精髓在于转换系统思考五项修炼的核心思考方式，它是一种丰富的语言， 用以描述不同的环境互动关系，熟 悉、掌握并能运用“系统基模”, 将系统观点运用于实践。n1997年Arun M

16、aira 和Pater Scott-Morgan在学习型组织的基 础上提出了“加速度组织（The accelerating organization）”这 一概念。加速度组织它表现在加速度组织明确地指出 了要改变组织人群的人性，而不 是依赖“自我超越”，因而弥补 了学习型组织的“动力”不足的 问题。除此之外，加速度组织还 为未来企业经营管理设定了五个 方面的目标n 企业战略上的灵活性(Strategic flexibility)。n 增强组织的应变能力（Change readiness）。五个方面的目标：n隐藏的杠杆(Hidden leverage)。意 指小而专注的行动能产生重大、持久的 改善。n 组织运行的整体性（Operational alignment）。n 组织参与（Organization involvement）。n实施有效的战略对组织有什么要 求？ n为将组织结构与战略相匹配，应 考虑哪些因素？ n组织结构有哪几种基本类型？他 们