某集团组织结构研究

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1、某集团组织结构研究2营销中心总监市 场 部销 售 部国际拓展部技改中心总监设备管理部总 师 办机修车间后勤中心总监生活服务部农场幼儿园某集团总裁CEO （兼长烟厂厂长）集团兼长烟办公室内部配送中心原 烟 部企 业 管 理 部物 资 部科 研 所质 检 站 技术中心总监业务中心总监投融资管理部财 务 部 财务中心总监工 团 办 公 共 关 系 部人 力 资 源 部政工中心总监战略信息中心总监纪检中心总监纪 委 审 计 部 战略规划部各多元化 实体多元化管理中心多元化 办公室制造中心总监生 产 部生产车间动力车间安 保 部 信息管理部 信息技术部 战略规划部 副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁纪委书记

2、1 1、某集团现有组织结构图、某集团现有组织结构图32、某集团组织的基本模块某集团总裁CEO （兼长烟厂厂长）集团兼长烟办公室战略规划部业务中心总监技术中心总监政工中心总监财务中心总监纪检中心总监营销中心总监多元化管理中心技改中心总监制造中心总监战略信息中心总监后勤中心总监43、某集团组织设计的基本原理集团副总裁业务中心集团副总裁政工中心营销中心销售部技术中心多元化中心原烟部决 策 层控 制 层实 施 层集团总裁 / CEO / 厂长 财务中心 制造中心技改中心后勤中心战略信息中心纪审中心集团副总裁集团副总裁集团副总裁集团副总裁市场部物资部内部配送中心制丝车间卷包车间机修车间动力车间多元化实体

3、嘉沙公司54、某集团组织结构的本质n“直线职能制”的变型；（见下图）n迄今为至“企业组织结构”只有三种 基本类型：n其余如“矩阵制”与“品类经理制”都 是变型。直线职能制直线职能制母子公司母子公司事业部制事业部制65、“中心总监制”的复原集团总裁 / CEO / 厂长 总监（若干）副总裁（若干）业务（计划）政工中心技改中心财务中心 后勤中心战略信息中心纪审中心销售部原烟部市场部物资部内部配送中心制丝车间卷包车间机修车间动力车间营销中心质 检 站 科 研 所制造中心技术中心业务（采购）中心75-1事业部制的条件n产品n区域n客户8集团总裁 / CEO / 厂长 总监（若干）副总裁（若干）业务（计

4、划）政工中心技改中心财务中心 后勤中心战略信息中心纪审中心销售部原烟部营销部物资部内部配送中心制丝车间卷包车间机修车间动力车间产品事业部制造中心质 检 站 开发部 科 研 所 市场部5-2 5-2 向事业部制的演变向事业部制的演变品类经理95-1 “中心总监制”的主流程采供采供生产生产信息信息研发研发品牌品牌市场市场销售销售计划计划财务财务106、“中心总监制”的价值n共享资源-集团内部各部门、各成员可共享 信息、技术、资金和人才等各种资源，可以 使整体利益的最大化；n决策科学-集聚专家，参与决策，使决策的 可行性和科学性增强。117-1 “中心总监制”的实施难点n“控制层”或“各中心”，有无

5、资源以及支配资 源的权力？n如果没有，就无所谓“控制”。n如果有，那么“实施层”各个职能单位（如销 售部、制丝车间、机修车间、原烟部、质检 站等等），必然要受到“多头领导”。n因此，“各中心”只能分别是“各个职能单位” 的主管，“各中心”就是一个个“大部门”；各 个职能单位，就是下属科室或二级部门。n各个“总监”就是“大部门”的部门长， “大部门 ”之间的协调必然落到“决策层”。127-2 “中心总监制”的实施难点n决策层必须不断地协调11个部门之间的关 系，决策层将陷入“日常经营管理的决策” 之中，并使得支配资源的权力上移，使资 源与权力不能有效地配置在产生成果的一 线上，背离组织“扁平化”

6、的方向。n控制层难以展开跨部门的协同，“控制”只 是大部门内部的控制，而不是面向“流程” 的控制；面向主要业务流程，“控制层”的 各个“中心”只能相互“协调”，无控制可言 ；类似“专业职能部门”。n“中心总监制”的实质是“直线职能制” 。138-1 “中心总监制”的设计错误n副总裁、总监与总裁助理职务作为 一种角色，是集团总裁的参谋与助 手，为集团总裁提供系统的支持与 服务；在集团总裁管辖与授权下， 承担集团总裁某一方面的任务，履 行相应的职责。n副总裁的职务作为集团总裁职务的 副手，在集团总裁的专项授权下， 在指定的期限内，全权负责一项高 层战略任务；任务结束后，把该项 任务以及该项职能，转

7、移到指定的 部门之中；随即集团总裁收回权力 。148-2 “中心总监制”的设计错误n总监职务作为集团总经理职务的助手，在 集团总裁的管辖与约束下，对整个集团的 基本要素资源，即资金、人力、技术、品 牌与客户等资源的合理配置与有效利用， 进行系统的监督与纠偏。n总裁助理作为集团总裁职务的帮手，辅助 集团总裁展开工作，减轻集团总裁的行政 事务性压力。n各大总监作为一种角色，指导、约束、激 励与帮助各部门，包括经营业务部门与专 业职能部门，合理配置与有效利用集团范 围内的基础资源；各大总监不是财务、人 事与技术等部门的直接主管；部门主管是 部长职务的担当者。158-3 “中心总监制”的设计错误n控制

8、层各个“中心”的性质是不一样的，一 类是对生产经营活动流程进行管控的“管 理职能部门”，如营销中心、技术中心与 制造中心；n另一类属于监督、参谋、支持与服务性质 的“专业职能部门”，如政工中心、财务中 心 、战略信息中心、纪审中心与后勤中 心；n“管理职能部门”设总经理，领兵打仗，带 领一帮能人，冲锋陷阵，不断创造业绩；n“专业职能部门”设部门长，笼络一批专家 或智者，出谋划策，确保直线系统政令畅 通，决策有效。n“直线/参谋”线路不清，必然没有那个“中 心”会为业务流程，进而为最终成果承担 责任。169、“中心总监制”的实施条件n业务流程的贯通与规范；n信息系统的健全；n以“责任结构”而不是

9、“权力结构”， 支持生产经营系统的运行。1710、某集团组织设计的目标n近期谋求“点 / 线（流程）效率”；n远期谋求“面（基于战略的系统）效 率”。1810-1 线（主流程）效率的含义n各环节“出货”尽可能的快与多；n各环节“存货”尽可能的不多与不少 ；n使“存货”转化为“出货”的“运营成本 /费用”尽可能地少。1910-2 主流程效率的财务意义满足一个企业生存的必要条件：n提高“利润”；n提高“资金利润率”；n提高“现金流量”。2010-3 主流程效率的来源采供采供生产生产信息信息研发研发品牌品牌市场市场销售销售计划计划财务财务分配分配考评考评1 1、分销力或销售力、分销力或销售力 2 2

10、、产品力、产品力 3 3、推广力、推广力 4 4、宣传力或品牌力、宣传力或品牌力 5 5、服务力、服务力 6 6、情报力、情报力 7 7、促销力、促销力2110-3-1 主流程效率的来源n使“研发”成为产品竞争力的来源；n使“信息”成为正确“计划”，从而“产 销”衔接的保障；n使“信息”与“计划”，成为“考评”与“ 分配”，即有效激励的基础，提高“ 销售”竞争力等等。2211、某集团组织设计的要点1、立足于现状； 2、以营销为龙头（厂长语）； 3、进行部门价值排序； 4、进行部门定位； 5、确立部门责任边界； 6、确立部门权限； 7、确立部门协同规则； 8、建立计划预算体系； 9、建立KPI考

11、核评价体系； 10、建立基于绩效与贡献的分配体系 。2311-1 组织结构立足于现状集团总裁CEO总监（若干）副总裁（若干）计划中心部长信息中心部长财务中心部长政工中心部长纪审中心部长营销中心总经理后勤中心部长制造中心总经理业务中心总经理战略规划部长办公室主任经营管理委员会战略层战术层研发中心总经理2411-2 以营销为龙头n任何企业只有一个经营重心；n或统一于“市场”，或统一于“技术” ；n以营销为龙头就是“统一于市场”；n营销中心不是生产系统的“销售者” ，而是“采购者”；n营销中心进入市场之后，内部主要 业务流程（价值链）将统一于市场 竞争；n按争夺市场的要求，内部“研产销” 展开协同。

12、2511-3 进行部门价值排序卷包车间制丝车间配送中心原烟部质检站 销售部分销渠道科研所机修车间动力车间物资部市场部争夺市场 按争夺市场的要求，对内部按争夺市场的要求，对内部“ “研产销研产销” ”进行价值排序；进行价值排序； “ “后道工序后道工序” ”决定决定“ “前道工序前道工序” ”，后道工序就是用户。，后道工序就是用户。2611-4 进行部门定位n营销中心n行政管理中心n成本 / 费用中心n销售收入中心n销售利润中心n制造中心-成本中心n研发中心-费用中心2711-5 确立部门责任边界n总体责任：市场责任与业绩责任n总体承担责任的能力：n产品力-节奏与速度，主打品种/品种 结构/期量

13、标准/质量与成本，毛利空间；n分销力-市场地位（1）与销售业绩 提升，关键零售户比例/市场占有率/主要 产品市场占有率/销售收入/货款回款/销 售费用（率）/资金占用/库存周转；n推广力-节奏与速度，产品概念、买 点、售点与热点。n宣传力或品牌力-企业形象、产品品 牌、渠道宣传与软体广告。n另外还有促销力、服务力、情报力2811-5-1 确立营销中心责任边界n市场地位-（市场占有率，客户占 有率，品牌价值提升与客户满意度 ）n销售效率-（销售任务完成率，销 售利润率，费用率与资金占用率）n创新-（关键零售户比率，人均销 售收入增长率与新产品/新市场开拓 速率）n降低销售费用-（强化品种结构与

14、主打款机，控制存货，加强周转， 深化与客户的联系）n队伍建设-（提高访问顾客的数量 与质量，在一线岗位上采集.处理.传 递一手信息）2911-5-1 改变销售方式依靠ARS战略 提高分销能力 提高市场预见提能力 加快（强)信息反馈30卷 烟 厂市 烟 草 公 司香 烟 消 费 者关键 零售商香 烟 零 售 商长烟三产 服务公司非正常渠道11-5-1 11-5-1 现有现有流通渠道流通渠道31烟厂市烟草 公司消费 者11-5-1 11-5-1 改变销售方式改变销售方式关键 零售商终端 零售店实现 有效销售3211-5-1 改变销售方式市烟草公司关键零售商零售商 B 零售商 C 零售商 A补货付款

15、信息激励派出业务员 1.指导 2.帮助 3.约束 4.激励派出理货员 1.促销 2.理货 3.推广 4.信息烟厂战略协同3311-5-1 改变供货方式依靠IT技术（ERP） 缩短供货周期 强化配送能力3411-5-1 分步式供货方式制造 中心库烟草 公司库零售商 库前配送后配送拉动销售影响购买信息反馈信息反馈3511-5-2 确立制造中心责任边界n成本、质量与交货期n提高生产柔性n降低盈亏平衡点的产量n缩短生产周期n在“期量”上，提高响应销售的速度n从“备货生产方式”向“定制生产方式 ”转化3611-5-2 11-5-2 一类生产方式一类生产方式( (饮食饮食) )材料库前工序后工序交货定货拉

16、动材料库拉动材料库3711-5-2 11-5-2 二类生产方式二类生产方式( (NPS)NPS)材料库前工序零件库后工序交货定货3811-5-2 11-5-2 三类生产方式三类生产方式( (丰田丰田) )材料库零件库成品库前工序后工序交货定货看板看板看板看板3911-5-3 确立研发中心责任边界n新品推出的节奏与速度n强化品种结构n突出主打品种n加强推广速度n增加适销对路的新品4011-6 确立部门（营销中心）权限n产品计划（分品种结构与销量）的 决定权n价格决定权n新品概念决定权4111-7 确立部门协同规则n直线职能制在协同上的难点：1、部门间的障碍2、专业化的工作3、等级制的结构4、由此引起的差异5、各管理者不会自动转向共同目标n部门协同规则：1、确立理性权威/信息化/量化2、建立基于战略目标任务的“计划预算”体 系3、建立“KPI考核评价”体系4、建立基于“绩效与贡献”的分配