全面品质管理

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1、全面品質管理 專注於六標準差 內容大綱 v8-1 全面品質管理 v8-2 品質規格與品質成本 v8-3 六標準差品質 v8-4 Shingo系統：設計防呆裝置 v8-5 ISO 9000 v8-6 品質改善的外部標竿 v8-7 服務品質衡量：SERVQUAL v8-8 結論 v案例：縮短顧客電話等待時間 8-1 全面品質管理 全面品質管理(Total Quality Management)定義透過管理整個組織，使顧客所重視的 產品或服務特性皆可以達到卓越的表 現目標1.謹慎的設計產品與服務。2.確保組織的系統可生產符合設計的產品與服務。8-1 全面品質管理vISO衡量產品的品質與製作品質文件

2、v朱蘭、戴明、Philip Crosby等學者對於良好品質的定義(請參考圖8.1-品質學派比較)1.具備高階管理的領導2.顧客導向的觀點3.員工全面參與4.嚴謹的流程分析以能持續改善8-2 品質規格與品質成本 v任何品質計畫的根本1.決定品質的規格2.達到此規格的成本 v品質設計的定義產品在市場中的價值 v建立品質規格 設計品質（design quality） 一致性品質（conformance quality） 源流品質（quality at the source）圖8.2 設計品質的構面構面定義 績效產品或服務的主要性能 特色增加產品的觸感、鈴聲、聲音等次要性能可靠度/耐用性隨著時間，績效

3、仍可維持一定的水準； 失敗率；可用期間 易服務性容易維護 回應人際接觸的特性（時間、禮貌、專業等）外觀感覺屬性（聲音、感覺、外觀等） 聲譽過去績效及其它無形資產(認知品質)圖8.3 品質構面範例衡量指標雷射印表機 銀行支票帳戶績效頁數/分鐘、列印密度處理一個顧客所需的時間特色多紙匣 色彩自動付款設備可靠度/ 耐用性平均失敗期間/預計過時時間/ 主要零件的壽命處理交易時間的變異性易服務性授權維修站的方便性/每個碳粉 匣可印張數/模組化設計線上報表/取得更新資訊 的方便性 外觀按鍵設計/外殼造型/ 經銷商的接待態度 銀行大廳的外觀/出納員 的態度知覺品質品牌知名度/消費者報告的排名 有力人士的背書

4、8-2 品質規格與品質成本v品質成本1.指產品無法達到100%完美時，產生的所有成本2.現有成本與卓越品質下成本的差距。 v品質成本的大小 1.約可占企業總銷售額的15%至20%。2.Philip Crosby認為一個運作良好的品質計畫，品質成本應控制在銷售額的2.5%以下。8-2 品質規格與品質成本v品質成本分析的三個基本假設1.失敗是有原因的2.事前預防的成本總是較低的3.品質績效是可以衡量的 v品質成本可以分為四類1.檢驗成本2.預防成本3.內部失敗成本4.外部失敗成本圖8.4品質成本報告預防成本 品質訓練 可靠度顧問 試產 系統開發每月成本每月成本 百分比百分比%2,000 2,000

5、1.21.2 10,00010,0006.56.55,000 5,0003.33.3. . . . . . .檢驗成本 物料檢測 供應商檢測 可靠度檢測 實驗室測試內部失敗成本 廢棄 修理 重製 停工外部失敗成本 保固成本 保固期外修理與替換成本 顧客抱怨 產品責任 運輸損失8-2 品質規格與品質成本l品管部門的功能l產品可靠度設計的測試l蒐集市場的產品績效資訊，並解決市場 調查所發現的品質問題l擬定工廠的品管計畫與預算 l設計與監控品質系統與檢測流程，並實 際執行需要特殊技術背景的檢測作業 圖8.5 三標準差與六標準差分配的比較當製程產品訂為3時，則每一千個產品中，約有兩個不合規格。當產品規

6、格為製程產出變異6時，則可期望每十億個產出才有 約兩個不合規格，顯示採用六個標準差標準下，產出品質將大 幅提高。6的意義 (平均值等於規格中心時)規格界限良率(Yield)百萬分之不良比率(PPM)168.27%317300295.45%45500399.73%2700499.9937%63599.999943%0.57699.9999998%0.0026的意義 (平均值偏移規格中心1.5時)規格界限良率(Yield)百萬分之不良比率(PPM)130.23%697700269.13%308700393.32%66810499.379%6210599.9767%233699.99966%3.48

7、-3 六標準差品質 v六標準差簡介 v六標準差分析工具 v六標準差執行與推動六標準差基本資料vSix Sigma： 消除產品與流程不良品的哲學與方法 降低造成缺點的流程變異，提升生產/服務品質 v緣起： 1979年由Motorola公司Bill Smith提出 1988年Motorola開始應用 1995年美國GE公司發揚光大 2000年Ford全面引入六標準差俱樂部六標準差的統計意涵Normal distribution centered Spec. Limit Percent Defective PPM 1 68.27 3173002 95.45 455003 99.73 27004 99

8、.9937 635 99.999943 0.576 99.9999998 0.002 每十億個產品，不 良品不超過兩個六標準差的實務意涵六標準差的基本概念v藉由每百萬機會缺點數(defects per million opportunities, DPMO)指標比較不同流程 v實務上，不良率應該於不超過百萬分之四 v建立DPMO矩陣： 單位：生產的產品或服務 缺點：任何不符合顧客需求的產品或事件 機會：缺點發生的機會執行六標準差的方法DMAIC各步驟內容(一)v定義(D) 確認顧客與需求優先順序 基於企業目標、顧客的需求與回應資訊，確認專案 是否適用六標準差 確認CTQs(關鍵品質屬性) v衡

9、量(M) 決定如何衡量流程以及流程進行 確認影響CTQs的關鍵流程，衡量流程產生的不良 品 v分析(A) 判斷不良品成因 確認可能產生流程變異的關鍵變數商品或服務關鍵流程關鍵變數DMAIC各步驟內容(二)v改善(I) 確認消除不良品的方法 確認關鍵變數，量化他們對CTQs的影響 確認關鍵變數的最大可接受範圍，並建立衡量關鍵 變數變異的系統 修改流程以使關鍵變數符合可接受的範圍 v控制(C) 決定如何維持改善 應用工具用以確保在修改流程下，關鍵變數保持在 最大可接受範圍內最終應以了解並達成顧客需求為目的，非執著於流程的改進24DMAIC應用範例v以奇異為例：定義 (D)衡量 (M)分析 (A)改

10、善 (I)控制 (C)顧客與其需求 流程與其績效產生不良品的原因 消除不良品產生的方法 維持品質8-3 六標準差品質 v六標準差簡介 v六標準差分析工具 v六標準差執行與推動(D)流程圖一項流程中的主要步驟供應商輸入流程產出顧客製造商影印機副本你辦公室用品 供應商紙張檔案碳粉其他 你自己原稿 電力公司電力影印(D)進行圖(D)資料蒐集表作業員：Wendy日期5/19 原因次數備註 紙箱運輸 金屬檢查 無產出 封裝 條碼 輸送帶 瑕疵品燒壞 重量過輕 其他應 注 意 特 徵(M)柏拉圖(A)因果圖/魚骨圖 pizza延誤送達的原因星期五、六延誤 送pizza的原因機器/設備人方法材料常故障的送貨

11、車輛 低工資 沒有維修經費 車輛老舊訓練 不佳空間使 用不佳高周轉率烤箱太小尖峰時刻沒有 足夠產能缺乏團隊合作訂單 不正確人手不足 低工資交通阻塞訓練不佳得到錯 誤資訊對城市不熟悉 高周轉率迷路 高周轉率無法處理 大量訂單 高周轉率缺乏經驗太多新街道派工方法不佳高周轉率 缺乏訓練缺乏訓練高周轉率原料短缺空間使 用不佳對城市不熟悉分析(I)機會流程圖 組織整理具有附加價值的步驟，以及無附加價值的步驟。無附加價值 若每件事第一次均正常運作，且不影響流程向右邊水平移動的不必要步驟。附加價值 只有當每件事情 都正常運作時， 匯往下移動至左 邊部分。取出 原稿離開放原稿選擇大小選擇紙張 來源選編號清潔尋

12、找紙張尋找刀子打開箱子尋求協助正在 使用 ?等候?鏡面 髒汙 ?有紙張?箱子 打開 ?刀子?送紙匣 正常?是否是是是是是是否否否否否否是(C)管制圖特點基本的特徵與時間點相同0403060501009020107080JASNOJDMFMAJJANOSJDSMUCLLCL描繪管制界限 (由資料中計算)中線通常使用平均 數而不使用中位數FMEA分析 專案：_ 日期：_(原始) 小組：_ _(修改)項目 或流 程步 驟潛在 失效 模式潛在 失效 因素嚴重 性潛在 原因出現 機率目前 管制偵測RPN建議 行動職責 與期 限之後行動 後嚴重 性出現 機率偵測RPN總風險分數：採取行動後總風險分數：資料

13、來源：Rath & Strong, Rath & Strongs Six Sigma Pocket Guide, 2001,p.31.8-3 六標準差品質 v六標準差簡介 v六標準差分析工具 v六標準差執行與推動六標準差教育訓練特點v人才區分為四種階級六標準差的經營管理者接受高階訓練、 參與大型專案針對指派專案接受訓練教練或實際領導團隊執行六標準差的其他條件v組織層級 設定多項改善目標 持續強化、獎勵、教育 v高階領導者 選出負責改善流程的擁有者(盟主) 帶頭參與、並推廣所有的改善流程8-4 Shingo系統： 防呆設計 ( Poka-Yoke)新卿重夫 : 1909-1990 ,日本工程師

14、,曾在品質 管理方面做出重大貢獻 , 在美國出版了不少 有關品質方面的著作 . 在工業工程(IE)上的重要貢獻 : (1)快速換模法 (SMED , Single Minute Exchange of Dies )(2)防呆系統 ( Poka-Yoke )快速換模法 (SMED , Single Minute Exchange of Dies )SMED是在50年代初期日本豐田汽車公司摸 索的 一套應對多批少量 ,降低庫存 ,提高生產 系統快速反應能力的有用技術 .全稱六十秒即時換模 , 是一種快速又有效的 切換方式 ,此一概念指出所有的轉變都能夠並 且應該少於10分鐘 , 因此才有了單分鐘這一 說法 .維基百科：一種預防矯正的行為約束 手段，運用避免產生錯誤的限制方法 ，讓操作者不需要花費注意力、也不 需要經驗與專業知識即可直覺無誤完 成正確的操作。防呆防呆程序 (Poka-Yo