员工业绩考评

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1、 员工业绩考评 一、员工考评的目的作用 二、员工考评的程序 三、员工考评体系的设计 四、业绩考评的内容 五、业绩考评的主要方法 六、业绩考评结果的反馈（面谈） 七、业绩考评结果的综合分析一、员工考评的目的作用 1、员工考评可以帮助员工认识自己的优势与不足 。 2、员工考评是进行员工培训的依据。 3、员工考评是员工任用的依据。 4、员工考评是决定员工调配和职务升降的依据。 5、员工考评是确定员工报酬的依据。 6、员工考评是对员工进行激励的手段。 7、员工考评是平等竞争的前提。二、员工考评的程序 1、首先确立企业进行工作业绩考评的体系和机制， 制定详尽的工作业绩考评计划。 2、将考评的目的、意义和

2、做法等与考评有关的内容 告诉被考评人。 3、要对考评人进行一定的培训。 4、要求被考评人对照自己的工作说明书的要求和自 己的工作实际表现及工作结果进行书面的自我评价。 5、由考评委员会或被考评人的直接上司在听取有关 人员意见基础上，对被考评人的自我评价进行审定。 6、将上级书面评价的意见反馈给被评价人。1. 确立考核体系，制定考核计划 n考核谁？ n考核标准是什么？ n谁来进行考核？ n怎样进行考核？ n什么时间考核？ 2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训准 备1. 自我考核 2. 上级、同事、下属等评定 3. 反馈HRP、培训、激励、工资奖励等实 施使 用二

3、、员工考评的程序三、员工考评体系的设计1、评价者的选择1）直接主管人员2）员工的同事3）员工自我评价4）下级评价 2、评价信息来源的选择 员工业绩考核的标准和执行方法要取决于 开展业绩考核的目的。因此，在确定评价 信息的来源之前，应该明确业绩考核的结 果是为谁服务的，以及他们需要用这些业 绩考核信息来做什么。根据不同的评价标 准得到的员工业绩考核信息对人力资源管 理中的各项目标具有不同的意义。三、员工考评体系的设计 3、评价者的准备 在工作业绩评价过程中，评价者容易出现的 错误有对员工过分宽容或者过分严厉、评价 结果居中、出现光环效应或产生对比误差等 。为了最大限度地减少这些业绩评价错误， 应

4、该在每次开展业绩考核以前对评价人员进 行培训和模拟训练。三、员工考评体系的设计 4、业绩评价标准应注意的问题 首先，业绩考核的评价标准应该是与工作要 求密切相关，而且是员工能够影响和控制的 。 其次，不能单纯根据某一单一的标准来对员 工进行评价。 再次，一旦确定了员工业绩的考核标准，就 需要寻找能够精确地衡量这些标准的方法。三、员工考评体系的设计有效的考核体系的特点1.考核的标准必须是和工作相关的； 2.考核的标准是具体化的； 3.考核标准是可测量的； 4.考核标准是可以达到的； 5.考核制度是实际可行的； 6.考核有明确的时间进度表； 7.考核的标准不受和工作表现无关的因素的影响； 8.考核

5、的结果有区分度；（361考评法） 9.考核的标准是可信的； 10.考核的标准可以根据考核目的不同而有所不同； 11.考核制度是公开和开放的。三、员工考评体系的设计四、业绩考评内容 我国很多企业经常用“德”、“能”、“勤”、“ 绩”四个方面来进行工作业绩考评，这是一 种比较全面的概括性的考评。考评内容不必 过分求全，关键是找出与员工工作业绩关系 最为紧密的内容，并将其深化和细化。 企业技术人员的考评标准一般侧重于道德修 养，所掌握知识的深度和广度，创新能力， 解决实际问题的能力，工作态度，工作成果 等方面的评价。 姓名： 工号：部门： 职务：评价因素评价标准权重分数优秀（ 10）良好（ 8）一般

6、（ 6）较 差 （4） 1工作质量 2工作数量 3策划能力 4组织能力 5分析判断能力 6决策能力 7解决问题能力 8激励指导下属能 力9语言文字表达能 力10开拓创新精神 企业管理人员考评表1 1 应 付 工 作 期 限 能 力1 2 适 应 能 力1 3 道 德 修 养1 4 与 上 司 合 作1 5 与 同 事 合 作1 6 责 任 感1 7 愿 意 接 受 额 外 工 作1 8 积 极 主 动 性1 9 组 织 纪 律 性2 0 客 观 公 正 性考 评 结 果 ： 1 个 人 的 长 处 ： 2 个 人 需 要 改 善 的 地 方 ： 3 培 训 计 划 ：五、业绩考评的主要方法 1

7、、图尺度评价法图尺度评价法是最简单和运用最普遍的工作 业绩评价技术之一。在进行工作业绩评价时 ，首先针对每一位员工从每一项评价要素中 找出能符合其业绩状况的分数，然后分别将 每一位员工所得到的所有分值进行加总，即 得到其最终的工作业绩评价结果。 2、交错排序法 在实行交错排序法的情况下，评价者在所有 需要评价的员工中首先挑选出最好的员工， 然后选择出最差的员工，将他们分别列为第 一名和最后一名。然后在余下的员工中在选 择出最好的员工作为整个序列的第二名，选 择出最差的员工作为整个序列的倒数第二名 。依次类推，直到将所有员工排列完毕，就 可以得到对所有员工的一个完整的排序。五、业绩考评的主要方法

8、 3、成对比较法 成对比较法是评价者根据某一标准将每一员 工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比 较中的优胜者选出。最后，根据每一员工净 胜次数的多少进行排序。这一方法的比较标 准往往不是员工的工作行为或工作结果，而 是评价者对员工的整体印象。五、业绩考评的主要方法表1 成对比较法的评价过程甲 乙 丙 丁 戊甲 乙 丙 丁 戊乙 丙 乙 戊丙 丙 戊丁 戊戊 表2 成对比较法的评价结果员工姓名“胜出”的次数排名戊41丙32乙23丁14甲05 4、强制分布法 提前确定准备按照一种什么样的比例将被评 价者分别分布到每一个业绩等级上去。比如 业绩最高的（10%），业绩较高的（25%）， 业绩一般的（

9、30%），业绩低于要求水平的 （25%），业绩很低的（10%）。在实际操作 过程中，首先将准备评价的每一位员工的姓 名写在一张小卡片，然后根据评价要素来对 员工评价，最后根据评价结果将这些代表员 工的卡片放到相应的工作业绩等级上去。五、业绩考评的主要方法 5、关键事件法 主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表 现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不 良行为（或事故）记录下来。然后在第6个月 左右的时间里，主管人员和其下属人员见一次 面，根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作 业绩。 用关键事件法进行工作业绩评价，可以将其与 每年年初摆在下属员工面前的本年度工作期望 结合起来使用。关键事件法常

10、常被用作等级评 价技术的一种补充。五、业绩考评的主要方法 6、行为对照表法 人力资源管理部门给评价者提供一份描述员 工规范的工作行为的表格，评价者将员工的 工作行为与表中的描述进行对照，找出准确 描述了员工行为的陈述，这一方法得到的评 价结果比较真实可靠。在某些情况下，行为 对照表对于每一个反映员工行为的陈述给出 一系列相关的程序进行选择，然后将员工在 各项上的得分加总就是这一员工的总分。五、业绩考评的主要方法 7、等级鉴定法 评价者首先确定业绩考核的标准，然后对 于每个评价项目列出几种行为程度供评价 者选择。假定优秀等于5分，良好等于4分 ，满意等于3分，尚可等于2分，不满意等 于1分，于是

11、在对各个评价标准设定了权重 之后，员工业绩的评价结果可以加总为数 字来表示的结果，可以进行员工之间的横 向比较。五、业绩考评的主要方法 等级鉴定法在评价内容的深度方面不如关键 事件法，但它适应性强，相对比较容易操作 ，成本比较低。例如，评价完成任务情况可 列出四种行为程度：1）经常超额完成任务；2）能够完成任务；3）有时不能完成任务；4）经常不能完成任务。五、业绩考评的主要方法 8、行为锚定评价法 行为锚定评价法是由等级鉴定法演变而来的 。其最大的优点是明确定义每一评价项目， 同时使用关键事件法对不同的水平的工作要 求进行描述。五、业绩考评的主要方法 设计行为锚定评价法的步骤是： 第一，主管人

12、员确定工作所包含的活动类别 或者业绩指标。 第二，主管人员为各种业绩指标撰写一组关 键事件。 第三，由一组处于中间立场的管理人员为每 一个评价指标选择关键事件，并确定每一个 业绩等级与关键事件的对应关系。 第四，将每个评价指标中包含的关键事件从 好到坏进行排列，建立行为锚定法考核体系 。五、业绩考评的主要方法评价教师教学质量的行为锚定法考核体系： 1）教师能够向学生介绍国际前沿的知识， 并给予清楚的讲解； 2）教师能够使用适当的例子辅助自己讲解 ； 3）教师讲课能够主动地传授知识，但是缺 乏新意； 4）教师讲课缺乏新知识，照本宣科； 5）教师讲课知识有错误。五、业绩考评的主要方法 9、目标管理

13、法 （1）确定组织目标。制定整个组织下一年 的工作计划，并确定相应的组织目标。 （2）确定部门目标。由各部门领导和他们 的上级共同制定本部门的目标。 （3）讨论部门目标。部门领导就本部门目 标与部门下属人员展开讨论，并要求他们分 别制定自己的工作计划。五、业绩考评的主要方法 （4）对预期成果的界定（确定个人目标） 。 （5）工作业绩评价。对工作结果进行审查 ，部门领导就每一位员工的实际工作成绩与 他们事前商定的预期目标加以比较。 （6）提供反馈。部门领导定期召开业绩评 价会议，让下属人员展开讨论，一起来对后 者的目标和进度进行讨论。 五、业绩考评的主要方法六、业绩考评结果的反馈（面谈） （一）

14、面谈的主要类型1、令人满意，可以提升。面谈的主要目标 是与被面谈者讨论其职业发展规划，以及为 此人进入新的工作岗位制定教育和职业发展 方面的行动计划。2、令人满意，不能提升。面谈的目的不是 对此类人员的工作业绩加以改进或进行下一 步的发展，而是设法使其维持现有的工作业 绩水平。3、不令人满意，可以改善。面谈的目的就 是制定一个行动计划来改善当前的这种无法 令人满意的工作业绩。 （二）怎样准备工作业绩考评面谈 第一，要对工作业绩考评的资料进行整理和分析。 第二，给员工较充分的准备时间。 第三，面谈时间和地点的选择。六、业绩考评结果的反馈（面谈）地点特点适用范围围 办办公室严肃严肃 、重要犯错误错

15、误 的人、喜欢欢交际际的人家中亲亲切、平等沟通思想、密切关系、劝导难劝导难 度较较大时时 路上、室外随便性格内向的人、屡教不改的人 公园、林荫荫路 平等、非正式 情绪绪低落、消沉的人谈话地点的选择谈话空间距离 近：文化低；地位低；外向；女人（同性间） 远：文化高；地位高；内向；男人（同性间） 女性间：84cm 男性间：106cm 女性在陌生男性面前：134cm 男性在女性面前：88cm六、业绩考评结果的反馈（面谈）竞争、防御 独立合作诚挚 友好 （三）怎样进行工作业绩考评面谈 1、谈话要直接而具体。 2、不要直接指责员工。 3、鼓励员工多说话。 4、不要绕弯子。六、业绩考评结果的反馈（面谈） （四）怎样对待具有防御心理的下属 首先认识到防御心理是一种很正常的心理。 其次不要攻击一个人的防御心理。 再次是推迟行动。有时，最好的行动其实就 是什