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1、 白玲现任百中咨询公司首席专家，国内人才测评领域的先行者，致力于中国企业人才测评技术的普及提升和专业化人才队伍的培养，创建了人才测 评领域先进的理念和技术体系。从1998年至今白玲为十几万名企业中高层管理人员做过人才测评，培训了数千名心理测评师和专业面试官。她研发的程 度差异面试法和二十一个角度识别人才课程，已经成为众多企业人力资 源管理者慧眼识才、科学育才的“专业学堂”。她主持研发的好判官面试题库系列，把面试技术推向了一个规范化、标准化的水平，在面试学界具有里 程碑的意义。白玲是中央电视台绝对挑战、对话、商务时间、东方卫视头脑风暴等栏目特邀嘉宾，是新浪网、网易、搜狐、心理月刊网站的特约 咨询
2、专家，已在各类报纸和杂志上发表文章600多篇。 白玲是北京师范大学心理学学士、中国人民大学经济学硕士。曾在事业单位、民营企业、合资企业 工作，担任大学教师、职业咨询师、部门经理、总经理等职。目录目录引言 直觉和面试第一部分 如何确定面试评估标准 第二部分 面试提问和追问技巧 第三部分 实战观摩 更多地依赖于经验； 有较局限的适用范围； 一般难以传递和传播。 信息提取更规范； 有比较完整的理论依据； 有明确的方法，可复制。引言引言 直觉和面试直觉和面试总的来讲，面试技术是用来辅助直觉的。 直觉直觉面 试 的 常 用 手 段 有 两 种 ： 面试技术面试技术第一部分第一部分 如何确定面试评估标准如
3、何确定面试评估标准 面试是个提问和追问的过程，每个追问都是在判断的基础上进行的，而判断的依据是标准。 通常，企业的标准里都会包含性别、年龄、学历、专业、经验、能力、心理素质、能加班等要求。 面试时间短，在面试之前需要确定哪些人才标准是面试标准。面试评估的是关键特质，而不是面面俱到。 面试标准包括两类：确定用人的关键需求；确定人才的关键标准。确定用人的关键需求确定人才的关键标准企业需求 销售、技术、客户服务形象气质、专业 能力、英语听说 读写沟通能力、 团队合作能力、 压力承受能力、 适应能力、能加 班，对企业有浓 厚的兴趣两类标准第一步：确定三个匹配的重要性顺序人岗匹配 人和组织匹配人和组织的
4、发展匹配第一类标准 确定用人的关键需求：方向和程度差异一一 如何确定面试评估标准（一）如何确定面试评估标准（一）三个匹配三个匹配人岗匹配实现人岗匹配，是大多数企业招聘中最基础的 需求。人和组织 匹配在一个规模相对较大，有着自己独到的企业文 化、管理制度、潜规则的环境中，对于人和组 织的匹配要求高。人和组织 发展匹配有些企业招聘人才，是为了未来企业的发展来 储备的，这样考虑的重点是人和组织发展的匹 配。要明确稳定性要求和成长性要求。第二步 确定实现关键需求的关键事件和业绩直接相关的经常出现的难度较大的外力很难帮助的一一 如何确定面试评估标准（二）如何确定面试评估标准（二）比如 销售 a.电话沟通
5、 b.拜访客户 c.说服客户 d.出售签单 e.回款 f.客户维护第一类标准 确定用人的关键需求：方向和程度差异把大的标准落实到具体事件上把大的标准落实到具体事件上人岗匹配 人和组织匹配 人和组织发匹配三个匹配电话沟 通关键事件-销售说服客 户第三步 确定实现关键事件的主体类型创造构想型改进组织型技术操作型一一 如何确定面试评估标准（三）如何确定面试评估标准（三）第一类标准 确定用人的关键需求：方向和程度差异第四步：确定事件单元的程度差异一一 如何确定面试评估标准（四）如何确定面试评估标准（四）优胜2.表演3.高空胆量 4.速度动作1.武功5.马术武打演员选秀任何关键事件可以分解为事件单元任何
6、关键事件可以分解为事件单元 和人打交道 和事打交道 和信息打交道第一类标准 确定用人的关键需求：方向和程度差异和人打交道的程度差异和人打交道的程度差异和人打交道： 人的类型：客户、同事、合作伙伴、上司、下属等 和人打交道的程度差异：速度（快速影响）适度（得体表现）长度（维持时间）深度（关系亲密程度） 目标目标做事的方向清晰可行程度做事的方向清晰可行程度-目标规划、目标设定目标规划、目标设定做事的方向坚定程度做事的方向坚定程度-目标管理目标管理做事的质量和水准要求做事的质量和水准要求确定标准确定标准 过程过程 做事经济程度做事经济程度资源分配资源分配 做事准时有序程度做事准时有序程度计划计划 做
7、事的严谨无差错程度做事的严谨无差错程度-监控、应变监控、应变和事打交道的程度差异和事打交道的程度差异事情的类型：技术型、营销型、服务型、事务型和信息打交道的程度差异和信息打交道的程度差异程度差异：程度差异： 速度速度 准确准确 全面（多角度）全面（多角度） 高度高度 创新创新 严谨严谨 深度深度企业面试适度为主标准计划监控强调准确行政岗位 速度为主 标准计划应变强调速度销售岗位配合度为主标准计划监控强调全面准确技术岗位 和人打交道和事打交道和信息打交道面试 Ad程度差异面试关键在于落实到学生身上程度差异面试关键在于落实到学生身上一一 如何确定面试评估标准如何确定面试评估标准( (五）五）第五步
8、 确定实力和资源条件的标准实力是实现绩效最直接的特质资源条件是补充实力的外力第二类标准 确定人才的标准：实力和潜力第六步 确定潜力标准面试中考察速效潜力快速产生效果的潜力速效潜力是能力模型（半成品）其中包含专业能力和可转换能力的标准 专业能力：是和具体工作紧密相连的能力，比如财务业务能力； 可转换能力：是在一种工作中用得上，在另外一种工作中同样用得上的能力；比如：沟通能力、学习能力等。（ 面试中，最主要询问的是可转换能力，这是一个人潜力的重要组成部分。）一一 如何确定面试评估标准如何确定面试评估标准( (六）六）第七步 确定可转换能力标准可转换能力有三层：基础能力、自我指挥能力、再循环能力基础
9、能力：在正常条件下，和人、和事、和信息打交道的能力。自我指挥能力：在不同环境中，发挥自己的能力。再循环能力：持续条件下，稳定和成长的能力。一一 如何确定面试评估标准如何确定面试评估标准( (七）七）第八步 确定可转换能力行为套路标准 能力直接体现在行为套路上，由一系列关键行为组成。 评出每一个关键行为的等级，并综合评出某种能力的等级 面试人才要确定最完整最精炼的行为套路一一 如何确定面试评估标准如何确定面试评估标准( (八）八）行 为（能不能）认识（懂不懂）动力（想不想）能力动力： 心力体力动机兴趣性格价值观潜意识认识：他人 借鉴实践 经验系统 知识第二部分 面试提问和追问技术第一节 面试的主
10、要方式 问过去，用过去预测未来 问情景情景案例法自选动作+规定动作一、简单寒暄二、问实力和潜力（专业能力和可转换能力）三、问应聘者的资源条件情况四、问对于工作的期望五、吸引入职第二节 面试提问和追问的主体内容量：考量。所有的问题都是围绕着标准来进行；提问的方向是围绕着标准来进行，而不是按照自己的喜好去问，或者纠缠在某个具体答案上。技巧： 每个问题都是带有刻度的，能够评估等级。问我们熟悉的，对方不是太未知的事情，这样可以准确把握尺度。问同等难度的问题第三节 面试技巧：量 追 带 判追：追问。面试是一个提问和追问的过程，提问问出了方向，追问问出了“证据”。技巧：面试，要问出能力，需要问出具体的行动
11、来，问出动态画面感-可以录下来的行为；问能力，必须是在“对手式”实战中才能看出能力，而不是被面试人个人的“独角戏”；所以，面试中，面试官需要不断增加追问难度，让应聘者“出招”，直到我们做出判断为止；完整而精炼，不要什么都追。带：带动。面试要让应聘者正常发挥，很多时候，应聘者处于紧张、过度保护或者过于表现的状态中，要像主持人一样带领引导其谈话方向和数量。技巧：让对方放松，包括会场布置；根据对象，采用谈话的铺垫法和压迫法；问题开始不要太大，否则会把主动权交给对方；也不要太小，让对方有局限感。判：判断。面试是一个不断判断的过程。掌握标准是判断的依据。技巧：择优劣汰，作出淘汰的判断很快，做出选择的判断
12、很慢。大学生，判“模子：可培养性。社会人员，判“素质”：实用性。面试做出判断最短的时间只有几秒钟，但是一般礼貌时间是15分钟。当一个特点两次重复出现的时候，就可以下判断了。第三部分第三部分 实战观摩实战观摩沟通能力的问法压力承受能力的问法沟通能力关键行为1正视需求关键行为2倾 听关键行为3说服影响销售岗位：快速说服式关 键 行 为123澄 清 问 题表 达反 馈技术岗位：问题解决式执行能力销售岗位技术岗位确认标准关键行为 1计划监控关键行为 2关键行为 3关键行为1确认标准关键行为2 计 划关键行为3 应对变化学习能力销售岗位技术岗位界定学习点关键行为1选择学习策略应用学习策略关键行为2关键行为3关键行为搭建学习框架选择学习策略应用学习策略团队合作能力问确定方向和标准关键行为1问分析判断问解决冲突问调控心力关键行为2关键行为3关键行为4压力承受能力面对压力分析判断应对压力调控心力外力内力 再循环能力首先要确定哪个方向成长的再循环能力，比如技术、销售、职业成熟、和企业共同发展。再循环能力是有方向选择的。认识再循环：认识-实践-面对问题反思（学习借鉴）再认识 的过程心力再循环：心力正常消耗补充 心力有额外消耗（方向不同、干扰、诱惑）内力补充、 排解或者放下聚力 心力伤害排毒修复行动再循环：行动练习（重复）新行动 再循环能力
