桂林旅专人力资源复习重点

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1、一、人力资源的概念 1、广义 : 智力正常的人 2、狭义:1 能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设 的人口的能力。 （清华大学 张德）2 包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它 对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创 造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。 （南京 大学 赵曙明） 3 企业组织内外具有劳动能力的人的总和。 （复旦大学 郑绍濂等） 4 一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总

2、和。5 企业全体员工的能力。 二、 现代人力资源管理基本原理 1、要素有用原理 1）坚信人人有才：任何一个生理、心理健康的人，都可以在社会中发挥作用。 2）承认才各有异：受先天、后天等多种因素影响，以及每个人自主努力的程度不同，使得每个人在 知识、能力、性格与理念等方面都存在着差异。 3）人才贵在适用：要使不同层次、不同类型的人才都能发挥出应有的作用，就必须针对每个人的特 点，扬长避短，合理任用。 三、酒店人力资源管理的重要地位 人力资源管理的重要地位，是由酒店服务的行业特点决定的。 1.酒店属于劳动密集型产业，许多工作都要通过人的行为来完成。 2.人的行为不稳定，导致酒店服务行为的质量稳定性

3、较差和控制难度大。 3.在酒店产品中，人的行为已经成为酒店产品的一部分。 4.在酒店行业中，人员的流动性较高。 5.酒店员工的个人素质和人际交往的技能，将直接影响着酒店产品的质量。 四、什么是人力资源规划 1、企业为确保自身在未来对人力资源数量和质量上的需要并使企业和员工得到长期利益，根据自身在 变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定引进、保持、提高、流出人力资源等方面的政策和措施的 过程 2、人力资源规划的程序： 调查分析准备阶段；预测阶段；制定计划阶段；计划实施、评估与反馈阶段 3、人力资源需求预测的方法： （1）定性预测法 1） 管理人员判断法：即企业各级管理人员根据自己的经验和直觉

4、，自下而上确定未来所需人员。 2）经验预测法：又叫比率分析，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。具体的方法是根据企业 的生产经营计划及劳动定额或每个人的生产能力、销售能力、管理能力等进行。例如，一个纺织厂根据 经验发现每个工人可以负责十台机器，那么，如果该企业在未来某个时间要扩大生产规模，就可以据此 确定需增加的纺织工人人数。 3）德尔非法（Delphi Method）来源于 20 世纪 40 年代末美国兰德公司的“思想库”，是一种专家们 对影响企业发展的某一问题的看法达成一致意见的结构化方法。 （2）定量分析方法 1） 成本分析预测法 人力资源成本分析预测法是从成本约束的角度进行人力资源

5、需求预测。其公式如下： 式中：NHR 是指未来一段时间内需要的人力资源；TB 是指未来一段时间内人力资源预算总额；S 是指当前人均工资；BN 是指当前人均奖金；W 是指当前人均福利；O 是指当前人均其他支出；a%是指组织计划每年人力资源成本增加的平均百分比；T 是指预测年限。 例如：某公司 3 年后人力资源总额是 1200 万元/月，目前人均工资是 2700 元/月，人均奖金是 500 元/月，人 均福利是 800 元/月，人均其他支出是 200 元/月。公司计划人力资源成本每年增加 3%，预测 3 年后所需的 人力资源数量。解：根据公式，TB=12000000，S=2700，BN=500，W

6、=800，O=200，a%=3%，T=3 2）趋势分析预测法 人力资源趋势分析预测法与成本分析预测法有相似之处，其公式如下： 式中：NHR 是指未来一段时间内需要的人力资源；a 是指现有的人力资源；b%是指组织计划年均增长的百分比；c%是指组织计划人力资源发展与实际发展的面分比差异， 主要体现组织在未来发展中人力资源率提高程度；T 是指预测年限。 例如：某公司目前的人力资源是 780 人，计划平均每年以 15%的速度发展，计划人力资源发展与实际发展 的百分比差异是 10%，3 年后需要多少人力资源？解：根据公式，a=780，b%=15%，c%=10%，T=3 五、招聘的原则 1、因事择人 2、

7、公开 3、平等竞争 4、用人所长 六、内部招聘与外部招聘的利弊内部招聘外部招聘优点了解全面，准确性高； 可鼓足士气，激励员工进取； 应聘者可更快适应工作； 使组织培训投资得到回报;选择费用低。人员来源广，选择余地大，有利于招到一流的人才； 新雇员能带来新思想、新方法； 当内部有多人竞争而难以作出决策时，向外部招聘可在一定 程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾； 人才现成，节省培训投资。缺点来源局限于企业内部，水平有限； 容易造成“近亲繁殖”； 可能会因操作不公或员工心理原 因造成内部矛盾。不了解企业情况，进入角色慢； 对应聘者了解少，可能招错人； 内部员工得不到机会，积极性可能受到影响。七、绩

8、效评估的内容 德 能 勤 绩 个人特征 行为特征 结果特征八、绩效评估的方法 绩效评估的方法 1、排列法 2、对比法 3、强制分类法 4、量表评估 5、记分法 6、图表尺度法 7、关键事件法 8、行为锚定 等级法 9、目标管理法 10、360 度评估法 360 度评估法 1)360 度评估法又称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级、自我和服务的客户等对他进行考 核，通过考核得到绩效结果，并清楚自己的长处和短处。 2)适用：各种企业。 3）优点：信息渠道多，更易于发现工作中的优点和缺点；同时，由于信息收集的角度广，有利于评 价的公正性，更易于获得正确的信息。 缺点：成本高，费时费力；使用模糊

9、的评分标准，使得获得的反馈信息不够具体而起不到辅导员工 的作用。360考核的建议-之 1 360考核不用在决策上，而只用在开发上 并将这一点情况告诉雇员 帮助雇员解释这些评价并做出行动计划 个人导师处理其中的不准确信息 360考核的建议-之 2 不要把所有考核结果都告诉雇员 不要让所有评价者都评价所有方面 在评价中包含目标设定 有规律地执行 360考核 评价 360考核系统自身的有效性九、双因素理论1、也叫“保健激励理论”（motivation-hygiene theory）,是美国心理学家弗雷德里克赫兹伯格于 20 世 纪 50 年代后期提出的。保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对

10、身体健康所起的作用。保健因 素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。 2、那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需 要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。 十、案例 1 麦当劳，从 1990 年进入中国在深圳开设第一家餐厅开始，目前，麦当劳在中国已开设了 680 多家 餐厅，员工超过 5 万人。面对如此迅猛的发展速度，麦当劳是如何管理员工的呢？ 1、公司要求在麦当劳工作的人要了解公司的理念、工作伙伴、各种日常制度、积极学习和寻找更 好的工作方法。麦当劳崇尚“坚毅”，麦当劳创始

11、人雷克罗克认为：“世上没有东西可取代坚毅的地位。 有才能而失败的人比比皆是，才华横溢却不思进取者众多，受过教育但潦倒终生的也要屡见不鲜。唯有 坚毅的人无所不能。 ”此外，麦当劳还注重质量、服务和清洁，向顾客提供 100%的满意，尽量满足顾客 的一些特殊要求；公司强调“沟通、协调、合作”，大家都是平等垢，有意见可以随时和管理组成员沟通。2、麦当劳充分运用激励机制，为每个不同岗位的人制定目标，达到目标即得到公司积分奖励，并 可递增和积累，等到月底或年底可用来兑换相应价钱的奖品，如手表、雨伞、手电筒等。这样，员工每 天都尽力做到最好，以得到尽量多的奖券。这种积分奖励方法，在麦当劳内部营造出了持久的竞

12、争气氛。3、与一般企业不同的是，麦当劳的大部分员工都是兼职人员。因此，每个员工都要提前与经理 沟通，让经理了解自己下星期可以上班的时间段，以便提前安排。如偶有请假可请人替班，制度比较人 性化。当员工熟悉了一个岗位后，可申请去其他的岗位，经理也会主动帮助安排。如果学会了所有岗位 的工作，加上平等有、良好的表现，员工就可得到晋升的机会。在麦当劳的管理层人员中，有相当一部 分是从普通服务员做起，通过努力一步一步晋升的。 总之，在人力资源管理方面，麦当劳是靠积累了六十多年的发展经验来逐步提高的，而员工在感 受到企业的诚意、活力和价值以后，会更加忠于企业。 案例 2 李某是某公司生产部门主管，该部门有

13、20 多名员工，其中既有生产人员又有管理人员该部门的考评 方法采用的是排队法，每年对员工考评一次具体做法是：根据员工的实际表现打分，每个员工最高分为 100 分，上级打分占 30，同事占 70在考评时，20 多个人互相打分， 以此确定员工的位置李某平 时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。 (1)该部门在考评中存在哪些问题? (2)产生上述问题的原因是什么？ 答案要点 (1)存在的问题： 考评方法不合适，缺乏客观标准。对于生产人员利管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。 考评方式不

14、合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采 用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。 无论生产人员和管理人员进行考评时，应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性 。 主管平时缺少与员工的沟通和对员工的指导。绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。 考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。 (2)产生问题的原因是： 主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。 绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。

15、 附加： 一、关于人的哲学 人性假设理论 1、经济人假设X 理论 2、社会人假设 5、Z 理论 3、自我实现人假设Y 理论 4、复杂人假设超 Y 理论 二、酒店人力资源管理的特点 酒店业的服务特点也决定了酒店人力资源管理特点酒店人力资源管理和服务的对象是酒店员工，就要创造条件，造就开心的员工，员工开心了，才有 开心和满意的客人，故员工是第一位的。但服务好员工是不容易的。所以，酒店人力资源管理的特点是难 度高、要求高。对员工的服务也要求是星级服务。 三、酒店人力资源管理的核心观念 1、在酒店人力资源管理中，提倡以“人本管理”为核心观念。 “人本管理”是指在管理思想上牢牢树立“以 人为本”的观念，在管理方法上把激发员工的活力放在首要位置上。 2、在酒店人力资源管理中，提倡人本管理，有助于在员工中树立“主人翁”的意识，使员工有一种“归属 感”。 3、酒店管理者提倡“人本管理”，有助于提高员工的整体素质。 四、工作分析信息的搜集 1、访谈法 优点：面广、可以收集到所有的信息。 缺点：受访谈者和被访谈者主观意识的影响。 2、观察法 优点：较准确；少主观影响；易核查。 缺点：有的工作难以观察到；时间花费较多。 3、问卷法 优点：收集信息迅速、面较广方法较容易掌握，可数量化。缺点：亦受主观影响、有偏差。