现代人力资源开发与管理学习资料

《现代人力资源开发与管理学习资料》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现代人力资源开发与管理学习资料（12页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、1第一章 人力资源的基本概念 书 p3 1、 资源的概念： 在经济学上，资源是为了创造物质财富而投入与生产活动中的一切要素。 2、 资源分类：自然资源、资本资源、信息资源、人力资源 3、 人力资源基本定义：人在劳动中为创造某种价值和组织绩效而运用的体力和智力的总和。也就是说，人力资源是指能够推动 国民经济和社会发展、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，即处在劳动年龄的已直接投入建设或尚 未投入建设的人口总和。人力资源是一切资源中最重要的资源人力资源是一切资源中最重要的资源，其他资源都需要由人来认识、发掘、运用，并只有在人力资源的 作用下，才能被赋予活力，在经济活动过程中发挥其作用，经济学家

2、称为第一资源。 4、 人力资源的特征1）能动性。这是人力资源区别于其他资源的最根本的区别。自然资源、资本资源、信息资源在其开发运用过 程中，完全处于被动的地位，人力资源则在一切经济活动中起主导作用。2）高增值性。他既是投资的结果，又能创造物质财富，在现代社会中，人力资源的收益率远远超过其他形态 的资本投资收益率。3）可再生性。人力资源的消耗人的体力与智力的消耗不同于其他资源，其自身在一个阶段消耗的过程中 会由于再生而得到补充乃至发展。4）动态性。从个人生物有机体的角度看，人有幼年、青壮年、老年各个阶段，具有从不属于人力资源，到成 为有效的人力资源，最后又退出人力资源范畴的过程。 人力资源开发与

3、管理 书 p26 1、 人力资源开发与管理的概念是指为实现组织的战略目标，组织运用现代管理理论和科学技术，为影响员工的行为、态度以及绩效而 进行的各种管理机制、政策和管理实践活动过程。 2、 人力资源开发与管理实践（职能） 1） 确保：这是为了实现组织目标而募集与配置人力的过程，使人力资源管理中的先行职能。 2） 开发：这是指开发组织内员工的品德、知、能，以提高组织绩效的过程。 3） 报偿：这是为员工对组织所作出的贡献而给以报酬，以充分发挥员工的潜能，最大地实现其 个人价值 与绩效的过程。 4） 整合：这是使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程。 5） 控调：这是对员工实施合理、公正

4、的动态管理的过程。 与上五项基本职能要素互相之间紧密相联、交叉互动，它们包含功能性的和支援性的两类管理作业。功 能性的管理作业直接用以完成人力资源管理任务；支援性的管理作业则是支持和保证功能性作业的顺利进行， 它们是人力资源规划，职务分析和人员考评。确保整合开发控调报偿人力规划 职务分析 绩效考核3、人力资源管理的最高工作目标：创造一种发挥人力资源最大能力，获得最大价值的工作管理机制。 工业革命后期，人事管理开始萌芽，英国的罗伯特.欧文欧文是当时的代表人物，在西方管理史中被称为认识管理的先 驱者（人事管理的鼻祖人事管理的鼻祖） 泰勒是管理之父2现代人力资源开发与管理和传统人事管理的区别 书 p

5、34 现代人力资源开发与管理由传统的人事管理演变而来，代表了在人的管理方面新的历史阶段。区别又一下几 方面： 1、 战略性和前瞻性现代人力资源开发与管理从一种单纯的业务职能管理、技术性管理活动的框架中脱离出来，根据组 织的总体战略目标制定人力资源的规划与战略，成为组织战略与策略管理的具有决定意义的内容。 2、 将人力视为组织的第一资源，注重对他的开发 3、 视人力资源管理部门为组织的生产效益部门 4、 人本化管理项目现代人力资源开发与管理传统人事管理管理观念视员工为有价值的重要资源视员工为成本负担管理模式以人为中心，实行人本化管理以事为中心管理地位决策层，战略地位执行层，事务性工作管理部门属性

6、生产与效益部门非生产、非效益部门第二章 现代人力资源开发与管理的环境 书 p42环境分析影响人力资源管理战略与策略，是人力资源管理作业的前提因素。无论个人或组织，都在一定的环境中生活、工作和发展。环境中的事件会对人力资源开发与管理实践产生深 远影响，人力资源管理也要设计并保持一种良好环境，使员工高效率地去完成既定目标，因此人力资源管理人员 不但必须了解并考虑到外部环境的影响，也应认识内部环境的条件，规划出相应的人力资源战略及策略。影响人力资源管理环境因素：经济的文化的 政治的内部经济环境 技术的. 外部经济环境组织战略目标财务实力 人员结构人力资源政策人力资源管理作业组织外在环境 书 p42

7、外在环境因素不受组织内个体行为的影响，具有自主性和变动性，组织人力资源开发与管理必须作出有效的 策略规划安排，以适应外在环境的要求。 1、 外部经济环境（劳动力）外部的劳动力市场是组织的员工储备库。 经济环境中的另一项重要投入是劳动力的可获得性、质量及其价格（决定着组织能否实现目标） ，这是人 力资源管理的主要内容之一。 1） 劳动力的基本特性：知识型劳动力和体力型劳动力随着全球知识经济的发展，全世界都面临知识型劳动着短缺的局面，目前许多组织采取从“争”到 “造”的方式来扩大自己的知识型劳动者的队伍，同时体力型劳动者在发达国家的比例正在下降，但是 对于体力型劳动力，人力资源管理不可弃之不顾，也

8、需给以足够关注。 2）年龄结构：“20-30”群体， “30-40”群体， “40-50”群体和“50 以上”群体，以及“银发群体” 。3不同年龄结构的特点是什么？如何进行有效的人力资源管理？（论述题）（论述题） 书 p49“20-30”群体： 这类人从学校出来不久，较缺少工作经历，但对收入和工作职位有过高的期望，聘用后组织还 要代缴养老保险、医疗保险、失业保险等费用，因此使用成本高，需求对接有难度，此外，岗位流 动性较大，往往做不满半年。所以对于这类劳动力的心理调适指导和智能培育很重要，并应力争使 之上升为中高级劳动力。“30-40”群体： “40-50”群体： 这类人经历过文化大革命，现在

9、已年逾不惑或已知天命，其中很多还是一家的顶梁柱。在单位 中院是一门专技在手，既有经验，又有职位，依靠组织，稳定事业，在“保险箱”自我感觉良好， 而今却是中年危机，职位、面子不存，尊严、声誉无有，成为“40-50”帮困对象，心里难以适应。 当然，也不少人处在年富力强、阅历经验俱丰时期。这类人需关注其心理调适，注意生涯辅导，使 知“一技难找职，求职先求知” 。“50 以上”群体： 这类人许多心怀大志，希望乘此大好时机，再创一番事业，或者老骥伏枥，壮心不已，却又觉 得知识经济时代，机会虽然大好，可惜与自己无缘，只能望洋兴叹。对于这类人可以采取再聘用或 能力再开发等。 “银发”群体： 2、 外部社会环

10、境 1） 劳动力队伍的结构变化劳动力队伍是多文化的、多语言的、多层次的差异管理 21 世纪社会劳动力是一个多样化的群体，劳动力将成为多文化的和多语言的， “差异管理”就被突出 起来。差异管理是指意识到员工共同特点的同时，区别对待每一个位员工，不仅要理解、容忍和接纳差异， 而且要支持、培养和使用这些差异，以使组织获益。 2） 工作态度与期望方面的变化（单位人转为社会人，组织人变为自主人，对组织的忠诚度降低，正确看待人 员流动） 员工从“单位人”向“社会人”转变是当前的一种趋势，在这种趋势下，员工，特别是知识型员工具 有较高的德流动意愿，不断变化的职业期望和薪酬期望。职场中将形成某种不信任的气氛，

11、维系员工与组 织的忠诚将发生改变，不再期望终身在一个组织中工作，流动就成为必然的结果，帮助恢复或建立员工忠 诚和组织承诺，提升职场士气和团队气氛的人力资源管理实践因此显得越加重要。 3） 社会化管理和社会保障方面的变化员工从“单位人”向“社会人”过渡，促进人力资源管理由行政管理型向社会服务转变，同时也为人 员的合理流动提供了一个社会平台。 3、 外部文化环境 文化的影响是非强制性的、广泛性的、深刻性的。 霍夫斯塔德把文化界定为在一个环境中人的“共同的心理程序” ，特拉姆皮纳巴文化描述为“在一个环境 中，人们解决问题的方式” 。 文化对人力资源开发与管理非常重要，其原因在于： 1） 文化包含社会

12、中人们的价值观、态度、信仰和习惯，对人们的行为有极大制约作用，影响着人们对工作配 置、领导方式、奖酬系统、人际沟通等方面的反应。 2） 文化常常对其他的几个环境因素经济、社会、政治法律产生中影响和决定作用。 3） 文化决定了各种人力资源管理实践的有效性，在一个文化圈中非常有效的人力资源管理实践，如果到了一 个有着不同价值观和信仰的文化环境之中，可能就不会那么有效了。第四章 人力资源规划的基本内涵 书 p119 1、人力资源规划的定义1）广义：根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人 力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量

13、上的需求，使组织和个 人获得长远利益。2）狭义：人力资源规划是为保证组织获得所需要的人员而进行未来人力供、需的预测，并使之平衡匹配的过4程。 2、人力资源与组织整体战略规划的关系1）人力资源规划是以组织的战略目标为依据，当组织的战略目标发生变化时，人力资源规划也随之发生变化。2）组织外部环境中政治的、经济的、法律的、技术的、文化的等一系列因素处于不断的变化之中，这使得组 织的战略目标也处于不断的变化与调整之中，人力资源规划要对人力资源供需状况进行分析预测，以确保 组织在近期、中期和长期的对人力资源的需求。 3、人力资源规划的内容1）人力资源规划包括两个层次：总体规划与各项业务计划人力资源总体规

14、划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。人力资源规划所属业务计划包括人员补充计划、人员使用计划、提升/降职计划、教育培训计划、薪资 计划、退休计划、劳动关系计划等。业务计划是总体规划的具体展开和具体化。2）人力资源规划按时间幅度分，可分为战略性的长期规划（5 年） ，策略性的中期规划（2-5 年）和作业性 的短期计划（1-2 年） 。 4、人力资源规划的基本程序 书书 p128 图图1）调查分析准备阶段。本阶段主要是调查研究以取得人力资源规划所需的信息资料，并为后续阶段作实务工 作和工具的准备。2）预测阶段。本阶段是人力资源规划中较具技术性的关键部分。预测的目

15、的是得出计划期各类人力资源的余 缺情况，即得到“净需求”的数据。3）制定规划阶段。本阶段制定人力资源开发与管理的总规划，根据总规划制定各项具体的业务计划以及相应 得人事政策。4）规划实施、评估与反馈阶段。组织将人力资源的总规划与各项业务计划付诸实施，并根据实施的结果进行 人力资源规划的评估反馈修正。人力资源规划是一个长久持续的动态工作过程，它具有滚动的性质人力资源规划是一个长久持续的动态工作过程，它具有滚动的性质。人力资源需求预测 书 p132 人力资源需求预测方法： 1、主观判断法是一种较为常用、简单的方法。这种方法是由有经验的专家或管理人员进行直觉判断预测，其精确度取决 于预测者的个人经验

16、和判断能力。现代的主观判断往往邀请众多的专家共同作为预测者，以综合多人的智慧、 经验和信息，得到满意的结果。在实践中被广泛使用的是德尔菲法。 2、定量预测法 人力资源供给预测人力资源的供给，包括内部与外部供给两个方面。一般来说，首先要进行内部人力资源供给的预测，以确定 对外部人力资源的要求。人力资源供给预测方法：1、管理人员接替图 书书p141图图这种方法对现有管理人员的状况进行调查、评价后，列出未来可能的管理者人选，又称为管理者继承计 划。管理人员接替图主要涉及的内容是对主要管理者的总的评价。通过管理人员接替表，使得组织即对其内 部管理人员的供给情况非常明了，又体现出组织对管理人员之夜生涯发展的关注。2、马尔可夫转移矩阵模型 书书p143表表基本思想是找出过去人员变动的规律，以此推测未来的人员数量。基本假定是：组织内部的员工