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1、绩效薪酬设计培训-2-目录一、薪酬、绩效体系设计的总体目标二、杭挂员工职级划分三、员工薪酬体系设计四、绩效考核体系设计-3-目录一、薪酬、绩效体系设计的总体目标二、杭挂员工职级划分三、员工薪酬体系设计四、绩效考核体系设计-4-建立体现岗位价值与工作业绩的宽幅薪酬体系，增强薪酬的公平性与激励性p重新设计薪酬体系，加大绩效工资在薪酬所占比例，让薪酬与岗位价值更加匹配p设计宽带薪酬体系，突破“岗变薪变”的固有体制，实现薪酬的“小步快跑”，增加薪酬的激励效果p增加员工薪酬与工作业绩的挂钩程度，加大工作业绩不同的员工之间的薪酬差距体现价值的薪酬体系，增强公平性 建立工作业绩导向的宽带薪酬体系，增强激励性
2、-5-建立以实现绩效与选拔人才为目标的绩效管理体系实现绩效的绩效管理选拔人才的绩效管理p针对员工和部门设计量化的KPI考核体系，将公司目标进行量化分解p定期对员工进行量化的业绩考核，并将考核结果与其薪酬挂钩，督促其实现业绩目标p在绩效考核过程中与被考核员工进行绩效面谈，寻找改进员工绩效的方法，保证员工绩效的持续改进，进而使公司整体的绩效持续改进p通过业绩考核区分员工的业绩水平p通过能力考核区分员工的能力水平p选拔业绩水平和能力水平都优秀的员工作为提拔对象，承担更大的责任，为公司创造更多的价值p逐步淘汰业绩和能力都落后的员工激励员工实现绩效目标 提拔人才为公司多做贡献-6-目录一、薪酬、绩效体系
3、设计的总体目标二、杭挂员工职级划分三、员工薪酬体系设计四、绩效考核体系设计-7-对杭挂的岗位以如下13个大项指标（内含58个小项指标）进行综合评价1. 对企业的影响2. 直接管理对象3. 管理人数4. 责任范围5. 工作独立性6. 工作复杂性7. 工作创造性8.内部沟通9.外部沟通10.任职学历要求11.任职经验要求12.工作环境13.工作危险性-8-评价结果将杭挂现有岗位分为如下十级十级总裁总裁九级副总裁 常务副总裁、副总裁八级子公司总经理 各子公司总经理七级总监、主任 财务中心总监、战略发展中心总监、技术研发中心中监、对外合作部总经理 人力资源中心总监、运管中心总监、集团办主任、生物机电项
4、目总监 党委副书记、审计监察室主任六级总监助理、副主任 财务总监助理、审计监察室副主任五级主管 各中心主管、战略设计员、战略研究员、品质主管、项目技师等等四级员级（四） 税务筹划专员、标化工程师、采购管理员、报表管理员、存货管理员等等三级员级（三） 计划员、薪资专员、考核专员、文秘、出纳、报关员、基建管理员等等二级员级（二） 资料管理员、驾驶员一级员级（一） 内勤、门卫、保洁员-9-目录一、薪酬、绩效体系设计的总体目标二、杭挂员工职级划分三、员工薪酬体系设计四、绩效考核体系设计-10-p 薪资确定以岗位相对价值为依据，从而解决分配上的内部公 平性问题。p 通过职等、职级的划分和绩效工资的引入构
5、建了薪资合理的 浮动空间，从而解决了企业内部的激励机制问题。p 岗位的薪资确定参照市场标准，解决人才吸引和保持方面的 问题。p 业绩至上p 责任与职业化精神p 培育执行文化为满足企业发展战略对各类人才的迫切需要，杭挂薪酬体系的改革应着眼于三 个方面理顺机制转变观念p 建立以岗位绩效工资为基础的薪酬管理体系，使公司的薪酬 管理逐步走上系统化、规范化的轨道。完善体系-11-此次进行杭挂管理体系薪酬改革的主要目标之一n强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通 过内部竞争形成提升外部竞争力的强大动力n完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员 工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值 的潜能n落实淘汰措
6、施：通过规范化的考核程序，淘汰 不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公 司整体的竞争优势激 励淘 汰竞争竞争竞争建立奖优罚劣的薪酬体系-12-此次进行杭挂管理体系薪酬改革的主要目标之二 实现公司人力资源管理的良性循环p给优秀的人才以脱颖而出的机会，吸引人才、留住人才p价值最大化：员工满意、客户满意、公司业绩提升、公 司价值提升、员工价值提升薪酬优成本降业务增人员精新人严格把关 淘汰不合格人员实行总量控制， 管住人头总数， 降低成本优秀员工每年都可以 得到加薪机会员工素养提升 队伍士气提高 业绩持续增长-13-华彩在设计杭挂的薪酬管理体系时主要遵循以下六大原则，以保证方案的切实可行公平原则包括
7、内部公平 和外部公平战略原则企业战略体现在 薪酬体系设计中 竞争原则为员工提供有竞争 力的薪酬水平 差别原则员工基本工资和绩 效工资区别对待公开原则让员工了解薪酬政 策，对自己的报酬 心中有数 保密原则员工之间薪酬 遵循保密原则 杭挂企业薪酬管理原则-14-薪酬体系、职级体系和绩效评估体系通常是三个有机关联且密不可分的部分职职 级级 体 系职级安排 升/降职绩绩 效 评评 估 体 系个人考核 整体考核薪 酬 体 系固定薪酬浮动薪酬基准 系数根据不同职级确定基薪和福利根据不同职级确定浮动薪酬的基准根据个人绩效 确定浮动系数根据个人绩效确定职级升降确定整体可供分配薪酬总额绩效管理、岗位体系和薪酬体
8、系的衔接关系奖金（年终奖金等）长期激励 （期权、股权等）-15-企业在引进新的薪酬激励体系时需要控制总体人力成本的增长总体人力成本构成示意图总人事 成本年度奖励专项奖励工资n考虑劳动生产率水平和国内同行业人均人事成本等因素，确定总体人事成本水平n控制总体人事成本从缩减人员规模和调整人事成本金额、构成两方面着手n根据国内劳动生产率水平，从压缩人员规模上控制总体人事成本n在不突破总体人事成本控制的条件下调整工资、福利、年度奖励和利润分享计划的比例，控制固定收入的增长，加大变动收入比重，实现整体激励力度最大化总体人力成本控制的原则金额福利-16-对杭挂的薪酬管理组织机构 ，华彩做了较为明确的界定1.
9、集团薪酬绩效委员会是薪酬管理的最高决策机构，负责审批薪酬管理制度方案和年度薪酬总额。2.集团总裁负责监督薪酬管理制度的贯彻实施。3.人力资源中心是集团薪酬体系的归口管理部门，负责薪酬制度的建立和完善 ，组织实施基本工资评估 ，以及薪酬的考核和造表。 4.岗位评估工作小组由集团高级管理人员、人力资源中心总监、相关岗位的直接上级等成员组成，从 而保证岗位评估的客观公平。 -17-华彩为杭挂设计了三种薪酬体系职能等级工资制 适用于总部中层及以下所有人员及子公司财务部经理 协议工资制 适用于杭挂为迎合快速发展需要所引进的特殊人才 经营者年薪制 适用于杭挂总部副总裁级以上人员及子公司总经理 -18-根据
10、杭挂的实际情况，我们重新优化了杭挂的薪资架构未来的薪酬体系构成绩效工资总裁特别奖年终奖金基本工资 和福利个人业绩部门业绩公司总体业绩薪酬构成挂钩依据利润分享 计划取决于各子 公司根据业 绩管理合同 所完成的绩 效情况总裁特别 奖取决于员工 的额外贡献 （如符合公 司倡导的价 值行为、产 品创新等）年终奖金取决于公司 年度经营绩 效绩效工资取决于一年 中阶段性的 岗位业绩基本工资 （含福利 ）取决于岗位 重要性、工 作年限所需 能力和专业 经验、市场 同类岗位的 工资和福利 待遇等情况福利由企业 根据实际情 况自主发放固定 收入变动 收入个人业绩利润分享计划适用群体 子公司 总经理 及子公 司中
11、层 以上人 员 全体人 员 除子公 司总经 理以外 的其他 员工 全体员 工全体员 工-19-企业高层管理人员薪资模式设计应引导其以企业长期利益为奋斗目标充分调动高管工 作积极性体现管理 要素价值建立对等激 励约束机制引导经营者以企业长期利益为奋斗目标-20-对杭挂总部副总裁以上人员及子公司总经理，采用年薪制的形式进行薪水支付1.总部高管人员：基本年薪+绩效年薪+年终奖（高管具体年薪由杭挂董事会根据实际而定，年薪由基本年薪、绩效年薪两部分组成，两部分比例为60:40；年终奖只有当杭挂年利润超过年初目标时才进行发放，超额可分配利润年终奖具体金额及总部高管计提比例均由杭挂董事会根据企业全年经营业绩
12、进行决定 。）2.子公司总经理：基本年薪+绩效年薪+利润分享计划1）子公司总经理年薪由杭挂董事会根据具体情况而定，年薪由基本年薪、绩效年薪两部分组成，两部分比例为60:40 2）利润分享计划：利润分配总额（当年各子公司结算利润年初制定的各子公司基准利润）累进比率累进比率为：超额完成年初预定的子公司基准利润的10%以下,计提比率为增量的 %；超额完成年初预定的子公司基准利润的11-19%,计提比率为增量的 %；超额完成年初预定的子公司基准利润的21%-29,计提比率为增量的 %；超额完成年初预定的子公司基准利润的30%以上,计提比率为增量的 %；计提的具体比例由杭挂董事会每年根据实际情况而定。
13、-21-年薪的兑现办法1.基本年薪按月平均发放，绩效年薪原则上年底发放，但人力资源中心也可根据企业实际情况进行半年度预发，待年底考核完成后多退少补。2.享受年薪制的员工将按规定接受年度经营业绩的审计和离任审计，如在审计中发现和年薪相关的数据与原申报数不符时，可对享受年薪者的收入予以扣回或增补，没有时效期的约束。如属于弄虚作假行为，除扣回已核定的不实年薪外，企业应按照有关规定追究其他责任。-22-对子公司总经理的利润分享计划，采取延期支付的方式进行1.支付对象：正常情况下，子公司中层以上人员都可参与利润分享计划，其中子公司总经理占可分配额的 %，余下的由子公司总经理自主进行分配，但分配办法须报总
14、部人力资源中心备案；2.支付形式：该利润分享计划采取延期支付的方式进行。具体办法如下： 第一年，按可分配总额的60%进行分配，余下放入奖金池；第二年，按原可分配总额的30%进行分配；第三年，原余下的10%进行分配。-23-对杭挂中层及以下员工，华彩根据岗位评价的结果建议采用宽带式的职能等级 工资制 促进职位间的横向流动 强调能力的发展，而非职位的晋升 支持企业文化的改变 促进组织扁平化 简化或降低管理的要求 鼓励团队合作 降低传统职位间的明显界线宽带式薪资结构优点-24-杭挂中层及以下的所有岗位根据其相对价值划分为7级49等职级职等 中位数 （红色 ）级差幅度固定比 例浮动比 例七级 部门总
15、监及主 任、党 委副书 记4998551. 75 40%60%60%40%4860%40% 4760%40% 4680073. 360%40%4560%40% 4460%40% 4361594. 8460%40%六级 总监助 理及副 主任4270394. 1140%60%70%30%4170%30% 4070%30% 3957195. 2170%30%3870%30% 3770%30% 3643996. 3270%30%五级 主管、 审计员 、项目 技师等3550281. 540%60%70%30%3470%30% 3370%30% 3240853. 7270%30%3170%30% 3070
16、%30% 2931425. 9470%30%注：上表中蓝色部分为该级的最高值与最低值-25-。续（1） 职级职等 中位数 级差幅度 固定比 例浮动比 例 四级 税务专 员、标 化工程 师、安 全生产 员、采 购管理 员、项 目技工 、报表 管理员 、存货 管理员 、帐务 处理专 员2835017. 4830%50%80%20%2780%20% 2680%20% 2529181. 2380%20%2480%20% 2380%20%2223344. 9880%20%三级 计划员 、业务 员、薪 资专员 、文秘 、出纳 、翻译 、报关 员、考 核员、 基建管 理员、 项目推 广员、 后勤管 理员、 计量员 、统计 员2126936. 5230%50%80%20%2080%20% 1980%20% 1822447. 180%20%1780%20% 1680%20%1517957. 6880%20%二级 资料管 理员、 驾驶员1420720. 430%50
