绩效管理培训报告

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1、上海大众绩效管理 培训报告目录1培训目的2对绩效管理的正确理解3绩效考核指标的设计方法4下一步工作计划本次培训的目的在于使上海大众中高层加深对认识绩效管理的认识树立正确的绩效管理思想了解绩效管理原理学习考核指标的设计方法为新绩效管理体系的具体实 施奠定基础目录1培训目的2对绩效管理的正确理解3绩效考核指标的设计方法4下一步工作计划“绩效”是.对绩效界定的三种观点：绩效是结果；绩效是行为；绩效应该关注员工的潜能、素质，关注未来发展。实际应用中，对于绩效概念的理解，可分为以下几种：l“绩效”就是“完成工作任务”l“绩效”就是“工作结果”或“产出”l“绩效”就是“行为”l“绩效”是“结果”与“过程（

2、行为）”的统一体l“绩效”“做了什么（实际收益）”“能做什么（预期收益）”提升下属员工的绩效也是改善工作某主管说：“每天那厚厚的一打文件还 不知怎样处理，哪有时间在搞考核啊。 ”？增加绩效指标或评价标准的案例，阐述改善迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用填表格因此，绩效管理不是绩效管理是绩效管理是一种对组织绩效管理是一种对组织/ /公司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标并公司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标并 实现客户期望的过程。实现客户期望的过程。绩效管理的建立绩效管理的建立 有助于核心价值观有助于核心价值观 共识与认同共识与认同作为灌输企业文化作为灌输企业文化

3、 企业方针企业方针/ /目标目标/ / 任务的载体任务的载体绩效管理的关键不在于考核，而在于如何通过绩效管理的手段把员工的行为引向正确的方 向，以实现企业的目标。绩效管理能使企业的目标和努力相结合“ 如果你告诉我你怎样衡量，我将告诉你我怎样表现” Eli Goldratt企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定 被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大， 人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。 彼得.德鲁克传递压力、聚焦公司目标。通过绩效管理系统，使公司的

4、战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。并且不断提升组织绩效，促进员工发展使管理层

5、通过绩效合同实现公司的层层管控高层中层员工直接通过 绩效合同 管控直接通过 绩效合同 管理在需要 时了解 细节好处通过数据化的、客观的数据使公司的整套业绩完全透明公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护管控原则每个领导层直接通过绩效合同监控下一层的业绩情况每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标基层绩效管理与传统的绩效考核有根本的区别内容 区别别 绩绩效考核绩绩效管理目的对绩效结果进行评价提高组织的总体绩效对对象以员工为主

6、组织、部门（团队）和员工过过程绩效管理过程中一项活动 PDCA的完整过程方法事后的评价为主系统的管理过程 事前的策划和沟通 事后的反馈和改进关注点考核的标准和公平绩效的改进效果员工的被动接受员工的认同和激励 组织绩 效的提升组织组织部门门人力资源部门为主以部门自身为主考核只是绩效管理的一个环节制定业绩指标签订绩效合同绩效辅导/监控绩效考核考核结果应用不应该让考核成为绩效管理的主要内容某主管给他的下级小李考了个很差的 成绩，主管告诉小李：“我已观察到你 这个季度好几次犯现在的错误了”。可 小李立刻反问：“那么你为什么第一次 不当面指出来呢？”过程中畅通的交流才是绩效管理的主要内容目标基于公司总部

7、总 经理的期望订立 初始目标发现与目标存在的 差距，确定目标的 可行性确定可以完成的 挑战性目标制定完成目标的 行动计划总裁部门经理传达公司对目标 的期望确定业绩目标值最终确定行动计划可行性分析与目标 达成分析主管员工我们应该完成的 目标是什么？我们是否可以 完成期望？我们为完成目 标该怎么做？沟通会 达成共识会我们可以就怎样的 目标达成共识？考核反馈面谈是绩效管理中交流的重要环节 谈话要直接而具体：应该结合具体的资料或事例来谈，例如缺勤、质量记录、任务或计划按时完成情况、差错率、实际成本和预算成本对比、事故报告等，这样可以将话题集中具体事情 不要直接指责下属：例如，不要对员工说，“你递交报告

8、的速度太慢了。”，类似地，也不要将下属个人的工作绩效与他人进行比较，应当试图将下属绩效与绩效表准进行对比，例如“这些报告应当在10天内递交上来“ 以下属（被考核者）为主：鼓励下属多说话，多提一些开放性问题，例如”你认为应当采取何种行动才能改善状况“ 不要绕弯子：尽管不能直接针对下属个人，但是必须告诉下属，他到底作对了什么，做错了什么，可以举一些例子；在下属了解如何对工作加以改善之前，确信他们对问题已经明白，并达成共识根据面谈对象不同，面谈的目的也不同对象绩效不令人满意但有改善可能的下属绩效尚令人满意但不太可能得到晋升的下属绩效令人满意而且可以得到晋升的下属目的 帮助他们制定改善工作绩效的计划或

9、方案 进行人力开发，维持并进一步改善绩效 讨论职业发展规划，针对将要从事的新工作要求制定教育和专业开发行动计划面谈的主要目标是改进将来的工作针对不同类型的下属，面谈中实施不同的策略：贡献型（差的工作业绩好的工作态度）激励很重要冲锋型（好的工作业绩不稳定的工作态度）沟通是关键安份型（差的工作业绩好的工作态度）明确绩效目标，明确改进计划堕落型（差的工作业绩差的工作态度）严格要求，适当负激励也可以根据员工工作业绩和态度的不同，采取不同的面谈策略画四象限图目录1培训目的2对绩效管理的正确理解3绩效考核指标的设计方法4下一步工作计划指标设计应符合SMART原则S (specific results)即规

10、定一个具体的目标M (measurable)即目标可以用数量、质量、成本和影响等标准来相对衡量其结果A (accepted)即设定的目标应被管理人员和员工双方接受R (relevant)即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的T (time)即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果指标标分项项指标标/ 指标说标说 明评评价标标准重 要 程 度数 据 来 源考核 季度12 3 4供应 商管 理对外墙装 饰材料， 开关箱柜 盘，电梯 ，苗木等 发展战略 合作伙伴 （5月，6 月分别提 交提案） ，全年达 到6家完成7家： 5分；完成 6家：4分 ；完成5家 ：3.

11、5分； 完成4家： 3分；完成 3家：2分 ；完成2家 ：1.5分； 完成1家： 1分三 星材 料 设 备 部 S：具体 M：有目标数量规定T：时间约束M：有具体的衡量标准R：反映相关性完整的考核指标应包括“清晰的指标定义、评价标准、重要程度（权重）、数据来源、考核时间”各部分组成考核指标设计的基础是清晰的计划和职责公司战略和远景适合战略的组织部门职责岗位职责公司月度目标部门月度目标员工月度目标目标实施季度绩效考核指标分解指标分解公司年度目标部门年度目标职位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核月度统计根据计划确定、分解考核指标示意图下达年度目标和 计划签订半绩效合同绩效指标分解/签定季 度绩效

12、合同绩效指标分解/确定 季度工作目标工作目标分解/确定 季度工作目标总裁基层管理人员一般员工中层管理人员主管领导绩效目标的分解是一个自上而下、自下而上双向沟通的过程 直接上级给下级下达任务和指标 ，上下级就目标和评估标准等进 行沟通计划目标清晰，主要考核指标也就确定类似于这种清晰的计划目标，可以方便的转化为考核指标人力资源部组织各部门和领导沟通，根据公司的年度经营重点目标,提出本年度绩效考核 中基于计划指标,经公司高层讨论后最终确定具体含义、权重和评分标准考核指标还应根据职责进行分解制定仅仅围绕计划进行考核是不够的，各个部门都会有相当部分的基础性工作并没有包含在计划之中，但是非常 重要和关键示

13、例：xx公司工程管理部的“职责考核指标”分解示意图考核指标有定量和定性两种定量指标定性指标 定量指标是以统计数据为基 础，把统计数据作为主要评 价信息的指标，又称为“硬 指标”。 定量指标多用于生产和经营 部门以及组织的中高层。 定性指标是通过考核者对被考 核者的业绩作主观的分析和判 断后，给被考核者进行打分的 指标，又称为“软指标”或“ 工作目标”。 定性指标作为定量指标的补充 ，用以衡量工作业绩不易量化 的考核。 定性指标多用于管理和行政部 门以及组织的中低层。 定性指标也应尽可能设计评价 标准，尽可能减少主观因素。在设计指标时，根据被考核者的工作特点，灵活采取定量和定性指标相结合的方式

14、，有助于衡量被考核者的全面绩效定义和 特点指标的评估标准制定方式的举例指标类标类型方法事 例定量指标标1）按照实际达成值 与目标差距等级评分指标目标标准 利润完成率100%120%以上（含）105110（含）100105（含）95100（含）95以下（含）2）按照以往（去年 或上季）或同行为标 准设定等级客户满意度去年为C 级以去年为标准，每增加5上升一 级，每下降5则下降一级3）按照设定目标为 满分，采用扣分法进 行计算客户投诉次数0次 总分20分，每投诉一次扣一分定量指标主要是根据计划制定的，其衡量标准适宜根据计划完成率，计划制定 的准确程度决定了指标能否准确反映工作完成情况指标完成 率%

15、完成率 120%125%完成 率0% 得分5分5分完成 率/1.25定量指标评分标准正向完成率=实际计划 例：销售收入完成率等负向完成率=计划实际 例：费用预算控制率计划达成率%5分0得分125%100%4分注：考核得分以5分计，保留小数点后面三位例一：定性指标的标准制定得分5分4分3分2分1分评分标准结果超过设定的目标标水平结果达到设定的目标标水平质量或进度未完全达到设定的目标标水平但可以弥补，对整体影响不大质量或进度与设定的目标标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补结果与设定的目标标水平存在重大偏差，结果几乎不可用以上标准看似仍然模糊，但这种标准能驱动下属在工作中不断和上级沟通，使双方尽

16、快 就工作的具体目标和应达到的标准达成一致，促使工作更好更快完成。 例二：根据PDCA的管理闭环性质给定性指标设定考核标准假定人力资源部经理2007年上半年考核指标中包含定性指标“推进培训管理体系实施的成效”其评分要素包含以下4点：是否有明确的推进计划（P：计划）是否按照时间进度要求推进计划（D:执行）是否有检查、督促其它部室及试点基层执行该计划（C：监督）通过方式创新提高培训效果（A：创新）根据部门经理与行政副总裁沟通结果，双方就该指标5-1档评分标准达成以下共识：1分：未按计划完成2分：只完成了前三点评分要素中的任一点3分：按计划完成，并完成前三点中的两点4分：完成前三点5分：在4分的基础上有所创新，员工对培训效果的反馈满意度达到X例三：根据工作的关键要素制定定性指标评分标准 “工程相关流程