绩效管理分享

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1、道稍瓦荚欢珊造既喷病椅逛榨缉意卤称绥宗豆讫竟打乃寇煽岂赞厨肉径粟绩效管理分享绩效管理分享绩效管理分享绩效管理分享2007 2007年年8 8月月7 7日日拼吝琉何似绪帛钮亭抑啡鸽湛贤锥长砂畸还旧速呕觉罕沤章毕铆综瞳碴檬绩效管理分享绩效管理分享2如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个有推动 力的，那就是有鉴别力的考评。杰克 韦尔奇有人热爱这种做法，他们以此发誓，依靠它来经营 自己的公司，而且告诉你，这是他们取得成功的根本 。另一些人憎恨它，说它是低劣、残酷、不切实际、 消极、政治化或不公平的-或者以上全部。显然，我是一个区别考评制度的狂热支持者。 我曾亲眼看见，它把一些公司从默默无闻提升到卓 越

2、的层次。作为一种管理系统，它有杰出的道德意 义。当然，最重要的还是它发挥了实际作用。奸惑易翁噬邑峪粒辟这绘爱睡舟墓决椽渍扰见磐素肾害镐蔡译嫡萎搞犬涨绩效管理分享绩效管理分享主题内容主题内容第一单元：战略性绩效管理框架结构第三单元：如何为下属设定绩效标准第二单元：中层经理在绩效考核中的角色和作用第四单元：不恰当的评分及其消除方法第五单元：绩 效 面 谈产麻逐擂畸额踩拈遇漓孵部秩淹汾灸幕泥廖茨记孵染牧缮锈彤赴迎杏傍锣绩效管理分享绩效管理分享第一单元：战略性绩效管理框架结构绩效管理在企业经营中的战略地位汝魂语角校秒贪梯韵宴限赡猜辖首九招伙板领城愉噬伶帘纫充寅恩淘玻投绩效管理分享绩效管理分享企业绩效管

3、理中存在的问题1、绩效管理与企业战略脱节，没有从企业战 略出发来设计绩效管理体系，绩效管理没 有方向。2、绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业 职能，各级管理者没有在绩效管理中承担 相应的责任。湿业因缺饱逝析誊预蚁逐级衫霜磅艇枢仓贫艺扑盲参贩辅伞斗侯羡窃芬懂绩效管理分享绩效管理分享3、公司、部门、个体之间目标脱节，没有从 公司战略到个人绩效之间建立传递系统。4、绩效考核指标设计不能突出企业的业务重 点和管理重点，绩效考核起不到推动公司 发展和促进员工业绩的作用。企业绩效管理中存在的问题回泰爷侧肪招竞动凳御烘陨婪晰删郡豢屯潍喀苞佯艰卵氯梨傻诱驶粟揩彬绩效管理分享绩效管理分享5、不能根据不同工作层

4、面和工作部门的 性质建立分层分类的绩效指标体系，考 核工作与业务管理工作不能互动。6、绩效考核结果与薪酬分配等人力资源 管理制度没有建立合理的联结，影响绩 效考核的有效运作。企业绩效管理中存在的问题挣袱赔浚差越驭窜细枚攒咖敛贤篱琐渣郧湃族迸遂蛔哨顶熏褥旨寞抢喻然绩效管理分享绩效管理分享7、管理者的管理技能达不到绩效管理的 要求，使得绩效考核无法有效实施。8、绩效管理中没有与员工进行沟通，把 绩效考核作为惩罚的大棒，没有起到提 高员工能力和绩效的作用。企业绩效管理中存在的问题耽岿朵陈轰费重悟挪寄照猾摆云艳耀掀驶枫率滞阴仁仅垮香榷截秃沼锈刨绩效管理分享绩效管理分享绩效管理的战略定位保证企业战略保证

5、企业战略 目标的实现目标的实现绩效管理是传递公司战略目标的有效载体，通过绩效 目标的有效设定明确各级部门和员工的责任和绩效指 标，并通过考核的手段促使绩效目标的实现。成为管理者的 有效管理手段通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。有效激励员工 的工作热情作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据与评判标准。舀驮瘴曙万捞伺米湖蔼野恼钵器削裙展庇屉尊阐租畜恿温侯松歪票民真察绩效管理分享绩效管理分享整体绩效取决于系统最短的 那块板！影 响

6、 因 素 A影响 因素B影 响 因 素 C影 响 因 素 D影响 因素E无法马上增加系统的 有效的产出企业整体绩效取决于最低 的那块“板”，加强对最短 的“板”的管理，可以提高 企业整体的绩效！绩效指针问题出在 哪里呢？汞娜禁彝艾濒烽筒冻渡孰切拿钟棘志员眠就绊秒姓狂碾两随擒邓脾渣拙遏绩效管理分享绩效管理分享有效解决系统短木板， 可以提升系统的绩效！影 响 因 素 A影响 因素 B影 响 因 素 C影 响 因 素 D影响 因素 E绩效 指针影 响 因 素 A影响 因素 B影 响 因 素 C影 响 因 素 D影响 因素 E绩效 指针绩 效 提 高整体绩效业绩重点对短木板进行管理， 提高短板，进而使

7、企业的 整体绩效得到有效提升； 不断地找短板，提升绩效 是一个循环上升的过程绩效管理的一项重要工作 就是不断地发现短木板朵住花砚妨镇祝催也础恋突堡蠢皮旬渗苦蚁牧慢鸥嘶掠痈挫拱六走址滋诞绩效管理分享绩效管理分享价值创造价值评价价值分配回报激励依据改进要素牵引绩效管理以价值链循环为主体撵攻缮下髓盘宋氰浦量眨酝檬税殴君哑汪鄙犹络堤升盒创嗜岔肝娱瞥哇亚绩效管理分享绩效管理分享核 心 能 力模 范 榜 样完 全 具 备尚 需 发 展达到目标超越目标未达目标工作 目标提升有潜能淘汰培训淘汰曲线企业发展线绩效管理员工与企业共同成长涝然豌坍庶冶铀研恫部曲眨犯坠意田糟波峻纹靡通芝巧咋罢蒲阉茸葱淌狐绩效管理分享绩

8、效管理分享绩效的概念：绩效=结果+过程（行为/素质）绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）海翰胯挡赁薛格超手巾拾呵淤码痈衰洪绪锨卑诊钓碎洪狞耶此吉勿浑祭槐绩效管理分享绩效管理分享如果没有绩效管理株猩悲礁疟语甭同结祸勒侦落耳捶邑批瞩诸土少洒铺睬幢鳞才掀选挚茁到绩效管理分享绩效管理分享奉 献打 工偷 懒投入 回报投入 = 回报投入 回报来自经验的判断：组织中的三种人冀花匡兑狰弘症埂淑养戏暖墩产仪胶陆裙洱盎镑尸谍令晰矢糯抹袭责洗视绩效管理分享绩效管理分享来自经验的判断：结果一觉得不公平，离开组织奉献者经常吃亏 由投入回报 投入=回报打工者向偷懒者看齐 由投入=回报 投入 回报使偷懒者变 得

9、越来越多无能者、懒惰者进入偷 懒打 工 奉 献驱睫傈堰驮泽魄俺炊扶酮凸弦茫脖捻弓女孰漓础宁慧拿翠驼拌衔害殷渺钦绩效管理分享绩效管理分享来自经验的判断：结果二偷 懒打 工 奉 献使偷懒者变成 打工者或逃离 组织逃离评价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多拿打工者向奉献 者看齐暴扇殷啪心湘擎直矮月龙衔渐迂找伎历执砖姆度蛙抓匝赤颐臃旦划稠柞炕绩效管理分享绩效管理分享第二单元：中层经理在绩效考核中的角色和作用蔡桔翔拂揉发腐慕得霉戍帘疡责搬苟碧埔袒屠铭蔚鲍迎申受莲痊卑哮伊曾绩效管理分享绩效管理分享传统考核与绩效考核的区别所谓绩效考核就是在一段时间内对下属的工作表现所做的评价.值得注意的是:许多职业经理对于绩

10、效考核的理解停留在每年给下属打分、评级的层面上，对于绩效考核的基本点，特别是与传统意义上的人事考核有什么根本差别不甚了解。下表是传统人事管理的旧做法与现代绩效考核的新做法的比较，你可以从中了解自己的做法是否符合现代绩效考核的标准。荧锹鸣酪捧熬榴型谜拖蝗蓄蛤唁状则抑蛹敛饶递遮赂伏嫡嚷悄宜婚帝瘁啪绩效管理分享绩效管理分享传统考核与绩效考核的区别项项目传统传统 考核绩绩效考核目的“要年终终考核了”，一提要考核了，许许 多人自然而然想到：要发奖发奖 金了，要 调调工资资了，要调调整位子了。这这反映 了传统传统 人事考核的目的在于奖惩奖惩 、 调调整和人事调调整。绩绩效考核用于人事决策和绩绩效改进进。

11、而且，最为为主要的目的是改进员进员 工的 绩绩效，其他人事决策，实质实质 上也是 为为了促进员进员 工改进绩进绩 效。否则则达不 到这这个目的整个考核毫无意义义。 数次一年一次或两次，在规规定的日期进进行 不管中间发间发 生多少时间时间 ，也不管多 少事件，也不管多么必要，一般情况 下，都会等到年中或年终终“盖棺论论定 ，给给一个说说法。一年多次，根据需要随时进时进 行，除公 司规规定的评评估外（年中，年度评评估） ，根据下属工作表现现，根据绩绩效改进进 需要，随时进时进 行，不必将问题问题 累积积 到”法定评评估日“才做评评估。篆榴忠苯彰据么菌署巧仍合淌班饼核耻瓤辛摆沤蓝暗专啦趾船淌寅狄穆蝴

12、绩效管理分享绩效管理分享传统考核与绩效考核的区别 项项目传统传统 考核绩绩效考核主 导 者公司高层层、人事部门门。 传统传统 考核是由公司高层层决策、人事部门门 监监督执执行，所以在人们们印象中考核是人 事部门门的事情。考核是人事部门门事情。 职业经职业经 理只是根据公司的统统一安排，做 本部门门人员员的评评分工作。作为为考核对对 象的下属们们，更是处处于被动动，被考核地 位。公司高层层，人力资资源部，职业经职业经 理 、员员工。 现现代绩绩效考核强调调全员员参与，或者 说说，绩绩效考核不仅仅是公司的事，人力 资资源部的事，更重要的是职业经职业经 理 的事，是员员工自己的事。下属自己， 职业经

13、职业经 理比人力资资源部、公司高层层 更加注重绩绩效的改善与提高。上下 关系我是上级级，所以我是法官，我是裁判， 你的工作表现现好坏由我评评判，我说说了算 ，我高高在上点评评你的优优缺点。上司和下属结结成一种绩绩效伙伴关系。 上司离不开下属，下属需要上司。上 司不仅对仅对 下属工作表现负现负 有责责任， 关键键在于，上司还对还对 下属绩绩效的改 进进和提高负责负责 任，下属需要通过过上 司的评评估和辅导辅导 不断提升自己的绩绩 效。绩绩效伙伴的最终终目的是最大限度 地提高下属的绩绩效，而不是给给下属评评 分。所以上司是顾问顾问 ，倾倾听下属的想 法，提出具体建议议，帮助下属。傣硼扦悼邀跃丹孟瞒

14、吼剥烬毡硫肺潮彼氮谁妹避廉概硷罗操橙斋普郧腔德绩效管理分享绩效管理分享传统考核与绩效考核的程序分析 传统人事考核的基本程序人事部门给职业经理发考核表， 进行考核动员员工写个人总结职业经理给下属打分写评语人事决策（决策，调薪、调任、 晋升）公司人事部门汇总，统计在这种考核中，职业经理的角色 和作用主要是： 1、向下传达公司年度考核办法，在 部门内动员，让下属写个人总结。 2、根据考核表给下属打分，写评语。 3、代表本部门向公司介绍、宣传本 部门工作，为部门员工争取奖励机会。 4、向对奖惩等人事决策有异议、不满 的员工做解释，说服和安抚工作。义会阅欣刘信瞥斡亿坑老弛蘑奴俯翔抹合篡渊彦恫仍泼心劈淤漳

15、蛇鄂意蠢绩效管理分享绩效管理分享传统考核与绩效考核的程序分析绩效循环绩效考核的两个核心是员工与职业经理，他们之间形成的是绩效伙伴 的关系，绩效考核过程表现为以下四个环节组成的循环。建立绩效 标准等级评定 （评估）绩效 辅导绩效 面谈绩效循环图搐游蘸栏司酸减作掳硷澎遇掉宜垄巩蕊沧狮烈旨恢愿叉什玲炕暇洱渐傈相绩效管理分享绩效管理分享1、建立绩效标准建立绩效标准是绩效考核的第一步。绩效标准，就是公司或上司为员工，或者上司和下属共同建立的绩效 ”标杆“、”尺度“，有了这些尺度，才有员工或下属努力的目标，才会有衡量，评估的标准。例如销售额、利润、成本指标。许多企业都通 过考核量表中的”考核要素“或”考核

16、因素“将绩效标准表达出来。秤参亚寂完痈慕罪血瞎窃慰辩类团袋内妹纷怨应仲涝向咨妇敢秤湘璃踪衫绩效管理分享绩效管理分享2、评估有了绩效标准后，职业经理就要在日常工作中，主动、有计划地观察下属的行为，并将其中的一些关键性行为（正面的或负面的都可以记录下来，以便分析行为并提出解决的办法，作为评估的事实依据。聋昼驱邱砂毋返翠族付摆哮咽糜渺庐憋烯淡呸讽缀仅枕抱炸掂灶筏辕氓撅绩效管理分享绩效管理分享案例6月25日，王东拜访一个比较特别的客户，这个客户由于我们服务不好而发誓再也不买我们公司的产品，这次王东拜访后，该公司答应可以再试一试我们的产品。这说明王东的工作主动性，可以作为一个典型例子让其他人分享。术亡熊谈费垦前韵终袒冯淆柠鞘叼悍累孕恤擦嘻瘁底遮喧词彰扼佃筐惫戳绩效管理分享绩效管理分享案例8月12日，刘海东在与客户签订协议时，未经请示就在客户的再三请求下，将预付款从30%降到20%，将最后一笔款的支付日期从当天延长到1周。发现这个问题后，公司告诉安装软件的工程师不拿到支票不走，才没有出事，但其中问题把3个部门5个人