绩效管理(三级)-学员用书

《绩效管理(三级)-学员用书》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理(三级)-学员用书（43页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、人力资源管理师（三级）认证培训课人力资源管理师（三级）认证培训课 程之程之绩绩 效效 管管 理理主讲：闫伟企业人力资源管理的系统模型招聘配置体系薪酬福利体系培训开发体系绩效管理体系人力资源规划职位说明书 与素质模型人力资源管理机制人力资源价值链管理课程大纲绩效考评的方法与运用绩效管理系统的开发绩效管理系统的运行绩效管理程序的设计绩效管理系统设计的基本 内容n绩效管理制度的设计n绩效管理程序的设计管理的总流程设计具体考评程序设计绩效管理总流程的设计n绩效管理的准备阶段n绩效管理的实施阶段n绩效管理的考评阶段n绩效管理的总结阶段n绩效管理的应用开发阶段准备阶段n明确绩效管理的参与者n绩效考评方法的

2、选择n确定各类人员绩效考评要素（指标） 和标准体系n对绩效管理的运行程序、实施步骤的 要求明确绩效管理的参与者n考评者：其组成取决于被考评者的考 评类型、考评的目的、考评指标和标 准 n被考评者本人 n被考评者的同事n被考评者的下级n企业外部人员影响绩效考评方法的因素因 素内 涵管理成本考评方法的研发成本、执行前的预付 成本和实施应用成本 工作实用性考评方法应充分满足组织绩 效管理的 需要，能在实际考评中推广应用工作适用性考评方法、工具与岗位人员的工作性 质之间的对应性和一致性，切实保证 考评方法能够体现工作的性质和特点确定考评方法的原则n对成果产出能有效进行测量的工作n有机会有时间观察行为时

3、n两种情况都存在，采用其中一种n两种情况都不存在，采用品质特征导向或综合性的合成方法确定各类人员绩效考评要素（指 标）和标准体系n考评指标应当具有代表性、典型性，其数量要少而精n考评标准要具体明确（量化、行为化）对绩效管理的运行程序、实 施步骤的要求n考评时间的确定包括考评时间和考评期限的设计n工作程序的确定企业绩效管理作业程序图工作岗位分析 明确岗位要求对绩效管理系统进行 全面检测评价和整合企业绩效 管理系统运行绩效管理人员 的培训与开发绩效管理 系统信息反馈企业绩效 改进与循环建立企业绩效 管理系统绩效管理制度设计绩效管理工具开发绩效管理组织构建管理信息系统设计绩效考评具体工作流程图 5.

4、上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求， 确定提高组织或个人工作绩效的措施和方法4.进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败 原因，鼓励下属增强信心，就考评结果达成共识3.采集考评期内相关信息，预定面谈时间、地点、内容 、提前做好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩2、观测实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行 评估和反馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目标1、确定绩效目标：主管与下属，根据部门绩效计划， 结合下属能力和岗位的要求，确定绩效考评的计划n为了切实保证企业绩效管理制度和管理 系统的有效性，必去采取“抓住两头， 吃透中间”的策略，其具体办法是：获得高层领导的全面支持 赢得

5、一般员工的理解和认同 寻求中间各层管理人员的全心投入【特别提醒】实施阶段n提高员工绩效、增强核心竞争力目标第一计划第二监督第三指导第四评估第五n收集信息并注意资料的累积考评阶段n 考评的准确性 n 考评的公正性 公司员工绩效评审系统 公司员工申诉系统 n 考评结果的反馈方式 n 考评试用表格的再检验 考评指标相关性检验 考评标准准确性检验 考评表格的复杂简易程度检验 n 考评方法的再审核总结阶段n对企业绩效管理系统的全面诊断n各个单位的主管应承担的责任n各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧应用开发阶段n重视考评者绩效管理能力的开发n被考评者的绩效开发n绩效管理的系统开发n企业组织的绩效开发课程大纲

6、绩效考评的方法与运用绩效管理系统的开发绩效管理系统的运行绩效管理程序的设计绩效面谈的种类按具体内容区分 按过程及特点区分绩效计划面谈单向劝导 式面谈绩效指导面谈双向倾听式面谈绩效考评面谈解决问题 式面谈绩效总结 面谈综合式绩效面谈绩效面谈的准备工作n拟定面谈计划n收集各种与绩效相关的信息资料n有效的信息反馈应具有针对性n有效的信息反馈应具有真实性n有效的信息反馈应具有及时性n有效的信息反馈应具有主动性n有效的信息反馈应具有适应性提高绩效面谈有效性的措施绩效改进的方法n分析工作绩效差距 目标比较法 水平比较法 横向比较法n查明产生差距的原因企业外部环境 资源/市场/客户 对手/机遇/挑战企业内部

7、因素 资源/组织/文化 人力资源制度个人/体力/条件 性别年龄/智力 能力/经验/阅历心理/条件/个性 态度/兴趣/动机 价值观/认识论个人行为 工作表现员工绩效的影响因素图工作绩效影响因素因果分析图组织原因其他原因管理原因个人原因 影响 绩效 因素 分析组织设计和功能不健全作业流程和工作程序不合理工作量不均衡缺乏有效衔接劳动环境作业条件有待改善岗位设置不科学分工不明确人员的调配缺乏激动灵活性专业素质技能水平偏低工作缺少主动性和积极性工作计划性不周缺乏可行性工作的责任心不强敷衍了事对新技术新工艺缺乏深入的了解对企业精神文化难以认同接受设备设施维护保养状况不佳信息传输存储手段明显落后激励约束竞争

8、机制不健全管理者随机应变能力较差上级指挥监督协调不到位管理者缺乏正确引导援助管理者素质低缺乏创造性加工工艺装备陈旧需要更新产品检验检测工具精度不高工作现场运输器具供给不足计算机办公室设备有待更新管理制度有待于修改完善绩效改进的策略n预防性策略与制止性策略n正向激励策略与负向激励策略及时性、同一性、预告性与开发性原则n组织变革策略与人事调整策略劳动组织的调整 岗位人员的调动 非常措施员工激励类型与方式的构成 物质激励利益激励理想激励目标激励榜样激励培训激励任务激励关怀激励荣誉激励环境激励精神激励正激励负激励内在激励外在激励短期激励长期激励内容性质形式效用绩效管理中的矛盾冲突与解决方 法n 三种矛

9、盾冲突 员工自我矛盾 主管自我矛盾 组织目标矛盾n 解决方法 绩效面谈中，应“以行为为导向，以事实为依据 ，以制度为准绳，以诱导为手段”目标的区分（过去、当前、今后；近期与远期） 适当放权，下属参与课程大纲绩效考评的方法与运用绩效管理系统的开发绩效管理系统的运行绩效管理程序的设计企业绩效管理系统的检查与 评估n 绩效管理系统的双重功能 认识决策功能 开发人力资源的功能n 检查和评估的方法 座谈法 问卷调查法 查看工作记录法 总体评价法（总体的功能、结构、方法、信息 、结果的分析）课程大纲绩效考评的方法与运用绩效管理系统的开发绩效管理系统的运行绩效管理程序的设计绩效考评的类型类型内涵特点适用于品

10、质 主导型采用特征性效标，以考评员 工 的潜质为 主，着眼于“他这个 人怎么样？”重点是考量该员 工是一个具有何种潜质的人使用较多定型的形容 词，难掌握，且考评 操作性及信度和效度 较差工作潜力、工 作精神及人际 沟通能力的考 评 行为 主导型采用行为性效标，以考评员 工 的工作行为为 主，着眼于“干 什么”“如何去干的”重点考量员 工的工作方式和工作行为重过程，而非工作结 果。标准易确定，操 作性强管理性、事务 性工作的考评效果 主导型采用结果性效标，以考评员 工 或组织 工作的效果为主，着眼 于“干出了什么”，重点考量“员 工提供了何种服务，完成了哪 些工作任务或生产了哪些产品 ”重工作业

11、绩 ，不关心 行为和过程。标准易 确定，操作性强，具 有滞后性、短期性和 表现性的特点生产性、操作 性及工作成果 可以计量的工 作岗位绩效考评方法n行为导向型主观考评方法n行为导向型客观考评方法n结果导向型考评方法行为导向型主观考评方法方法内涵优点不足排列法依员工工作表现、结果，按 优劣顺序依次排列简单 易行、耗时少 ，减少考评结 果过 宽或趋中的误差主观因素多，有局 限性选择 排列法在员工中挑最好的和最差的 ，排列为第一名和最后一名 ，以此类推较为 有效，可直接 完成排序难以看出员工在某 一考评要素上的差 别 成对 比较法根据考评要素分别排序，求 出所有考评要素的平均排序 数值，得到最终排序

12、结果能够发现 每个员工 在某一方面的优劣如员工过多，则费 时费 力，且影响考 评质 量 强制 分布法按照一定的百分比，将员工 强制分配到某一类别 中可避免过严过宽 的 情况发生，克服了 平均主义难以具体比较员 工 的差别，也不能在 诊断工作问题时 提 供准确可靠的信息成对比较法：工作质量要素考评成对比较法：工作质量要素考评 表表ABCDEF排序A0+6 B-0+-+4 C-0-+2 D-+0-+3 E-+0+5F-01 汇总-5-1+3+1-3+5注：纵列员工与横行员工对比，以横列员工作为对比基础，优者划“+”，差者划“-”。强制分布法行为导向型客观考评方法方法内涵优点不足关键 事件法导致成功

13、或失败的有效 或无效工作行为称为“ 关键事件”提供了客观事实依据 ，时间 跨度贯穿考 评期的始终；为其他 方法提供考核依据 费时费 力，不宜用作横 向比较；能作定性分析 ，不能作定量分析行为锚 定 等级评 价法将关键事件和等级评 价 有效地结合，通过行为 等级评 价表，将绩效按 等级量化考量精确、标准明确 、维度清晰、反馈良 好，具良好的连贯 性 和较高的信度设计 和实施的费用高， 费时费 力行为 观察法根据某一工作行为发 生 频率或次数的多少来对 被评定者打分克服了关键事件法不 能量化、不可比，以 及不能区分工作行为 重要性的缺点费时费 力，同时，完全 从行为发 生的频率考核 员工，可能会忽

14、略行为 过程的结果 加权选择 量表法用形容性或描述性的语 句，说明员工各种具体 的工作行为和表现，并 将这些语句分别列在量 表中，作为考评者评定 的依据打分容易、核算简单 、便于反馈适用范围较 小，需要根 据具体岗位的工作内容 ，设计 不同内容的加权 选择 考评量表行为锚定等级评价法（BARS）实例当组织发生危机时，可以依靠该员工在日常工作中，员工能达到工作的基 本标准和要求员工对组织利益漠不关心，当工作 中出现问题时，他不会向上汇报该员工以极高的热情对待工作，自觉 地投入组织中的各项工作活动该员工在领导不在的情况下，可以自觉地完 成本职工作和额外的工作任务当工作负担过重时，员工就会借口生病

15、而缺勤员工有意地放慢工作，或者消极怠工1524367员工在工作中的行为表现考评表行为观察量表实例评定管理者的行为：用51和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括 后内 5表示95%100%都能观察到这一行为；4表示85%94%都能观察到这一行为；3表示75%84%都能观察到这一行为；2表示65%74%都能观察到这一行为；1表示064%都能观察到这一行为；NA表示从来没有这一行为。克服对变革的阻力：（1）向下级详细地介绍变革的内容 （ ）（2）解释为什么变革是必须的 （ ）（3）讨论变革为什么会影响员工 （ ）（4）倾听员工的意见 （ ）（5）要求员工积极配合参与变革的工作 （ ）（6）如

16、果需要经常召开会议听取员工的反映（ ）0610分：未达到标准；1115分：勉强达到标准；1620分；完全达到标 准；2125分：出色达到标准；2630分：最优秀。加权选择量表法实例加权选择量表法实例如果该员 工有下列行为描述的情况则打“”，否则打 “”考评结 果布置工作任务时 ，经常与下级详细 地讨论 识人能力差，不能用人所长 在进行重要决策时，尽可能地征求下属的意见 不但对工作承担责任，也能放手让下属独立地进行工作 经常深入员工，观察他们，并适时地予以表扬 对下级进 行空头许诺 能耐心倾听别人提出的批评，或下级的意见和建议 在做出重大决策之前，不愿意听取其他人的意见 为保住自己的面子，不考虑下级会有何感受 明明是自己的失误，错怪了下属，也不向下属道歉 结果导向型考评方法方法内涵优点不足目标 管