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1、亚亚太太博博宇宇财财经经顾顾问问决策咨决策咨询询系系统统之之管理战略研究报告管理战略研究报告2005 年年 02 月月 23 日日 链链接接 版版 研研讨讨理理论论 指引操作指引操作 解解读读案例案例 传传授密笈授密笈 重要知会重要知会重要知会重要知会重要知会重要知会 尊尊敬敬的的客客户户： ： 您好！春节后的第一期管理决策和您见面了！我代表亚太博宇公司全体 员工祝您在新的一年里身体健康！万事如意！ 在大吉大利的鸡年，我们将深入总结经验，加速建设步伐，开创业务新格局， 由一支知识化、专业化的研究队伍为您提供更高价值的服务。 我公司新办公地址电话总机为 01058673000，欢迎垂询。亚亚太太
2、博博宇宇2 20 00 04 4- -2 20 00 05 5 年年中中国国企企业业管管理理决决策策方方略略报报告告 重要知会重要知会尊尊敬敬的的客客户户： ：您好！衷心感谢您对亚博事业发展的长期关注和对亚博研究的长期支持。有人说 2004 年对于所有企业来讲都是一道坎有人说 2004 年是企业倒闭最多的一年有人说 2004 年是企业历经磨难最多的一年有人说 2004 年是企业最彷徨的一年有人说 2004 年是企业之间的大并购最多的一年有人说 2004 年是企业将管理工具运用最好的一年有人说 2004 年是企业最务实的一年有人说 2004 年是企业成长最快的一年APPTDC也有人说 2004
3、年企业经历的必将延续到 2005 年2004 年的中国经济的快速增长从另一个侧面反映了中国企业的快速发展，因为只有企业的快速发展与否才能证明经济是否快速增长。在这样一个趋向理性与务实的年度中，企业把精力都放在了哪些管理领域中？值此中国企业界风云变幻之际，亚太博宇隆重推出2004-2005年中国企业管理决策方略报告。在该报告中，亚博分析员充分借助了长期不懈的探索成果，为广大客户朋友梳理出 2004 年全年最热的管理理论、管理方法、管理人物、管理案例和下一年的管理趋势，从而帮助企业把握发展过程中的各种问题，真正做到从认识到解决，从理想到务实，从感性到理性！对于大多数中国企业来说，2004 年是一个
4、不太容易迈过去的坎，许多企业都遭遇了同样的境遇：资金吃紧、市场萎缩、组织结构调整、人员分流而这一切的发生，都是在中国经济软着陆、政府大挥宏观调控之手的大背景下发生的。我想这种风潮不仅影响着整个 2004 年，也将延续到 2005 年。本报告在总结全年工作中同时梳理出了 2004 年最具借鉴的管理理论、最实用的管理方法、最焦点的管理人物、最典型的管理案例和 2005 年的管理趋势，希望能以点带面，形成一套比较清晰、科学、实用的企业管理宝典，为企业梳理 2004 年的工作以及从容应对2005 年管理中问题提供参考、帮助。理理论论篇篇 矩矩阵组织阵组织保有运作的保有运作的专业专业、管理的效率、管理的
5、效率： ：基于专业、分工与运作统一 化的考虑，许多大型、专案型组织都采取矩阵管理，能否完善运作的关 键在于互补，以及对本身专业的坚持、对他人的尊重支 援（ （P2） ）了解麦克利了解麦克利兰兰的成就的成就动动机理机理论论：美国哈佛大学教授戴维。麦克利兰是 当代研究动机的权威心理学家。他从 20 世纪 4050 年代起就开始对 人的需求和动机进行研究，提出了著名的“三种需要理论”，并得出了 一系列重要的研究结 论（ （P4） ） 案例篇案例篇 从一从一则则寓言故事看企寓言故事看企业业知知识识管理管理： ：如同山雀的成长历程一样，企业的成 长壮大也是一个不断学习的过程。可以毫不夸张地说，企业的每一
6、项 进步都是通过学习实现 的（ （P6） ） 案案例例告告诉诉我我们们销销售售额额没没有有“封封顶顶”一一说说：为什么销售到了一定额 度之后就再也上不去了？为什么原来的工作方法无论怎样变换 花样，还是不能解决现在的问题？为什么我们越是猛踩油门，企 业陷得越 深（ （P9） ） 操作篇操作篇 成功成功导导入入 ERP 系系统统需注意什么事需注意什么事项项？企业营运流程电子化，即时产 生管理者所需的资讯，已成为 21 世纪企业经营管理的主流发展。这种 潮流的趋 势（ （P12） ） 给给主管或者主管或者员员工配工配备设备备设备需注意什么？需注意什么？： ：除了清楚的定义与诠释公司 欲达到的目标，提
7、供足够的设备和资讯，是企业主管与专业经理人创 造高效能工作环境的另外一个要 务（ （P13） ） 点点评评篇篇 领导领导力是落力是落实实策略的关策略的关键键： ：策略二字堪称近几年企业管理界最热的词， 但是若缺少执行力则策略也成空谈。当企业推动新策略时，各阶层都 必须有能力强的领导人才可能成功。什么才是落实策略的关键？ （ （P14） ） 职训职训不等于就不等于就业业机会增加机会增加：整个社会都希望从职业训练上，提升失业者 的工作技能；可是受训者却常因为接受训练后，眼高手低、放弃过去所学， 而造成受训者反而更不容易找到工作的误 区（ （P16） ） 人物篇人物篇 诺诺基基亚执亚执行行长长欧里拉
8、仰欧里拉仰赖赖 sisu 摆摆脱低潮脱低潮： ：时间是早上 8 点，距离赫尔 辛基当地破晓还要几个小时，但诺基亚执行长欧里拉已现身办公室， 思索着要如何再进一步发扬 sisu 的美 德（ （P17） ）【理论篇理论篇】 矩矩阵组织阵组织保有运作的保有运作的专业专业、管理的效率、管理的效率 基于专业、分工与运作统一化的考虑，许多大型、专案型组织都采取矩阵管 理，能否完善运作的关键在于互补，以及对本身专业的坚持、对他人的尊重支援。随着企业规模扩大，矩阵管理在组织中的运用越加普遍，组织中的成员至 少都受到来自 2 个方向的管制。 采取矩阵管理的第一个目的，是基于专业化的考虑。组织中任何一位成员 均非
9、全能，透过组织设计强化管理，让不同领域中相对专业的成员彼此互补， 让组织的整体运作效能达到相对最佳化。 矩阵管理也基于分工的需求，一个组织须具备的基本功能不少，若由同一主管直接掌管不同的功能，时间上并不允许，透过矩阵管理则可达到专业分工。此外，矩阵管理是因应组织运作统一化的需求而生。例如，公司的人事制 度必须各部门统一，主管无权在自己领导的部门内，擅自主张另一套人事制度。矩阵管理又分为多种类型，一为基本型，以组织中的人事、总务、财务等 功能而言各部门均依循统一的制度运作，当产品规划部门的主管要选用干部时， 必须遵循人事部门所定规则；公务报支也须经财务部门核准，否则无法进入公 司的运作系统。 另
10、一种属于局部型，仅及于组织内某些部门间互动，灰色地带较多，也较 容易出问题。例如业务部主管虽掌管销售功能，但销售策略不能完全自主，须 依照产品规划部门订定的原则，不能为了争取业绩任意降价；对于客户的放帐 额度与时间，业务主管也须经过财务部同意。 矩阵管理也应用在专案性组织中，例如 Y2K 专案小姐的成员来自包括财务、 总务、仓管等，在专案执行期间，成员一律由专案负责人统辖，与专案相关的 事务须向专案负责人报告，还必须扮演原属部门对应于专案小组的窗口，原属 部门的主管持续掌握由此窗口传递来的讯息，并采取相对应的配合措施。 当组织中有越来越多的矩阵，往往令人感到不习惯，组织内的成员必须认 知，整个
11、组织的设计是功能导向，一切奠基于专业考虑，功能性单位的主管对 其扮演的功能具有百分之百的主导权，随之面来的是对其功能的发挥肩负百分 之百的责任。 功能与执行单位之间的互动是关键功能与执行单位之间的互动是关键 其实，一名主管能够顺利推动部门的运作，主因在于针对其无法主导的部 分，完全遵循功能性单位所主导订立的制度，一旦违反这些制度，无视功能性 单位的存在，部门的运作反而会感觉窒息难行。 功能性政策的形成是一种互动的过程，当功能性单位研拟一项政策时，必 须充分了解执行单位的执行环境，综合各单位反映的意见，才能充分发挥专业； 相对地，各执行单位若对某项政策感到窒息难行。或是政策考虑不够周延，也 必须
12、积极主动地与研拟政策的单位协商。在获致结论之前，仍必须依循既有的 制度，否则组织的运作易陷入混乱。 组织是由众多不完美的成员组合而成，能否完善运作的关键在于互补，透 过功能性单位与执行单位之间的互动，找出政策、制度上的漏洞，便是以组织 的互补效果来补救个人的不完美。在专业与协商的相辅相成下，功能性政策的 可行性与涵盖面将可提高、扩大。 还有地缘互补的问题也必须考虑，同样一个政策或制度，有时会因地缘物 性，必须弹性调整，例如行销部门设计出来统一格式的招牌，但是两地适用的 尺寸可能不同，必须因地制宜。 地缘上的分离，也同时产生矩阵组织的编制问题，例如每个分公司都有帐 管人员，功能运作上的规范系由总
13、公司的帐管部门统一订定、管辖，但编制却 不见得直属总公司，由于帐管人员属于常驻性的职位，基于平时管制上的方便， 人事编制归属分公司较为合适。相对地，如果属于短期性质，则编制上可直属 总公司，而以派驻方式即可。 每位成员受到至少每位成员受到至少 2 2 个方向管制个方向管制 在矩阵组织当中，每一位成员至少受到直属主管与功能性主管的双重统辖，最常出现的问题，包括因产生的灰色地带导致两方面的主管都忽略了管制的义 务，或是两方面的主管都挣主导权。 问题产生的关键在于主管对本身的职掌缺乏清楚认知，一切运作均建立在 对本身专业的坚持，以及对他人专业的尊重。例如事业群主管基于业务考虑却 对客户放宽授信额度时
14、，须得到受信部门主管的同意，尽管两者的位阶可能差 距很大；如果无法说服受信部门主管，则可利用“Z 型沟通”方式，与其上一 层主管协商。 当然，并非每一次的协商都可以得到最好的结局，一个好的构想甚至可能 因此被抹煞，但是这却确保了组织运作的有条不紊；如果为了确保每一个好的 创意、构想都被付诸实行，反而让组织陷入混乱，付出的代价更大。 以美国矽谷的管理哲学而言，矽谷是一个高度请求创新的地方，公司可以 任由一群人恣意发挥想像，一旦被视为有发展潜力的创意出现时，马上会被导 入一个极为严谨的管理体系，无论是研发、生产、行销的规划均受到严密掌控， 道理在于唯有透过严谨的管理，创新的实践才有机会成真，也才会
15、产生价值。 矩阵管理是基于专业、分工与运作统一性的考虑产生，随着组织规模扩大， 分工日趋细腻，应用范围也势必越加普遍，组织中每一们成员都须了解矩阵组 织的原理，适应矩阵管理的模式，才能在组织扩大后，仍保有动作的专业与管 理的效率。 了解麦克利了解麦克利兰兰的成就的成就动动机理机理论论 美国哈佛大学教授戴维。麦克利兰是当代研究动机的权威心理学家。他从 20 世纪 4050 年代起就开始对人的需求和动机进行研究，提出了著名的“三种需要 理论”，并得出了一系列重要的研究结论。 在麦克利兰之前，精神分析学派和行为主义学派的心理学家对动机进行了 研究。以弗洛伊德为代表的精神分析学派用释梦、自由联想等方法
16、研究动机， 他们往往将人们的行为归于性和本能的动机，而且他们的研究方法和技术很难 得出有代表性的结果、可重复性差、无法得出动机的强度。行为主义者用实验 的方法研究动机，使得动机的强度可以测量，要集中于饥、渴、疼痛等基本生 存的需要上，没有区分人的动机与动物的动机。麦克利兰认为他们对动机的研 究都带有一定的局限性，他注重研究人的高层次需要与社会性的动机，强调采 用系统的、客观的、有效的方法进行研究。他的研究主要受到了美国心理学家 莫瑞的需要理论及其研究方法的影响，莫瑞提出了人的多种需要，并且编制了 主题统决测验进行测量。 麦克利兰提出了人的多种需要，他认为个体在工作情境中有三种重要的动 机或需要：
