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1、 AMT 咨询官网：AMT 咨询官网：流程管理第五版新书发布前言前言移动互联时代的流程管理移动互联时代的流程管理从 1990 年迈克尔哈默第一次提出业务流程再造（BPR：Business Process Reengineering）已经过去了 25 年了。这 25 年来，在流程的道路上，许多企业家/专业人士在不断探索，不断丰富和发展着流程的理念和实践。AMT 从 1998 年开始，致力于流程理念发展和在中国的咨询实践，和各行业领先企业一起积极探索，不断总结与创新，总结流程管理发展史，总结国内外企业的实践经验，探索一种适合于中国企业的流程管理模式，用“管理+IT”的方式帮助企业更好的长足发展（见
2、图 1） 。经过十多年的努力和积累，AMT 已经累计为 2000 多家企业提供过流程优化咨询建议，并将理论研究和咨询实践，不断著书成文，出版了流程管理（第一版、第二版、第三版、第四版） （第四版书名为流程革命 2.0让战略落地的流程管理 ） ，并根据不同细分读者的需要，出版流程管理实践案例 、 跟我们做流程管理 、 图说流程管理等。这些书籍的出版是我们不断总结与创新的成果，也是对企业在流程管理实践中一些共性问题的不断提取和归纳，希望能给更多的正在进行流程管理的企业参考和借鉴。AMT 咨询官网：AMT 咨询官网：图 1 AMT 的流程理念研究及实践发展随着移动互联时代的来临，企业都开始关注转型、
3、颠覆式创新，因此我们也不断听到有人提出，流程和管控的时代已经成为过去式！流程管理真的落伍了吗？这也引发我们的深度思考，当企业面临动态经营环境以及移动互联的新技术革命时，流程管理应如何与时俱进以适用于新的变化，产生新的价值？我们说，流程就是企业业务的载体，只要有业务运转，流程就必然是存在的；只要存在多个岗位的协同运作，企业就需要流程管理。我们现在讲企业的“互联网+”转型，即先是企业的业务模式和管理理念的调整。流程作为企业战略落地的工具，在流程的设计和优化上，也必须遵循新的战略和业务变化需求，呈现新的特点。那么，问题来了：当企业应对移动互联网的时代变革，提出 O2O、平台化等战略转型时，流程管理该
4、如何提供战略落地支撑？如何通过流程管理打造“极致客户体验” ，真正为客户创造价值？如何通过流程管理建立扁平化组织，实现对市场的快速响应？流程和时下火热的“大数据、云计算、物联网”有什么关系？移动互联时代，流程管理部门的定位该如何调整以适应新的变化？这些也是我们本书中重点增加的第九章移动互联时代流程管理的新趋势想要和读者分享的内容。AMT 咨询官网：AMT 咨询官网：第九章第九章 移动互联时代的流程管理新趋势移动互联时代的流程管理新趋势AMT 咨询官网：AMT 咨询官网：1.1. 让流程管理回归客户价值本质让流程管理回归客户价值本质你说：移动互联时代讲创新、颠覆，流程管理要求的规范化、标准化是否
5、已经不适用你说：移动互联时代讲创新、颠覆，流程管理要求的规范化、标准化是否已经不适用了？了？我说：所有的创新改进莫忘初心，都应回归本质：我说：所有的创新改进莫忘初心，都应回归本质：“为客户创造价值为客户创造价值” 。“移动互联时代都在讲转型、颠覆式创新，这和流程管理提到的标准化、规范化理念似乎是相悖的，流程管理是不是已经落伍了，或者仅适用于部分传统企业？”很多流程管理从业者都提出这个问题，流程管理在企业的推进工作也一再受到挑战和质疑。我们分析其原因，发现在很多企业做流程更强调管控，一说流程就是谁提交、谁审批、谁决策、谁负责等等，流程做的越成熟，规范化标准化越提升，创新、效率和灵活性越少，久而久
6、之让大家对流程产生了误解，流程成了“官僚”的代名词。针对这些现象，还是让我们回归流程的本质。 在本书第 1 节我们就提出：流程 6 要素（输入、活动、活动关系、输出、价值、客户） ，以终为始，即先从流程的客户是谁？为客户创造哪些价值开始考虑流程的设计，这个和移动互联时代强调的“以用户为中心，用户体验至上”理念是完全一致的。 （注：企业核心业务价值链所对应的端到端流程客户和企业产品/服务的最终用户在大部分场景下是一致的，因此本文讨论不对流程客户和用户做特别的区分）移动互联时代的经营环境和消费群体变化，使“以用户为中心”不能再仅仅是企业挂在墙上的口号理念，而必须落实到企业的经营模式和价值链重构从以
7、企业为中心的产销格局真正转变为以用户为中心的全新格局；从规模化生产、大众营销向个性化定制、精准营销转型（见图 9-1） 。AMT 咨询官网：AMT 咨询官网：图 9-1 以用户需求为出发点重构企业价值链这种转型的核心就是从“听命于领导”真正改变为“倾听客户/用户” 。海尔、华为、美的、小米，各企业不约而同都在提“扁平化、去中心化” ，即在组织的设计上要求减少中间层，在流程设计上尽量减少层层审批汇报的非增值环节，实现对客户/用户需求的传递更准确直接，对客户/用户的服务交付更快捷高效。阅读材料1、海尔的组织变革企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，也不会把市场的情况反映进来。所以去年
8、我们去掉 16000 人，变成 70000 人，去掉了 18%，今年准备再去掉 1 万名中层管理者。海尔目前将员工分为多个自主经营体，实行“人单合一” ，即以用户为中心制定的，让员工成为自主创新的主体。原来企业是串联的流程，研发完了去制造，制造完了去营销，一环一环下来，但不知道最后产品的用户在哪里。现在变成并联的流程，各个节点都在一起面对用户需求。从产品最初设计开始，用户就参与，一直到最后销售结束。用户成为员工的考核结果，也决定他的薪酬。（摘自海尔 CEO 张瑞敏演讲稿）2、华为的组织变革：AMT 咨询官网：AMT 咨询官网：进一步推进组织变革、简化管理、下移管理重心，加大一线授权。公司可以越
9、做越大，但管理不能越来越复杂。严格、有序、简单化的认真管理是实现超越的关键。公司将进一步推进组织变革，下移管理重心，推动机关从管控型向服务、支持型转变，加大向一线的授权，让听得见炮火的组织更有责、更有权；让最清楚战场形势的主管指挥作战，从而提高整个组织对机会、挑战的响应速度。同时，我们将加强在一线作战面的流程集成，提升一线端到端效率，使客户更容易、更简单地与我们做生意。（摘自华为轮值 CEO 徐直军内部讲话）3、美的的组织变革以前我们这种行政的体制，以我为主的这种体制，我们要彻底把它改造成用户为主。我们认为现阶段组织和管理的变革比技术创新和产品创新更加重要。组织改造不了，互联网改造都是空的。所
10、有的组织结构围绕着用户来设计，在这个平台里面，所有人的工作都是平行的，没有层级结构，没有说总监下面还有高级经理，全部都是打破，打乱的。未来美的所有人的薪酬体系激励都是以用户价值和用户体验这个指标来考的，而不是以你赚了多少钱，卖了多少东西。（摘自美的董事长兼总裁方洪波演讲稿）4、小米的组织架构和用户互动流程小米的组织架构只有三层，除创始人外，都是工程师；所有工程师，是否按时回复用户是工作考核的重要指标；不管是建议还是吐槽，15分钟内进行回复和解答；工程师通过论坛等参与用户互动，根据反馈快速改进产品（见图 9-2，9-3）。图 9-2 小米的组织架构AMT 咨询官网：AMT 咨询官网：图 9-3
11、小米的用户互动流程迈克尔.哈默在超越再造中提到，以流程为中心的组织形式将传统企业里的职能部门改建成为两种机制（见图 9-4）：1.作具体工作的流程小组：在流程小组里，工程、销售、制造和财务人员都有一个共同的目标为其服务的目标客户创造价值。他们从来不说“财务部的人、工程部的人等等” 。财务仅是某人的专业，而不应成为他或她所效忠的部门。2.以提高技术和培养人才为己任的优秀人才中心：优秀人才中心是企业中具有特殊技能和专业的人员；优秀人才中心是公司内部的专业协会；如老的工程部门是出工程图纸的地方；而新的优秀人才中心出的是工程师，他们在流程小组里制图和做其他方面的工作。我们看到，这种以流程为中心的组织，
12、从为客户创造价值为始，进行跨专业领域人力资源链接，将传统的职能部门从管控转变为支持和服务平台。这应该是互联网时代组织变革的新方向。AMT 咨询官网：AMT 咨询官网：图 9-4 以流程为中心的组织形式思考一下，行动起来思考一下，行动起来1.在您的企业梳理的所有流程，是否有清晰的流程的客户是谁？为客户创造什么价值的描述？2.选择一个流程，参照下表进行设计或优化图 9-5 以满足客户价值诉求为目标的流程优化AMT 咨询官网：AMT 咨询官网：2.2. 打造与客户互动的流程打造与客户互动的流程你说：要为客户创造价值，必须快速洞察客户需求，如何才能做到？你说：要为客户创造价值，必须快速洞察客户需求，如
13、何才能做到？我说：通过全网络、全渠道地与客户建立互动，通过全流程的接触点让客户更多的参我说：通过全网络、全渠道地与客户建立互动，通过全流程的接触点让客户更多的参与到企业的价值创造过程中来。与到企业的价值创造过程中来。移动互联的新技术应用，使人们获取信息和发生交互的方式正在发生着迅速地变化。互联网时代提倡的“粉丝员工化、员工粉丝化”等一系列新思维，意味着组织的边界正在模糊化；跨越组织边界的交互互动带来信息需求的及时共享，可有效消除价值链中的信息传递等非增值环节，以及由于信息不对称等造成的资源浪费，为产品快速迭代，优化客户体验提供了基础。传统的以厂商为中心，从研发-采购-生产-销售-服务封闭的链式
14、生产，只有在最终环节面向用户；而互联网时代，要快速满足用户需求，最有效的方式是在供应链全程引入与用户的互动。用户不再是被动的产品购买和服务接受，而是可以通过全流程的接触点更多的参与到企业的价值创造过程中来（见图 9-5） 。图 9-6 从封闭的链式管理到供应链全程用户参与互动上文提到的小米、海尔等众多面向终端消费者的企业都通过各种用户交流平台建立起与用户的互动，根据用户的建议反馈快速开发/改进产品，实现产品的快速迭代，以及通过用户参与传播，进行社群化、口碑式营销。这种用户互动模式对于工业品制造企业也同样AMT 咨询官网：AMT 咨询官网：适用，如宝钢的汽车板生产，通过供应商的早期介入系统，建立
15、起与下游汽车厂从研发到量产的各个环节互动，从而更好的满足客户需求，并使产品和服务能满足汽车厂快节奏的生产需要。许多组织甚至已经通过一些客户活动完成对他们业务流程的彻底改变。例如，很多加油站由司机自己完成加油工作，并通过加油卡自动支付；很多果园让消费者自己去进行采摘，既完成了水果销售，同时在产品销售中实现了娱乐体验；宜家家具让用户自己组装，虽然有些人不会自己做，但更多的人宁愿自己动手，因为这样可以确保该项工作能够在自己想要的时间内、以自己想要的方式完成。我们看到，通过让客户参与到企业流程互动，甚至成为企业流程中的一部分，可以进一步创建一个能够节省企业资源，并创造更高客户满意度的环境。如何建立和客户互动的流程？移动互联网的发展，为企业随时随地、全网络、全渠道地与客户建立互动提供了条件（见图 9-2） 。企业首先必须全面的研究客户的行为习惯，识别所有可能的互动接触点；其次，在这种全网接触客户的过程中，必须建立统一的客户信息平台，打通每个接触点的信息共享，从而使线上线下，在每个接触点都能够有效的识
