塑造具有执行力的企业文化

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1、 塑造具有执行力的企业文化詹志方 詹可夫 王辉（武汉大学 商学院，湖北 武汉 430072）摘要：摘要：文章分为三部分。塑造具有执行力的企业文化意义重大，因为人们永远不 可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考 方式；其次，用决策理论、生命周期理论、执行理论、企业文化变革理论和学习理 论来分析企业塑造具有执行力的企业文化的难点；最后给出了企业塑造具有执行 力的企业文化的相关对策。关关键词键词：企：企业业文化；文化；执执行行 ； ；执执行力行力一一 问题的提出及其意义问题的提出及其意义 企业文化(corporate culture)也称为组织文化，这个词的出现始于 2

2、0 世纪 80 年代初，最早在美国提出。当时，美国的一些管理学者研究发现美国的许多企 业在国际竞争中败于日本企业的一个重要原因是两国企业的组织文化的差异。 自此以后，在管理学领域掀起了企业文化研究的热潮，企业文化的概念和定义 也就得到相当程度的完善和发展，形成了众多的理论和观点，纵观国内外对企 业文化的认识和理解,大体有以下几种主要观点：(1)五因素说。美国的迪尔和肯 尼迪在公司文化一书中指出，企业文化是由五个因素组成的系统,其中，价 值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络，是它的四个必要的因素，而企业环境 则是形成企业文化的又一最大的影响因素。1 11(2)两种文化总和说。这种学说 认为，企业文

3、化是企业中物质文化与精神文化的总和。物质文化是显形的文化， 主要指企业中的设施、工具、机器、材料、技术、设计、产品、包装和商标等； 精神文化是隐形文化，主要指企业的价值观、信念、作风、习俗、传统等。(3) 群体意识说。这种学说认为，企业文化是指企业员工群体在长期的实践中所形 成的群体意识及行为方式。所谓群体意识，是指员工所共有的认识、情绪情感、 意志及性格风貌。(4)精神现象说。这种观点认为，企业文化是企业在运转和发 展过程中形成的包含企业最高目标、共同价值观、作风和传统习惯、行为规范、 思维方式等内在的有机整体,是以物质为载体的各种精神现象,是企业的“意识形 态”。一般研究认为，企业文化具有

4、自己特有的功能：即导向功能、约束功能、凝 聚功能、激励功能、融合功能、辐射功能等，对企业来说，意义重大。美国哈 佛大学的约翰科特教授和詹姆斯赫斯克特教授深入研究了企业文化与企业 长期经营业绩之间的相关性。在他们的研究中，他们把企业文化分成三种：强 力型企业文化；策略合理型企业文化；灵活适应型文化。他们研究得出的结论 之一是：“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我们发现具有重视所有关键管理要素(消费者要素、股东要素、企业员工要素)，重视各级管理人 员领导艺术的公司,其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在 11 年的考察期中，前者总收入平均增长 682%，后者则仅达 166%

5、；前者公司股 票价格增长为 901%，而后者为 74%；前者公司净收入增长为 756%，而后者仅 为 1%”2 22而且随着经济的全球化、企业竞争的加剧以及知识经济的出现和发 展，企业文化对企业的意义越来越重要，因为“企业文化是一种力量，随着知 识经济的发展，它对企业的兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的 作用，21 世纪企业之间的竞争，最根本的是企业文化的竞争。谁拥有文化优势， 谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。”（托马斯和伯恩 2003 P39 ）由于企业文化对企业的意义重大，所以世界各国很多企业都加强了企业文化 建设的投入。然而，很多企业所取得的成绩并不理想。其中一个重要原因

6、是 “企业文化”被人滥用，企业所建的企业文化缺乏执行力。很多企业在企业文 化建设时，只满足于写几条新颖的口号，或写几篇煽情的使命声明，或者，由 总经理发起一次激昂的演讲。这样的“企业文化”只能是流于形式，是缺乏执 行力的文化，是不可执行的文化。然而，执行精神和执行力对企业、对企业文 化是非常重要的，这是因为： “执行（execution）是任何企业（无论在纽约还是在北京）当前面临的最大问 题。执行不只是那些能够完成或者不能够完成的东西，它是一整套非常具体的 行为和技术，它们能帮助公司在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。 执行本身就是一门学问，因为人们永远不可能通过思考而养成一种新的实践习

7、 惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。”（博西迪和查兰 2003 P2）。 执行力(executive ability)是指企业执行的能力。比尔盖茨曾强调：“在未来 10 年内，我们所面临的挑战就是执行力。”沃尔玛董事长则表示：“沃尔玛能取 得今天的成就，执行力起了不可估量的作用。”基业长青的作者吉姆柯林 斯则说：“执行力是所有那些实现了跨越的公司获得成功的共同秘诀。”可以 说，所有企业间的竞争，事实上是执行力的竞争，因为任何新的战略和模式都 会引来众多的模仿者；所有企业的问题，事实上是人的问题，而只有文化才能 改变人的意识，从而改变人的行为。因此多数企业的失败，是由于没有形成一 种具有

8、执行力的企业文化，而无法发挥自己的潜力所致。.二二 问题的理论分析问题的理论分析很多企业认识到了执行问题的重要性后，试图把执行精神融入到自己的企业 文化，也尝试着在自己的企业里建立具有执行力的企业文化。但是，找不到正 确的方法和门径，感觉到塑造具有执行力的企业文化非常困难。为什么会这样？ 下面用有关理论进行分析。 1、西蒙的管理决策理论分析。诺贝尔经济学奖获得者西蒙在“有限理性” 和“令人满意原则”的两个命题上，提出了“管理就是决策”的管理思想。管 理决策可分为决策的制定和决策的实施（即，做正确的事和正确的做事，西蒙主要研究了管理决策的制定）。显然，具有执行力的企业文化也应该包括这两 方面的内

9、容。按照“执行”理论，企业战略的制定必须考虑战略的具体实施情 况，不能纸上谈兵，只有能够执行的战略才能成功，战略的制定和实施相辅相 成，不可割断。但在实践中，有很多企业片面的理解西蒙的管理思想，只考虑 决策方面，只强调远景、使命，空谈战略，而没有考虑到具体实施的问题。这 样很难形成具有执行力的企业文化。2、爱迪思的企业生命周期理论分析。爱迪思在其著作企业生命周期里 给企业赋予生命，分析了企业成长老化的原因，并提出了系统的对策。他用 PAEI 和 CAPI 工具考察了企业生命阶段的各特征 33，如图一所表示。显然， 企业在各个阶段的特征是不同的，所需要的创新精神和执行精神是不同的，即 企业在各阶

10、段的企业文化是不同的。如果企业没有这种动态的眼光看问题，不 能了解自己企业所处的生命周期阶段，而盲目搞企业文化建设，不能动态平衡 创新和执行的关系，就很难建立具有执行力的企业文化。资资料来源料来源:伊伊查查克克 爱爱迪思迪思.企企业业生命周期生命周期.北京北京:中国社会科学出版社中国社会科学出版社,1997。 。P222图图 1：塑造具有：塑造具有执执行力的企行力的企业业文化的生命周期理文化的生命周期理论论分析分析3、托马斯和伯恩的执行力模型分析。托马斯和伯恩在执行力一书中，强 调了建立具有执行力文化的重要性。他们认为建立执行力文化需要领导者的参 与，而企业的执行力的形成和具有执行力的企业文化

11、的建设关键是人员、战略 和运营三个流程的紧密结合。如图二所表示，可见建立执行力企业文化实属不易，它需要多方面的能力，多流程的结合，多部门的沟通，如果满足不了这些 条件，就很难形成具有执行力的企业文化。4、科特和赫斯克特的企业文化模型分析。科特和赫斯克特在论述“促进企 业经营业绩增长的企业文化”怎么产生的时候，曾用下图的模型来表示（见下 页图三）。从图我们可看 出，当企业要塑造一种具有执行力的新型企业文化的时候，需要很多苛刻 的条件，如领导者必须有外来者的经营视野和企业内部人士的信誉等，而且在 塑造的过程中，旧的企业文化力量还会阻挡其顺利成长，反复过程通常容易使 人放弃执行力文化的塑造。5、彼得

12、圣吉的学习理论分析。彼得圣吉在第五项修炼中提出了著 名的学习理论，强调了“系统思考”，改变“心智模式”，“自我超越”， “团队学习”和建立“学习型组织”。其实，塑造具有执行力的企业文化是需 要学习理论指导的。在企业塑造具有执行力的企业文化时，有反复，往往不成 功，可用彼得圣吉的“舍本逐末”结构图来说明（见图四）。图中上部分为 “症状解”，企业认识到了执行的重要性，但把它融入到企业文化的时候，只 空谈口号，因为这省力。图中下部分为“根本解”，但它有“时滞”，短期看 不到效果，而且需要领导身体力行，员工积极参与，需要改变“心智模式”， “自我超越”，建立“团队学习”修炼，不易达成.三、塑造具有执行

13、力的企业文化三、塑造具有执行力的企业文化根据上面的相关理论分析，要塑造具有执行力的企业文化，可以按下图（图 五）来进行。从上图可看出，要塑造具有执行力的企业文化，就要具体做好以下工作：1、决策的制定和实施要充分体现“执行”思想。为了把执行精神贯彻到企 业文化当中，企业领导在作决策时，一定要有“执行”的思想，决策的制定要 充分考虑执行，不能空谈，也不能只是简单数字的罗列，决策的实施要以可执 行的战略为依据，做到决策的制定和执行相辅相成。另外要考虑三大流程的统一和各部门的协调，要考虑决策和特定的经营环境的匹配。总之，保证企业做 正确的事和正确的做事。2、用生命周期理论指导，处理好创新和执行的关系。

14、企业在塑造具有执行 力的企业文化时，一定要有权变的思想，要明白企业是具有生命周期的，相应 的企业文化也具有生命周期的特征，优秀的企业文化既具有创新精神，又具有 执行理念，而且必须与内外环境相匹配。企业在把执行思想灌输到员工思想和 行为之中时，要根据自己企业所处的生命周期位置进行定位，动态平衡创新和 执行的关系，结合企业生命周期特点来塑造具有执行力的企业文化。3、充分发挥领导的作用。执行精神的贯彻、执行文化的塑造是自上而下进 行的，所以要充分发挥领导的作用。领导在塑造具有执行力的企业文化的时候 要做好七件事：“一、了解企业，了解员工；二、面对现实；三、设置目标及 其优先顺序；四、跟踪目标，解决问

15、题；五、论功行赏，奖优罚劣；六、让员 工成长；七、了解自我”（托马斯和伯恩 2003 P51）。执行力欠缺的企业领导 要学学可口可乐的总裁和欧莱雅的 CEO。在大多数平庸企业的领导人在办公室 里幻想公司未来的时候，可口可乐的总裁在上海马路上询问：“为什么卖茶叶 蛋的老大妈不卖可乐？”尽管可口可乐的分销网点已经是全球最大的；欧 莱雅的 CEO 在商店里仔细地观察每一个竞争品牌的柜台陈列 尽管欧莱雅 早已把这些竞争对手全部击败。4、用学习理论进行指导。塑造具有执行力的企业文化是一个费时且艰巨的 过程。由于惰性和传统文化的阻力，人们往往倾向于寻求“症状解”，而不是 “根本解”。这个时候，就需要用学习

16、理论来指导。企业要用“系统思考”， “自我超越”，“团队学习”来改变改变全员的“心智模式”。企业领导要学 会多问几个为什么，员工要学会积极参与。最终使员工“每天能多花十分钟替 企业想想如何改善工作流程、如何将工作做得更好”。这样管理者的策略才能够彻底地执行。5、落实和完善企业执行力文化建设的流程。要完善该流程，首先企业上下 要认识到执行精神和执行力文化的重要性；其次领导人要作到身体力行、以身 作则，在企业里树立好执行的标杆；第三、要从改变员工的信念和行为出发； 四、要将薪酬和业绩挂钩；五、搞好评估工作。在这一流程中，“领导人应该 清楚的告诉员工公司的目标是什么，要让每一个人都很清楚。同时，领导人还 应该与大家一起讨论这个问题如何做才能实现目标。然后，要实施跟踪。 奖励那些做出成绩的人，并对没有实现目标的人进行指导，或者对其进行适当 的处理，比如取消奖励或调动，直至令其离开公司。”（托马斯和伯恩 2003 P100）参考文献：参考文献： 1约