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1、刘学2005-12-14LiuXue,GSM,PKU2组织设计的基本理念组织设计的基本理念 判断组织结构有效性的基准：判断组织结构有效性的基准： （1）其他企业？）其他企业？ （2）管理人员的认同？）管理人员的认同？ （3）对绩效的贡献、对竞争优势发挥的贡献（取决于与 环境、战略、技术、人员、规模等的整合性）对绩效的贡献、对竞争优势发挥的贡献（取决于与 环境、战略、技术、人员、规模等的整合性） 没有一种绝对美好的结构：没有一种绝对美好的结构： 组织结构的动态性：组织结构的动态性： 一个精心设计的组织架构（一个精心设计的组织架构（Architecture）可 有利于组织的成功，但不是组织成功的充
2、分条 件）可 有利于组织的成功，但不是组织成功的充分条 件。2005-12-14LiuXue,GSM,PKU3组织结构设计基础一. 组织设计基础 1. 幅度与层次 2. 部门划分与职责确定 3. 专业化与分工 4. 指挥连 5. 权力的配置2005-12-14LiuXue,GSM,PKU4幅度与层次14 16642561024409618845124096幅度：8；操作人员4096 管理者：585幅度：4；操作人员4096 管理者：13652005-12-14LiuXue,GSM,PKU5任务分配任务分配(部门划分部门划分)-软件销售公司软件销售公司职能职能 销售销售服务服务个人企业任务1任务
3、4任务2任务3客户类型2005-12-14LiuXue,GSM,PKU6权力配置：集权还是分权？权力配置：集权还是分权？一旦一家公司成长超过一定规模，公司总裁 就会面临以下三种选择：一旦一家公司成长超过一定规模，公司总裁 就会面临以下三种选择： 总裁做出所有主要决策，尽管缺少相关信 息：总裁做出所有主要决策，尽管缺少相关信 息： 总裁努力获得相关信息，以求更好地决策：总裁努力获得相关信息，以求更好地决策： 总裁可将决策权分配给掌握信息和知识的 员工：总裁可将决策权分配给掌握信息和知识的 员工：2005-12-14LiuXue,GSM,PKU7分权的收益与成本分权的收益与成本收益：收益： 更有效
4、地利用现场知识，减少知识信息传递的成 本，加快反应速度；更有效地利用现场知识，减少知识信息传递的成 本，加快反应速度； 节省高层经理的时间：处理非结构性问题。节省高层经理的时间：处理非结构性问题。 训练和激励中基层经理：训练和激励中基层经理： 成本：成本： 代理成本：代理成本： 协调成本与损失：同一层次的不同经理的决策可 能不协调，导致成本上升；协调成本与损失：同一层次的不同经理的决策可 能不协调，导致成本上升； 对集中在高层的信息缺乏有效的利用对集中在高层的信息缺乏有效的利用2005-12-14LiuXue,GSM,PKU8在同一层次上的权力分配在同一层次上的权力分配 授权两个地区经理分别做
5、出决策： 授权一个经理做出两个地区的决策： 授权两个地区经理组成一个团队决策：2005-12-14LiuXue,GSM,PKU9组织架构的核心支柱权力分配业绩评估激励政策2005-12-14LiuXue,GSM,PKU10分权的收益与成本分权的收益与成本收益：收益： 更有效地利用现场知识，减少知识信息传递的成 本，加快反应速度；更有效地利用现场知识，减少知识信息传递的成 本，加快反应速度； 节省高层经理的时间：处理非结构性问题。节省高层经理的时间：处理非结构性问题。 训练和激励中基层经理：训练和激励中基层经理： 成本：成本： 代理成本：代理成本： 协调成本与损失：同一层次的不同经理的决策可 能
6、不协调，导致成本上升；协调成本与损失：同一层次的不同经理的决策可 能不协调，导致成本上升； 对集中在高层的信息缺乏有效的利用对集中在高层的信息缺乏有效的利用2005-12-14LiuXue,GSM,PKU11分散度增加分散度增加总成本总成本因劣质信息 而引起的成本因劣质信息 而引起的成本CEO办公室办公室决策权的最佳位置决策权的最佳位置决策权和专有 知识配置点决策权和专有 知识配置点由于目标 不连贯而 导致的成本由于目标 不连贯而 导致的成本成本成本从CEO办公室到决策权的距离从CEO办公室到决策权的距离2005-12-14LiuXue,GSM,PKU12常见的组织结构形式 简单结构(适用单一
7、产品经营) 职能制(适用单一产品或单一产品为主导的经营) 职能制 + 分公司(适用单一产品为主导或多产品经营) 事业部制(适用多种产品或产业经营) 矩阵制(适用项目为中心的经营) 控股公司制 (适用多种产品或产业经营)2005-12-14LiuXue,GSM,PKU13简单职能式结构总裁研究 开发生产 制造计划财务人事销 售2005-12-14LiuXue,GSM,PKU14职能式结构的优缺点优点：1. 专业化和效率; 2. 易于部门内部的沟通; 3. 强化了职能人员的权威; 4. 简化了培训. 缺点: 1. 追求职能目标而忽略全局利益; 2. 没有一项职能对最终结果负全责; 3. 部门间沟通
8、困难; 4. 不能为未来的高层经理提供培训机 会2005-12-14LiuXue,GSM,PKU15矩阵式组织结构院长建筑 设计 室结构 设计 室岩土 设计 室财务人事项目A项目B项目C 设备 设计 室2005-12-14LiuXue,GSM,PKU16矩阵式组织结构（中兴通讯）系统集成部开发 一部开发 二部测试 部财务人事项目A项目B项目C 开发 三部2005-12-14LiuXue,GSM,PKU17矩阵式结构的优缺点矩阵式结构的优缺点 责任相对明晰：有人为最终产品负责责任相对明晰：有人为最终产品负责; 便于部门间的协调便于部门间的协调; 维持专业划分维持专业划分,有人对专家技能的长远开发
9、负责有人对专家技能的长远开发负责; 项目经理和职能经理易于产生权力之争; 放弃统一指挥的原则,下属适应困难; 模糊性增加,导致协调成本增加;2005-12-14LiuXue,GSM,PKU18机械式组织结构与有机式组织结构机械式结构有机式结构机械式结构有机式结构 严格的层次关系 弱化的层次关系 严格的程序和规则 纵向与横向的合作 固定的职责 不断调整的职责 正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道 集权的决策 分权的决策 高度的正规化 低度的正规化2005-12-14LiuXue,GSM,PKU19影响组织结构选择的主要权变因素影响组织结构选择的主要权变因素 环境:动态性; 异质性;容量 战略:成本领
10、先;产品差别化 技术:单件生产;大批量生产;连续生产 规模:规模提高,专业化和正规化提高 人员素质2005-12-14LiuXue,GSM,PKU20环境与组织设计、组织管理 环境的动态性： 环境的异质性： 环境的容量： 过程的可观察性： 结果的可观察性： 结果的可区分性：2005-12-14LiuXue,GSM,PKU21虚拟式结构（网络结构）虚拟式结构（网络结构）管理群体研究开发广告代理商国外的工厂拿佣金的 销售代表核心技术、部件 的制造能力2005-12-14LiuXue,GSM,PKU22不同结构下管理的难点、重点不同结构下管理的难点、重点1. 机械式结构 难点在于规则、程序、制度的设
11、计 与实施 重点： 避免僵化，提高 适应变化的能力 避免结构对创新的抑制 2. 有机式结构 难点：信息非对称、信息的不完全道德风险 和责任感的缺乏 重点：通过产权制度、收入分配政策、福利制 度、培训等培养长期行为2005-12-14LiuXue,GSM,PKU23多元化多元化(diversification)的定义的定义1.低度多元化1.低度多元化 单一产品: 95% 以上的销售总额来自同一产品 主导产品: 70-95%的销售总额来自同一产品 2.中等程度多元化2.中等程度多元化 限制性相关多元化: 主要产品销售总额低于70%,所 有产品在共享技术,生产,渠道等方面的联系 联系相关多元化：主要
12、产品销售总额低于70%,不同 产品在技术,生产,渠道等方面仅具有有限的联系 3.高度多元化3.高度多元化 非相关多元化:主要产品销售总额低于70%,而且不 同产品之间没有任何联系AABABC ABCABC2005-12-14LiuXue,GSM,PKU24相关多元化战略的组织结构 适合多元化战略的基本组织形式是事业部制总裁总裁计划计划R 低估了变革愿景、目标的作用低估了变革愿景、目标的作用; 愿景、目标的宣传效果不佳愿景、目标的宣传效果不佳; 对阻挠新设想付诸实施的之中障碍听之任之对阻挠新设想付诸实施的之中障碍听之任之; 未能创造短期效益未能创造短期效益; 过早宣布获得成功过早宣布获得成功; 不重视使改革意识扎根于企业文化之中不重视使改革意识扎根于企业文化之中.2005-12-14LiuXue,GSM,PKU34如何实现有效的变革形成紧迫感形成紧迫感, 危机感危机感; 建立联合指导委员会建立联合指导委员会; 努力构思新愿景，制定相应战略努力构思新愿景，制定相应战略; 传播变革愿景与战略传播变革愿景与战略; 授权各级员工采取行动授权各级员工采取行动; 创造短期效益创造短期效益; 巩固成果，深化改革巩固成果，深化改革; 雇用、提拔和培养能实施改革设想的人雇用、提拔和培养能实施改革设想的人; 使新结构、新系统在组织文化中制度化使新结构、新系统在组织文化中制度化.
