长城汽车为什么不能更卓越？

《长城汽车为什么不能更卓越？》由会员分享，可在线阅读，更多相关《长城汽车为什么不能更卓越？（15页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、本文目录： 一、卓越的自主车企应该有明晰的发展目标一、卓越的自主车企应该有明晰的发展目标 二、卓越的自主车企要有明晰的产品（子品牌）矩阵规划二、卓越的自主车企要有明晰的产品（子品牌）矩阵规划 三、卓越的自主车企，企业管理都能合理化、科学化、人性化三、卓越的自主车企，企业管理都能合理化、科学化、人性化 四、卓越的自主车企，把消费者当成企业的根本四、卓越的自主车企，把消费者当成企业的根本 五、卓越的自主车企，一切都五、卓越的自主车企，一切都“简单简单” 六、卓越的自主车企，应该众不能为而己能为六、卓越的自主车企，应该众不能为而己能为 七、卓越的自主车企，不忽悠七、卓越的自主车企，不忽悠 八、卓越的

2、自主车企，员工都会有企业归属感八、卓越的自主车企，员工都会有企业归属感 九、卓越的自主车企，善于反思反省自我批评九、卓越的自主车企，善于反思反省自我批评奇瑞、比亚迪、吉利、长城，中国自主车企前四强已然形成！ 当有的自主车企铺大摊子搞合资、造船、挖煤；有的自主车企应了葛优那 句：步子迈得太大扯着了蛋；有的自主车企蛇吞象后似乎自身主业顾及不上时， 长城汽车专注于把手头的几个品类产品打造好，体现出不一般的稳健踏实； 当其它的自主车企老总夸夸其谈于“自主尊严、自主白皮书”而没有实际 像样举措时，长城人逢人便提一定要提升产品品质！为了品质可以不在乎实际 销量和企业发展规模、速度； 当其它的自主车企逐渐发

3、现提升产品品质，根本还在于企业的科学规范化 管理时，长城汽车学习自日系企业的精益化管理已经开展六七个年头，虽然员 工们在精益化管理制度下“被苦得嗷嗷叫”，但是企业管理水平提升巨大； 当很多自主车企普通员工都已经看明白了，提升产品品质一个很关键的举提升产品品质一个很关键的举 措就是要杜绝在研发和采购供应体系中的各类潜规则措就是要杜绝在研发和采购供应体系中的各类潜规则时，长城汽车的企业全面 反腐败已经开展多个年头，长城独有的“反腐秘密特工”更是让人不敢越雷池半步，不但提高了零部件质量，还有效地降低了成本； 纵观整个中国企业界，可以看到，长城汽车有口皆碑的重视产品品质、专 注稳健踏实、精益化管理、企

4、业反腐败，加上降低各类成本的原价管理模式、 合理化建议性质的创意功夫提案、杜绝员工各类坏习惯的奖惩制度等等，让我 们看到了中国企业界极度稀缺的合理化、科学化、人性化企业管理模式。自然 而然地，长城汽车这二十来年取得了优异的发展成绩。 当前长城汽车的规模相比竞争对手还不算大，企业排名不算高。但是正是 由于以上提到的长城汽车所具备的各类其它企业所不具备的优势和潜质，有理 由可以期待：假以时日，长城汽车相对最有潜质成为中国自主汽车企业的排头 兵和引领者！ 普通企业的负责人，我们称呼其为老板；优秀企业的负责人我们称之为企 业家；而比优秀更高一个层次的就是卓越！卓越的企业领导人那就是商界领袖！ 长城汽车

5、在已经比较优秀的基础上是否能发展更卓越？魏建军、王凤英等长城 汽车领导者是否能更卓越而成为不仅是汽车行业的商界领袖？作为政府、行业、媒体、网友、消费者等所有国人来说，无一不希望中国 不仅能成为世界最大的汽车消费市场，也能有类似大众、丰田、通用、福特等 优秀跨国车企屹立于全世界。长城汽车已经具备了各类优秀潜质，这个时候， 国人的目光应该多聚焦在长城汽车这个企业上，在期待的同时，要加上多一点 的关注、支持、要求和鞭策。一、一、 卓越的自主车企应该有明晰的发展目标卓越的自主车企应该有明晰的发展目标 在七八年前长城汽车的“307 狼兔行动中”，长城汽车很务实地把赶超天津丰 田作为阶段性发展战略目标；这

6、几年中，魏建军经常提到长城要把本田汽车当 成学习目标，而王凤英则对韩国现代在全球的飞速发展表示敬仰。 在竞争激烈的商业市场，把哪个企业当成学习榜样和目标，这其实是一个 企业的经营发展战略问题，是最关键最核心的东西。经营发展战略明晰后，随 之而来的产品战略、品牌战略、营销战略等才有章可循。 “对标”是否准确很关键。跨国车企在产品战略上，很严谨很市场化地把最大 的竞争对手当成对标对象：帕萨特、凯美瑞、雅阁等产品；欧洲捷达、卡罗拉、 思域等，都是互相对标。而产品要对标，企业之间更加要对标。比如当大众再 不提高档化路线而更加务实地把丰田作为对标对象后，这几年来发展迅猛，市 场份额已经超越原来的第一丰田

7、汽车。 从长城汽车进入轿车市场后的种种表现来看，魏建军作为长城汽车的企业 主，对于长城汽车的经营发展战略，似乎还没有真正确定和明晰，真正的对标 对象还没有找到。 刚进入轿车市场时，长城采取了在皮卡市场、SUV 市场屡试不爽的“差异化、 个性化”的产品路线，精灵、炫丽、酷熊、小型 MPV、凌傲等产品，除了炫丽 稍有起色，其它产品都没让消费者广泛认可。最后，只有类似于比亚迪 F3 模 式的中庸化产品滕翼 C30，终于让长城汽车的轿车板块收获到了成功的喜悦。 当前长城人谈企业发展言必提长城皮卡的成功，长城人是否有想到，皮卡 市场对于整个中国汽车市场来说，只有几个点的百分比份额。而且长城皮卡的 成功有

8、特殊的历史原因：上世纪九十年代，生产皮卡的企业主要是国企，体制 僵化且对窄小的皮卡市场根本瞧不上眼，民企性质的长城把皮卡作为主业，提 升品质再降低价格，加上企业机制灵活，几乎没有像样的竞争对手来阻碍。 然后，长城引以为傲的哈弗 SUV 的巨大成功，也有类似于皮卡成功的情况： 之前五六年的中国汽车市场发展黄金时间内，国产 SUV 中，只有奇瑞瑞虎和长 城哈弗是比较像样的产品！而瑞虎的承载式轿车平台和较小块头，在真正的越 野型大梁钢架的非承载式长城哈弗面前，产品力根本不具备优势，所以哈弗也 没有碰到真正有实力的竞争对手。 长城人必须要正视的是，长城当前所取得的成功，企业自身优势是重要的 一方面，缺

9、少充分竞争是更重要的另一方面。在进入轿车市场后，长城作为轿车的后起之秀，应该能从前几款个性化差异化轿车产品的失利中，总结到重要 经验。 在中国整个商用车市场，皮卡是小份额；在乘用车市场，SUV 也是小份额。 魏建军提到的皮卡和 SUV 在美国市场占到了百分之四十份额的情况，可能十年 之内中国市场都不会发生。 长城汽车曾经因为碰到客车市场的行业潜规则而做了全身而退，所有精力 集中在了皮卡和 SUV 市场，然后通过差异化竞争、规避竞争取得了优异的发展 成绩。但是在充分竞争且竞争惨烈的轿车市场，长城人如果还是固执地坚持自 己的老一套成功法则，要做强做大非常困难。还好，几款个性化产品的失利和 中庸经典

10、产品 C30 的巨大成功，不得不让长城人更务实。纵观全球汽车市场，取得最大成功的，都是追求规模性、全面性、大而全 的汽车企业，这和汽车产业的特性有关，如大众、丰田、通用等，而韩国现代 这几年来的大幅度跃升，也是这种路线。可以看到，上世纪六七十年代，日本 车企全面学习欧美车企，七八十年代，韩国车企又全面学习日本车企。而当前 中国自主车企的最佳学习目标却正是韩国车企！显而易见，日本和韩国车企的 成败得失对中国自主车企有典型的警示作用，所以中国自主车企面前有两个现 成的老师！ 长城人在总结皮卡、SUV 的成功经验时，提到不做“大路货”、规避竞争、 差异化多品种发展路线。而滕翼 C30 的成功，却正是

11、红海市场上大路货的成功！ 魏建军提到的美国市场上，皮卡和 SUV 占到了超过百分之四十的份额，而在当 前中国，乘用车市场百分之八十以上都是轿车！一个现实情况是，日本车企和 韩国车企在全球市场的成功，正是价廉物美大路货的成功！ 长城汽车的企业经营发展战略，实质上是何种路线的问题。“路线”这两个字很沉重！政治上，路线一旦错误，会造成惨败！而商业市场上的路线是否正确 则决定了企业发展的成败！魏建军曾经说过，长城的真正目标是跨国车企、长 城要做 SUV 的世界前三强、长城要做 A 级车市场的老大，种种言语中可以看 出，虽然长城人一直以谦虚低调的面貌示人，但是实际上，长城汽车的雄心和 野心无比巨大！魏建

12、军提到的十年之内的学习目标就是精品化路线的本田汽车， 那么十年后呢？！ 2010 北京车展上，魏建军难得一见地提出了到 2015 年长城要做到 200 万 辆的产销规模。相比其它自主企业提产销目标时的没谱，一向务实的魏建军应 该不会嘴上跑火车。那么 200 万的产销规模，最起码需要有 20 款以上的畅销 车型，这恰恰是大而全的丰田模式而不是本田模式！本田当年走中等规模精品 路线模式，在于其之前有丰田和日产牢牢把控住了第一和第二位置的特殊历史 原因，而在长城之前，有哪家自主车企的综合能力能远远领先长城？结果恰恰 是相反的。综合来看，从长城汽车所具备的各类优异潜质、企业领导者的雄心野心， 结合中国

13、广泛性的中庸文化、国情，结合中国其它商业产品在全球市场的成功 经验和世界轿车市场的发展特色，加上太多的国人对众多自主车企恨铁不成钢 的现状来看，最适合长城汽车的一定是全面发展的大众化产品路线。二、二、 卓越的自主车企要有明晰的产品（子品牌）矩阵规划卓越的自主车企要有明晰的产品（子品牌）矩阵规划 查阅资料得知，从上世纪 40 年代到 70 年代，德国大众汽车竟然最主要产 品就是一款甲壳虫！二三十年中，大众工程师把甲壳虫改进又改进，却没有研 发出其它创新产品，导致德国消费者都产生审美疲劳，而大众汽车也在上世纪 70 年代陷入发展瓶颈！大众董事会不得已招聘新的 CEO 领导企业发展，该 CEO 做的

14、最正确的一招就是给大众汽车规划出全新的大中小三个子品牌车型： 帕萨特、捷达、波罗，而审美疲劳的甲壳虫则雪藏。从此，全新的大中小三个 子品牌车型带领大众汽车又重新进入快速发展轨道。从大众汽车以上的经典案 例可以看出产品（子品牌）规划的重要性！当前中国市场上的典型案例就是比亚迪汽车（长城王凤英总非常推崇 F3 的 成功经验）。比亚迪从 05 年开始真正进入轿车市场发展（F3），当前最成功 的产品就是 F3 F0 F6。F6 属于 B 级车，自主 B 级车的空间不大；F0 是属于微 型的 A00 级别车型，每年最多也只能有十万辆左右的空间；而 M6 作为 MPV 车型价格偏高，上市时间也还偏短，没有

15、获得消费者的认可；S6 作为城市型 SUV 有很大市场需求，但是上市太晚还没有足够的销量；G3 L3 （没出的 S3）等，都属于 F3 的拉皮产品，没有获得消费者广泛认可，到最后，这几个 车型加上 F3R G3R 等，被消费者看成是 F3 的不同版本和配置，抢走的是原本 F3 的市场。当前比亚迪陷入发展瓶颈，最大的失误就是： 1、A 级别的 F3 一枝独秀下，没有规划出市场上畅销的 A- A+级别三厢轿 车（如 A-级的瑞纳锋范、A+级别的悦动 科鲁兹等产品），和 AO 级别两厢车 型（如波罗 飞度等）； 2、S6 这样的能够畅销车型推出时间太晚，最起码晚两年。让人惊讶的是， 2010 年，比

16、亚迪的国内上牌数销量仅仅比自主第一的奇瑞少两万辆不到！很多 比亚迪人肯定都在后悔，要是能把 M6 和什么跑车等卖不动的产品缓缓，先推 出 S6 等畅销车型再早两年推出，比亚迪会否早两年早就成为自主第一？！一 俊遮百丑之下，今年的企业动荡是否可以避免？！ 长城汽车魏建军和王凤英等企业高层虽然雄心万丈，但是，当前中国自主 车企中长城仅仅在前三开外，之前有奇瑞比亚迪吉利等企业，也有上汽荣威、 一汽奔腾等整合资源多的国企自主。对于长城汽车来说，当前要做的不是把目 光放到跨国车企上好高骛远，而是要先在销量、品牌、品质、产品规划等方面 去全面超越奇瑞、比亚迪、吉利这三个自主车企，这是更现实的企业阶段性战略目标。所以，总结出奇瑞、比亚迪、吉利这三个自主车企这十来年中的成败 得失，是长城汽车当前工作的重中之重！ 奇瑞汽车：产品和子品牌规划混乱；产品外观造型广具争议；自老风云和 QQ 后再无经典产品；作为国企机制不灵活管理混乱等等； 比亚迪汽车：主要靠 F3 一款产品打江山，缺少拳头产品；在自有产品的基 础上拉皮众多和过度山寨导致消费者反感，品牌形象不能提升；SUV 产品推出 太晚；市场上紧缺的 A