未来组织结构设计报告

《未来组织结构设计报告》由会员分享，可在线阅读，更多相关《未来组织结构设计报告（149页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、中国免税品（集团）总公司 未来组织结构的建议2001年10月Date1Accenture 2001报告内容组织结构和工作设计指导原则中免战略对组织结构的要求中免组织结构设计策略和指导原则对中免目前组织结构的评估高层组织改造的建议 高层组织改造的建议 销售部 营运部 零售管理部 财会部（含信息） 人力资源部（含行政） 市场部（含公关） 拓展部 总结组织改造过渡计划附件（职位说明书）Date2Accenture 2001组织结构设计的目的根据营运和组织策略，通过与市场上各种最佳操作模式的 比较，规划出新的组织结构。从而能 反应企业战略 市场定位、客户价值及核心竞争能力。 注重经济效益 精简或外包低

2、附加值的结构设施。 体现业务流程 流程的各环节由专业部门负责。 促进绩效部门、个人职责界定清晰，避免多头负责。 提高运作效率扁平化，授权充分，减少责任重叠。Date3Accenture 2001如何实现组织设计目的？专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 专业分割越细，工作的完成将越出色 专业分割越细，整合这些“工作”成为最终成 果的时间和精力就越大 目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深 度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分 则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不 同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效 率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定 出差的机票和住宿，采购办公用具等行政

3、工作 往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫 于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个 人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高， 使一岗多能成为可能。Date4Accenture 2001如何实现组织设计目的？专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目 前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加， 导致整个组织的层数降低。 组织的扁平化程度将受下列因素影响： 主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域 越熟悉则用于沟通和指导的时间就少 主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更 多的以“领导者”的面貌指出方向、制定目标、 促成绩效；而

4、不仅仅是传统的“控制者” 一只 猫能同时抓几只老鼠？ 直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领 导人数就越小。如销售经理可以直接管理17甚至更 多个销售员而总经理的直接汇报者常常为7-10个事 业部或职能部的负责人 下属工作的关联性和易衡量程度昨天 今天Date5Accenture 2001如何实现组织设计目的？专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 组织中的权利分配分纵向纵向和横向横向两方面 纵向纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制 的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产 品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避 免“情况”层层汇报，“指示”层层

5、下达的运作。 横向横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户 在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往 往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力 不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一， 这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是 随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益 。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。Date6Accenture 2001如何实现组织设计目的？专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 部门设置分 职能型职能型 产品型 客户型 地理分布型 职能型职能型的结构适用于 产品类别区别不大，销售的目标市

6、场相同 产品开发和生命周期较长 专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模 产品/服务为普通标准无需为客户量身定做 职能型职能型的优点 有利于专业职能的发展及经验的积累 可以避免相同职能的重复设置，降低成本。如整合采购 有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置 有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法 职能型职能型的缺点 各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运 作效率低 当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动 的协调Date7Accenture 2001如何实现组织设计目的？专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 部门设置分

7、职能型 产品型产品型 客户型 地理分布型 产品型产品型的结构适用于 企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、KFC和袋装零食） 产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发 专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐） 该产品的规模可用利润中心模式运作 产品型产品型的优点 有利于围绕该产品的业务发展 在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理 模式 有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮 产品型产品型的缺点 各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封 锁在部门内 虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施 服务等职能

8、在不同产品部下复制会造成资源浪费Date8Accenture 2001如何实现组织设计目的？专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 部门设置分 职能型 产品型 客户型客户型 地理分布型 客户型客户型的结构适用于 客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户） 对不同类别的客户有不同的产品或服务政策 客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等） 对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的供应商有 专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和库存要求了如指掌 ） 客户要求变化大，产品周期短 客户型客户型的优点 有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织 满足客户要求（目前企业采购整合的趋势使“

9、大客户”更具谈判实力 ，要求供应商有专职部门服务） 有利于积累行业知识和客户经验 客户型客户型的缺点 与产品型结构相似Date9Accenture 2001如何实现组织设计目的？专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型地理分布型 地理分布型地理分布型的结构适用于 产品本身价值和运输价值相比较低 必须上门完成的服务 要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻食品） 必须在当地设立结构（如边境、机场免税店） 地理分布型地理分布型的优点 有利于及时送货（JIT）并降低运输成本 有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等） 有利于积累当地客户

10、知识（销售部常常按地理分布） 地理分布型地理分布型的缺点 与产品型结构相似Date10Accenture 2001如何实现组织设计目的？专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 4种形式的结构除 职能型为成本中心 ，其他均可以利润 中心或事业部的方 式运作 职能型 产品型 客户型 地理分布型 是否采用事业部式 除了前面所列出的 优势与劣势还应考 虑 经营规模 成熟度 成本与收益 绩效管理职能型总经理人事销售市场生产90%的企业采用职能式事业部式集团事业部3事业部1事业部2通用电汽Date11Accenture 2001从目的到组织设计指导原则营运策略和组织价值定位主要竞争能力定义组织设计指导原则

11、Date12Accenture 2001最佳产品产品领先 以最佳产品功能或 式样领先竞争特征n 艺术级的功能n 最优的性能代表企业n 耐克n 强生婴儿药品最佳方案密切的客户联系 以最优的客户服务和对客 户需求的理解领先特征n 建立解决方案n 知识共享代表企业n 雅方化妆品n 惠氏婴儿奶粉营运策略和组织价值定位样样都是 = 样样都不是， 中免定位？最佳成本运营优势 以低成本低价格大规模 销售在市场上竞争特征n 可靠的产品n 具有竞争力的价格代表企业n 戴尔电脑n 沃尔玛大卖场Date13Accenture 2001最佳产品企业特征创新目标: 围绕产品类别灵活改变组织 结构 产品开发创新性 培养和

12、维持市场需求 功能上和技术上突出的产品 吸引最好的和最聪明的人才迪斯尼耐克强生Harley-Davidson微软产品领先最佳产品创新文化 强化内部挑战优秀团队创新和开发文化鼓励个性发挥摆荡式思维创业精神Date14Accenture 2001最佳产品企业主要营运竞争能力定义具有极强的创新能力能开发出市场上领先、没有的或满足需求的产品 能向客户提供超越市场现有水平的服务与产品并不断追求提高 能包容不同想法，并认可灵感的价值，提供培植创业环境 能迅速地将有价值的想法变为有价值的商业产品 业务，组织结构和管理流程的设置使企业能快速应变，灵活机动并不 惜代价在各方面（组织结构，流程，授权，信息分享等）

13、清除官僚以便加 速新产品的上市 资源分配能集中在发明，产品开发和市场营销主要流程上 具有以成果为导向的管理流程，衡量和回报新产品的成功但不惩罚失 败的尝试 具有鼓励个人创新，别出心裁，改变将来的文化Date15Accenture 2001组织结构 -组织结构扁平、松散，可以随时重组以支持新领域的开发 -产品设计和产品营销人员共同协作 -强大的营销功能部门使用品牌管理结构 -客户和产品类别管理人员共同协作 -业务专家部门作为后援组织服务于全企业人力资源 -将创新能力、首创精神和独特个性作为员工选择标准 -通过奖励来鼓励引入新的产品 -重视压缩上市时间最佳产品企业结构和人力资本特征Date16Ac

14、centure 2001服务目标: 客户数量和问题数量最小化 建立客户忠诚度 提供宽广的产品选择范围并 为多个客户细分定制产品服务文化强烈的以客户为导向文化以培训和员工天赋为特点员工具有很强的适应力、 可塑性和多重技能技术面宽但具有专长业务专家具有协作精神家庭用品公司CottNordstrom四季宾馆最佳方案密切的 客户关系最佳方案企业特征Date17Accenture 2001最佳方案企业主要营运竞争能力定义具有建立关系，培植紧密关系，深入理解客户需求并向长期客户提供 服务和产品能力。视客户忠诚度为公司资产 能从客户的长远价值出发考虑运作而不是几笔交易的得失 运作模式使企业为客户提供有广度和

15、深度的服务 能根据客户需求改造和组合服务与产品，哪怕为此充当中间代理或与 第三方联合提供 具有为了达到目的乐于承担责任并不惜为此冒险的文化。最糟糕的事 不是亏一笔生意而是丢失一个客户 岗位要求就职者技能多元化，适应性强，灵活性高从而能处理客户任 何合理甚至一些不合理的要求 对不同行业客户需求有专业和深度的了解Date18Accenture 2001组织结构 -客户小组关注于重要客户，常以客户行业为销售组织分类原则 -通过合并的销售和服务组织来确保减少延迟时间 -建立全国级和跨国级客户组织服务大型客户 -员工被派到供应商或客户处工作 -企业建立许多战略联盟人力资源 -将响应能力、咨询能力和沟通能力作为员工选择标准，员工收 入基于佣金提成 -关注于：利润、收入、损益增长；客户满意度最佳方案企业结构和人力资本特征Date19Accenture 2001最佳成本企业特征紧密管理效率为导向标准化零废品率培训员工信息技术成本文化麦当劳800-Flowers 联邦快递沃尔玛大卖场Charles SchwabTaco Bell运营优势运营目标: 成本、繁杂度最小化 标准化、简单化、集成化 可靠、高速处理 有限产品类别和客户分