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1、1 1 领导力（领导力（120120 分）分）领导力范畴是考查你的组织中级别较高的领导的个人行为是如何领导和支持你的组织的。另外还考查你的组织的领导系统是如何完成它合法的、合乎道德的社会责任，以及如何支持组织的关键的群体。1.11.1 高层领导力：你组织的高层领导是如何对组织进行领导的？（高层领导力：你组织的高层领导是如何对组织进行领导的？（7070 分）分）描述高层领导的行为是如何指引和支持你的组织的。描述高层领导是如何与员工沟通并激励他们达到更好的表现的。在你的描述中，需要包含如下几个问题：a a洞察力、价值观、使命洞察力、价值观、使命（1）高层领导是如何看待组织的洞察力及价值观的？高层领
2、导是如何通过领导系统适当的使用你的组织的洞察力及价值观，使其对员工、关键供应商和合作商、病人和股东发挥有效的作用？高层领导的个人行为对组织价值观是如何表现出承诺的？（2）高层领导是如何亲自促进组织环境改善，使其培养、要求、产生合法的、合乎道德的行为？（3）高层领导是如何创建一个可持续的组织的？他们如何创建一种环境，能使组织的表现提升？他们如何创建一种环境使得组织及组织内的员工不断学习?他们如何不断发展及促进他们的个人领导技能？他们如何参与组织的学习，如何参与一些列的计划，如何参与发展组织的未来领导中？（4）你组织的高层领导是如何创建及提升以病人安全为中心的组织文化的？b b沟通、组织行为沟通、
3、组织行为（1）你组织的高层领导是如何聘用及与全职员工沟通的？高层领导是如何激励组织的各方面事物中的坦率、真诚的双向沟通的？高层领导做出关键判断是是如何沟通的？他们是如何采取有效的角色？（2）为了完成组织目标，提高组织绩效，实现组织愿景，高层领导应该如何创建焦点行动呢？高层领导通常会根据哪些绩效措施来辨别行动的必要性呢？在组织绩效期望中，高层领导怎样使焦点行动能综合平衡患者和股东的价值呢？注解：注解：N1.高层领导指组织的最高层人物及她/他的直接指示。在健康相关组织中包括：一是行政领导，一是卫生技术服务提供者领导，以及两者间的相互联系。N2.组织愿景中战略目标和执行计划应该是相互联系的，就像在章
4、节 2.1 和 2.2中所描述的那样。N3.一个可持续发展的组织应该不仅能使组织当前的需求与所拥有的资源灵活配置，还能使组织战略管理成功地为创造组织未来的组织环境和市场环境做准备。在这里，改革的概念包括了技术和组织改革共同获得成功。一个可持续发展的组织也是一个能为它的工作人员和其他主要利益相关者创造一个安全、稳定的环境的组织。事实上，一个组织对环境、社会和经济系统的影响远远超过了它的员工和当前领导层所认为的社会责任内容（章节 1.2） 。N4 一个焦点行动英爱考虑到组织的战略、人力、运作系统和硬件条件。这既包含了通过消除浪费、缩短生产周期、利用六西格玛和 Lean 等技术手段进行改革和提高当前
5、的生产力，还包括了完成组织战略目标的各项行为。N5.组织的绩效成果应该按照章节 7.1-7.6 要求进行报告。(本章节更多的补充内容请看 35-36 页。)1.2 政府和社会责任：怎样更好的管理、实现社会责任？（政府和社会责任：怎样更好的管理、实现社会责任？（50 分）分）描述了组织的管理体制、提高领导力的方法，怎样确保组织遵守法律和职业道德、实现社会责任以及组织是怎样以社会公众利益为核心，为公众健康服务的。a.a.管理体制管理体制（1）你的组织是怎样考察、实现以下关于管理体制的关键问题的:管理者责任财政责任董事会成员选拔和运作的公开透明程度内部审计和外部审计的独立分开保护股东和相关利益者权益
6、（2）怎样评估内部领导者（管理和健康医疗两个方面）的表现？怎样恰当的评估管理董事会成员的表现？怎样恰当评估高层领导者和管理董事会使用这些评估结果进一步提高个人领导力和改进整个董事会领导体制？b.b.法律和职业道德法律和职业道德(1)怎样解决健康医疗和运作对社会产生的负面影响？怎样参与目前和将来的有关服务和运作的社会热点问题？怎样积极应对这些热点问题，包括保护自然资源和有效的供应链管理？为实现和超越监管、法律和评审需求，你遵守的关键进程、措施、目标是什么？合理吗？为阐述与卫生保健服务和其它组织操作相关的风险，你的关键进程、措施、目标是什么？(2）你的组织如何提高和确保各方互动中道德行为？在你的组
7、织中患者、股东、合作伙伴和赞助商为确保和监督在官方框架中你的关键进程、措施和指导是什么？ 你是如何监督和回应所谓道德行为？c.c.社区卫生健康的社会责任与支持社区卫生健康的社会责任与支持(1)你是如何看待社会福利和利益作为你策略和日常操作的一部分？你是如何看待生态、社会和经济系统？你的组织会选择牺牲哪一部分呢？(2)你的组织如何积极地支持和加强你的主要群体联系？你的主要群体是什么？你是如何定义这些群体和决定你组织所涉及的区域, 这些区域是与你的核心竞争者相关的？ 你的领导在考虑你们员工时，是怎样努力提高和加强社区人群健康的？注解：注解：N1.您的组织中正在的医疗保健市场上取得成功的社会责任，也
8、应该在战略发展（指标 2.1）和流程管理（6 类）中体现。关键的结果，如监管和法律的遵守情况（包括医疗事故）的结果；认证；通过绿色技术的使用减少对环境的影响，资源节约活动，或其他途径，或在社会影响方面的改进，如开明劳动做法的全球使用时，应报告为领导的结果（指标 7.6） 。N2.管理委员会运作的透明度（1.2A1）应包括管理过程的内部控制。对于非营利性医疗机构，应该作为公共资金的财产管理人，而这些资金的管理和运作的透明度是重点。N3.领导绩效评价（1.2A 的2）可能通过同行评议或正式的绩效管理评估，正式或非正式的员工和利益相关者的反馈和调查。对于一些非营利性医疗机构，外部咨询委员会应该对高层
9、领导和管理委员会的政绩进行评估。N4.视情况而定，非营利医疗机构应当把他们是如何处理管理筹款和游说活动的法律和监管要求和标准报告在(1.2b1)里面。N5.道德的行为的措施和指标(1.2b2)可能包括独立董事成员的比例，违反道德的行为和反应的例子，员工对组织伦理观念的调查结果，道德热线的使用，以及伦理审查和审计的结果。道德的行为的措施和指标还可能包括政策，员工培训，监测系统和关于利益和资金的正确使用冲突。N6.社会捐赠和社区的支持领域与 1.2c 匹配，可能包括你改善环境的努力（例如，为保护环境或自然资源的合作）;加强当地社区服务和教育; 改善贸易，商业或专业学会的做法。N7.建立社区健康的人
10、群为基础的配套服务的行动支撑你所管辖的社区整体健康，这些服务可能会依靠你的核心竞争力，并可能包括健康教育计划，免疫方案，在财务损失提供保健服务，人群筛查项目（例如，高血压） ，安全计划的赞助，贫困照顾和其他社会福利。应该在条目 7.6 中报告社区卫生服务的结果。N8.组织中员工的健康和安全不能在条目 1.2 中得到解决，你应该在条目 5.2 中解决这些劳动力的因素问题。评估条目解答评估条目解答通过考虑条目要求准则来对条目的解答进行评估；您的主要组织因素在您的组织形象中体现；你的措施的成熟程度，这些措施的部署广度，和你的改进过程和结果的相对实力评分系统，参阅第 69-73 页的评分系统信息。明确
11、的标准，纪律和集中过程中所依据的 baldrige 过程都是我们的日常改进的主要贡献者。从我们国家和民族实地考察中得到的反馈信息，是为我们的征途提供路线的有利工具。2 2 战略策划（战略策划（8585 分）分）战略策划类目检查组织如何建立战略目标和行动计划。同时也检查组织如何实施其所选择的战略目标和行动计划，如何在客观情况的要求下进行改变，以及如何监测进展情况。2.12.1 战略制定：组织如何制定战略？（战略制定：组织如何制定战略？（4040 分）分）说明组织如何建立其战略以应对组织的战略挑战并强化其战略优势。概述组织的关键战略目标以及相关的目标值。在报告中，要答复以下问题：a.a. 战略制定
12、过程战略制定过程(1)组织如何进行战略策划？关键过程步骤有哪些？谁是关键参与者？过程如何识别潜在的盲点？如何确定组织的核心竞争力、战略挑战和战略优势（在组织概况中定义）？组织长、短期策划的时间区间是怎样的？这些时间区间是如何设定的？组织的战略策划过程如何与这些时间区间相适应？(2)组织如何确保战略策划考虑到下列这些关键因素？作为战略策划过程的一部分，组织如何收集和分析与下列关键因素相关的数据和信息？组织的优势、弱势、机会和威胁；对在技术、市场、产品、顾客偏好、竞争或法规环境方面的主要变化的早期跟踪；组织的长期可持续性，包括所需的核心竞争力；组织执行战略规划的能力。b.b. 战略目标战略目标(1
13、)组织的关键战略目标及其完成的时间表是怎样的？这些战略目标中最重要的目标值是什么？(2)组织的战略目标如何体现其战略挑战和战略优势？组织的战略目标如何考虑在产品、运营和商业模式方面的创新机会？组织的战略目标如何应对当前和今后的核心竞争力？如何确保战略目标能平衡组织长、短期的挑战和机遇？如何确保战略目标能平衡所有关键的利益相关者的需要。注解：注解：N1.“战略制定”指组织应对未来的方法（正式的或非正式的） 。战略制定需要运用各种预测、估计、选择、设想、知识（见 4.2b 中相关的组织知识）或其它方法来预见未来，以便做出决策和配置资源。制定战略可能需要关键的供应商、分销商、合作伙伴和顾客的参与；对
14、某些非营利组织，则可能需要那些提供类似服务或依靠相同捐赠人群或志愿者的组织的参与。N2.“战略”应广义地加以理解。战略可以是围绕或指向以下各项之一或全部而建立的：新的产品、服务和市场；包括收购、拨款和捐赠在内的各种方式的收入的增长；分立；新的合作伙伴关系和联盟；新的员工或志愿者关系等。战略的目的是使组织成为更受欢迎的供应商、在每一个关键顾客市场上的本地供应商、低成本的生产者、市场创新者、高端或定制化产品或服务的提供者。战略也可以是满足社会或公共需求的方向。N3. 组织的优势、劣势、机会和威胁2.1a(2)应该考虑了所有关系到组织未来成功的重要因素，具体如下（适用时）：顾客和市场的需要、期望和机
15、会；组织的创新和成为绩效典范的机会；组织的核心竞争力；组织面临的竞争环境以及组织相对于竞争者和同类组织的绩效；产品的生命周期；可能会影响组织的产品、服务和运营的技术和其他关键方面的创新或变化，以及创新的速率；人力资源和其它资源需求；组织利用差异性的能力；将资源调整到优先度更高的产品、服务或领域上的机会；财经、社会、道德、法规、技术、安全以及其他方面潜在的风险和机会；组织预防与应对突发事件的能力，包括自然的或其他灾难；国内或全球经济的变化；合作伙伴和供应链的需要、优势及劣势；母公司的变革；组织特有的其它因素。N4. 组织执行战略计划的能力2.1a(2)应包括组织调动必须的资源和知识的能力。也应包
16、括基于偶然事件的规划和因客观情况要求规划变更时的组织灵活性，以及对已变更的或新的规划的快速执行。N5. 应对关键挑战和优势的战略目标2.1b(2)可包括快速响应，定制化，与关键的顾客或合作伙伴协同定位，员工的能力与量能，特别的合资经营，精益制造，快速创新，ISO 质量或环境体系，基于互联网的供应商和顾客关系管理，以及产品和服务质量提高。对于条目 2.1 的回答应集中于你所面对的特殊挑战与优势，即对于组织的持续成功、提升组织的整体绩效最为重要的因素。N6. 条目 2.1 针对的是组织的整体战略，可能会包括产品供应和顾客契合过程的改变。但是，本条目并不涉及产品设计或顾客契合策略，需要时组织可在条目 6.1 和 3.1 中加以说明。服务、产品和产品线的改变。但是，本条目并不涉及产品和服务的设计，需要时组织可在条目 6.1 中加以说明。2.22.2 战略展开：组织如何展开战略？（战略展开：组织如何展开战略？（4545 分）分）说明组织如何将战略目标转化成行动计划。概述组织的行动计划是如何展开的，并且概述关键行动计划绩效的检测或
