2010麦肯锡战略财务管理体系

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1、建立成功的战略财务管理体系企业成功的要素分为必不可少的四个层次清晰的 远景目标 及战略合理的组织结 构及决策体系有效的管理程序优 秀 的 核 心 经 营 程 序 说明明确的、鼓舞人心的公司发展 远景目标 实现远景目标所需的积极的致 胜战略 雄心勃勃的业绩目标确保战略有效实施的公司组织 结构 分工合理、职责分明的高层管 理队伍及高效的决策体系 指引公司发展方向，指导下属 业务单元经营发展及促进业务单元业绩改 善的战略规划及经营预算计划程序 确保所需管理资源及后备力量 的人力资源管理及完善的激励机制日常经营活动所需的专 业技能及程序 确保公司经营安全，规 避风险的内控程序严格的内 控程序2今天将讨

2、论的内容围绕财务管理，分别归属于 不同的层次清晰的 远景目标 及战略合理的组织结 构及决策体系有效的管理程序优 秀 的 核 心 经 营 程 序 说明以创造价值为导向的战略思想条理清晰的财务组织模式指导业务单元发展方向的规划程序 指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序 建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户资 信管理程序 保证资金安全和被有效 利用的资金管理程序严格的内 控程序3今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于 不同的层次清晰的 远景目标 及战略合理的组织结 构及决策体系有效的管理程序优 秀 的 核 心 经 营 程 序 说明以创造价值为导向的战略思想条理清晰的财务组

3、织模式指导业务单元发展方向的规划程序 指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序 建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户资 信管理程序 保证资金安全和被有效 利用的资金管理程序严格的内 控程序4观点为什么关注价值？ 中国的公司必须转向价值创造的心态 ，从而吸引并有效地配置资本什么是以价值为基础的管理？ 以价值为基础的管理是一个综合的管 理工具，它可以用来推动价值创造的观 念深入到公司一线员工中去该观念如何用于中国？ 中国企业无论拥有怎样的所有制结构 ，无论是否是上市公司，都可以逐步设 计并引入以价值为基础的管理5市场经济中的资本流动工 业金 融服 务 业企 业资 本提 供者

4、股 东 国 家 ， 省 级 或 地 方 政 府 雇 员 机 构 私 人 投 资 者 债 权人 银 行 机 构愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会但期望获得高于投资成本或大于其它投资机会的回报6中国某集团似乎在创造价值销售收入人民币亿元资料来源：年度报告199319941995年递增率 =35%净利润人民币亿元199319941995年递增率 =26%7 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善 不能提供财务业绩方面的信息 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市 场份额反而会破坏价值 净利润 销售回报率(ROS) 每股收益 产量 市场份额 可能会产生误导，只注重利润 忽略了资本需求和资本成本

5、衡量标准缺陷 产值 销售收入 收入增长 忽略了生产成本，销售费用及其它管理费用8最高管理层对公司的价值创造负有责任投资资本回报(ROIC)加权平均资本成本 (WACC)以加权平均资本成本 折现的现金流量研 究 开 发生 产营 销销 售最高管理层资本投 资者 股 东 债 权 人资 本回报 利 息 支 付 股 息 支 付 股 票 价 格 上 涨物 质 方 面 的 投 资回报 收 入 现 金 流 量零企 业9该集团的投资资本回报较低资料来源：年度报告-+税项 人民币亿元固定资产和其它 营业资产 人民币亿元1993 1994 199510% 5.06.6投资资本回报百分比232335税后营业净利润人民

6、币亿元230461530投资资本人民币亿元2284635142-21626825294310113818576109142利、税前利润 人民币亿元营运资本 人民币亿元销售收入 人民币亿元经营成本 人民币亿元10该集团实际上在破坏价值资料来源：年度报告；麦肯锡分析经济利润 人民币亿元9.9- 12.0-5.3差幅 百分比 4.3-2.6-1.0投资资本 人民币亿元230461530投资资本回报 百分比10%5.06.6资本成本 百分比5.7%7.67.6债务成本 百分比4%44权重=85%67% 67%权重=15%33% 33%股权成本 百分比15%1515-X11元贝驾考2016科目四 htt

7、p:/ / 元贝驾考网 注重资本集中度 容易计算 有效的管理工具 考虑资本投资者的要求 (WACC) 比较容易计算 有效的管理工具 考虑长期投资的时间价值 可以适用于非上市公司 完全透明化 容易计算 资产回报率(ROA) 投资资本回报 (ROIC) 差幅* 经济利润 折现现金流量 净现值 股价 股票市值 股东回报(RTS)衡量标准优点缺点 忽略了资本投资者所期待 的回报(WACC) 难以对风险不同的行业进 行比较 只能衡量一年的情况，不 能反映多年的现金流量 难以作为公司日常经营的 管理工具 可能不能完全反映将来的 现金流量 只能衡量上市公司*差幅=投资资本回报(ROIC)加权平均资本成本(W

8、ACC)12中国公司必须开阔思路从只关注到关注更多指标，包括产量 市场 占有率 销售 收入 净利 润 每股 收益投 资资本回报 差 幅 经 济利润 折 现现金流量 价值 股 票市值(适 用于上市公 司)为中国经济及消费者带来利益 更好的资源配置，将有限的资源投入到最好的投资上 减少对国外资本投入的需求 创造更多的财富13麦肯锡的观点为什么关注价值？ 中国的公司必须转向价值创造的心态 ，从而吸引并有效地配置资本什么是以价值为基础的管理？ 以价值为基础的管理是一个综合的管 理工具，它可以用来推动价值创造的观 念深入到公司一线员工中去该观念如何用于中国？ 中国企业无论拥有怎样的所有制结构 ，无论是否

9、是上市公司，都可以逐步设 计并引入以价值为基础的管理 元贝驾考2016科目一 http:/ 元贝驾考网14价值管理是一个综合性的管理工具将整个公司的 价值创造与一线工作小 组和雇员的日常运作活 动联系起来指导战略，资 源配置及经营运作的决 策提供共同的价 值观和针对公司管理者 及各工作单位的透明的 业绩评估方法推动公司业绩 的迅速发展15驱动因素评估股价增 长及股息支 付(RTS)经营单位 经济利润 (EP)长期加总折现现金 流量值用于衡量各 业务的短期 总体效益评估、比较 战略：用于 衡量/权衡 长期性项目股东价值价值管理将股东与管理者及一线工作小组 联系起来 生产周期时间 销售收入 单位成

10、本 废品率 劳动生产率经营价值驱动 因素，例如公司各级 用来制订 目标和衡 量业绩16公司/企业的市场价值定义： 从投资者的角度， 根据资本市场信息 或企业内部信息， 对某一个企业今后 的经营业绩，用折 现现金流量的方法 所做的综合判断投资者的判断折现现金流量17经济利润=(投资资本回报-加权平均资本成本)X投资资本揝Spread(差幅)ROIC=投资资本回报率WACC=加权平均资本成本率例如经济利润=(10%-8%)X1,000美元=20美元界定什么是经济利润(EP)18经营单位1经营单位3 经营单位2经济利润 Y5经营单位1经营单位3 经营单位2差幅 5%经营单位1经营单位3 经营单位2投

11、资资本投资资本回报 20%加权平均资本 成本15%营运资本固定资产 Y80Y20股权成本 18%债务成本 12%投资资本经营利润Y100Y20Y100X-+经济利润：更有效的经营单位业绩衡量工具19 与价值管理的框架相一致 未来全部经济利润的现值与折现现金流量值相等 年度总体业务绩效的衡量手段，并且是具有激励性的经 营方案的潜在基础 受一系列经营运作中的价值驱动因素的影响经济利润 与价值管理的框架相一致 接近股东价值 用于企业价值评估、战略决择以及长期性的*投资决策折现现金 流量* 或任何单独一个时期经济利润与折现现金流量相辅相成20关键业绩指标将一线工作小组与经营单位的 经济利润即价值联系起

12、来经营利润资本利用率股本成本债务成本资本结构营运资本固定资产其它净资产投资资本 回报率加权平均资 本成本率财务业绩衡量标准 销售队伍生产率 设备利用率 生产周期时间 交货成本/时间 应收/应付款变化 产出率 单位产品成本 劳动生产率 废品率关键业绩指标投资资本经营单位 经济利润21各层级的业绩指标举例：一家欧洲领先银行 的分行零售业务预估业务量和人员需求量(各项职能)各分行 是否 以较低 的成本 提供 有效 的服务分行的 人员编制 是否有效我们是否 在有效率 地使用 资源是否达 到了 业绩标准员工是否在富有 成效地工作长期雇员成本 是否在控制中支持性员工是否争取 了足够的重点潜在客户分行成本是

13、否 在预算之内是否最大程度地 优化了现金平衡我们是否在 控制“运作”亏损是否保持了 客户服务标准分行是否在积极地 达到标准预估量和实际人员数量的对比 将实际的小时数分解为全职、兼职、随叫随到 和加班使用的员工为所需员工的%每笔业务的人工费成本员工争取的重点潜在客户的数量(结合销售信 息)根据预算的可控成本平均所持现金现金回流的频率现金短缺程度和”误差“客户收益和损失 客户满意度的衡量标准 平均、最大的排队次数和时间 对信件、电话等的反应时间 误差率长期数据保存的质量网 点 中 的 各 工 作 领 域战略议 题/目标关键 管理 问题相应 管理 信息各 网 点各 网 点22各层级的业绩指标举例：一

14、家欧洲领先银 行的零售“微市场”管理收入和支出微市场 运作 是否 增创了 持久的 价值微市场 运作是否 有盈利微市场 运作 是否 有效率我们是否 达到预定 的质量 标准微市场活动是否盈利资产负债中的数字是否 在按计划增长我们是否在减少客户间的 交叉补贴我们的销售流程是否在 增创价值客户如何使用分销系统我们是否在有效率地运作客户是否对银行的服务 水平感到满意我们是否正在实现 内部设定的标准成本/收入比 风险调整后的资本收益率 资本/负债增长各客户群盈利能力情况销售管理层的总结汇报(个人和业务)各网点成本情况 各网点的业务量(包括ATM机)资源效率总结零售业务销售质量信息总结 业务质量信息总结 柜

15、台人员服务质量信息总结 各网点的排队时间分布误差率实 际 与 预 算 之 比战略议 题/目标关键 管理 问题相应 管理 信息我们是否 在微市场 中建立可 持久发展 的业务我们是否正在实现足够的 市场渗透率毛利率分析根据数量和价值的总体市场分析 交叉销售对比竞争对手活动分析客户盈亏分析本地营销方案的有效性销售效率总结ATM机的可获取程度包 括 增 长 趋 势23价值管理在公司各层级均可奏效 设计公司战略以使整个公司价值最大化 评估企业投资/资产剥离的决策(如：合并、收购及 资产出售等)公司总部经营单位总 经理职能部门经理一线工作小组及 雇员 量化并比较不同经营单位战略方案的价值 分析并决定最好的战略方案 将管理流程与价值创造的目标相协调 将资源配置的有效性最大化 达到具体业绩标准，例如：客户服务水平、质量、 生产率组织单位角色24将业绩标准与管理角色挂钩管理角色业绩指标个人经营 价值驱动 因素选取关键的价 值驱动因素指 标，从而将各 级职能部门的 目标与经营单 位的价值创造 目标协调起来经营单位经理职能部门经理一线工作小组 及雇员总裁公司总部4444444444收 入 增 长 市 场 占 有 率 单 位 成 本 利 、 税 前 收 入 (E BI T) 资 本 周 转 率投 资 资 本 回 报 经 济