吉利的企业发展情况

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1、吉利吉利企业战略企业战略 企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己 的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之 而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。 人才开发、技术开发、品牌、营销、发展战略 战略转型：成本优势技术优势品牌服务 战略转型分析：战略转型分析： 1 宏观政策环境：鼓励节能、环保型汽车发展，推动技术进步，加快汽车产品结构升级, 刺激 国民经济，推动汽车下乡, 2007 年上半年我国 GDP 同比增长 11.5 2 市场环境: 2007 年上半年，汽车消费需求量增长 23.3%。中国汽车特别是

2、轿车普及率处于非 常低的位置。人均 GDP 已达到或超过 2000 美元 3 竞争对手：另一大汽车民族品牌奇瑞，奇瑞 2002 年被上汽整合为国企，2006 年奇瑞的 年产辆达 100 万台， 国外品牌的压力 4 技术环境：拥有 500 多项专利的吉利；自主的整车造型、车身、底盘、发动机、变速箱等方 面的开发设计能力，让中国人为之骄傲的 CVVT4G18 发动机，吉利汽车研究院、浙江汽车工程 学院、吉利大学一套完整的人才培养成长体系 吉利收购沃尔沃的背景与动因吉利收购沃尔沃的背景与动因 第一、创造国际知名品牌的路太长久，拿来后的巩固提高也是一种创造 第二、汽车制造技术的成熟需要积累，站在巨人肩

3、膀上也是能力的提高 第三、吉利品牌在国际上没有知名度，假如重振沃尔沃功名非吉利莫属 第四、目前中国汽车的合作只是挂牌，吉利要有核心技术的大中国品牌 第五、开发小品牌要靠企业自身财力，拼搏大品牌便可以聚集各方资源 吉利吉利 SOWTSOWT 分析分析 优势（优势（S S）机会（机会（O O） 1. 生产设备和技术先进1. 政府支持力度大 2. 在低端市场有一定的忠诚度 2. 中国市场广阔 3. 市场份额有逐渐上升趋势3. 以吉利收购 DSI 为例，借鉴经验 4. 品牌，专利等无形资产竞争 力4. 抓住机会研发新能源汽车市场5. 通过集团公司委托贷款获得 巨额融资 6. 控制成本，提高性价比5.

4、国内钢铁市场进一步完善劣势（劣势（W W）威胁（威胁（T T） 1. 规模有待加强1. 消费条件与消费环境的制约 2. 营销网络不齐全2. 长城等自主品牌进入 3. 保值增值不高3. 国外品牌安全质量标准高 4. 工会问题解决没有经验4. 汽车消费市场管理制度缺失 5. 整车的结构设计薄弱 环境分析环境分析 企业物质环境 企业文化环境 吉利集团 外部环境分析 a.供应商 b.竞争对手 c.国内市场变化 d 国际市场开拓 e.市场战略分析 收购后的主要风险和挑战收购后的主要风险和挑战 产品技术开发设计能力能否转化成为市场价值的风险 沃尔沃企业内部经营管理成本风险 全球的市场销售风险 沃尔沃汽车品

5、牌的保值增值风险 跨国文化融合风险及工会处理 3、吉利准备充分 吉利收购沃尔沃并非一蹴而就，李书福早在 2002 年就动了收购沃尔沃的念头。2008 年福特宣布考虑出售沃尔沃并在随后发出出售邀约，尽管传言北汽和几家世界级汽车企业都 参与了收购，但已经做了充足准备的吉利集团显然占据了先机。 A、人才储备 早在 2007 年，吉利就在为并购沃尔沃进行人才储备。2007 年 BP 财务审计师张芃加入 吉利操作并购沃尔沃项目。同时任职于 BP 政府公关、企业并购部门的袁小林也加入到吉利。 袁小林熟谙国际企业之间的并购规程和与政府打交道的套路，正是吉利收购沃尔沃所需的人 才。袁小林后成为吉利收购沃尔沃项

6、目的新闻发言人和主要谈判成员之一。 进入 2009 年，并购沃尔沃也已经进入了关键时刻，此时的谈判也涉及到更多运营问题。 李书福又先后招揽了华泰汽车总裁童志远和菲亚特中国区 CEO 沈晖。前者曾任北京奔驰高 级执行副总裁，后者则主持了广汽菲亚特的合资事宜，两人都对跨国公司的运营非常熟悉。 招揽中国车业精英人才组成团队，奠定了吉利收购沃尔沃成功的重要基础之一。 B、资金准备 吉利收购沃尔沃 100%的股权用了 18 亿美元，再加上后续运营等资金，总计是 27 亿美 元。而吉利 2009 年销售业绩只有 165 亿，利润不过十几亿元，如此庞大的资金对于吉利而 言不是一个小数目。 事实上，此次收购获

7、得了来自于国有银行以及地方政府甚至中央政府的大力支持。 C、并购经验积累 最近几年,吉利成功进行了一系列国际化运作,在资本运营方面取得了一定经验。如收购 英国锰铜公司和澳大利亚汽车自动变速器公司、在香港成功借壳上市，这都为吉利进行海外 国际化运作提供了实战参考。 4、专业并购团队支持 在此次收购中，吉利聘请了全球专业的投行、律师和会计师事务所，分处中国、伦敦、 瑞典、美国的两百人团队为此项并购服务。 并购团队组建之后马上开展了三方面的工作：第一，对目标公司进行深入、全面、细 致的了解和研究；第二，制定收购总体的战略；第三，制定整个操作的细致时间表、规划。 然后花了整整一年的时间做出第一份收购建

8、议书提交给福特。吉利准备非常充分，里面的数 据非常详实，奠定了福特跟吉利谈判的基础。2009 年 4 月份，吉利进行全面尽职调查，整 个调查持续 4 个月之久。吉利聘请的财务顾问、会计师顾问、法律顾问，全面参与尽职调查 过程。 并购团队在公关、收购后整合、公司估值、卖方协调等方面发挥了极大作用和做了大 量的准备工作，为吉利收购沃尔沃成功和收购后整合成功奠定了良好的基础。并购启动之初， 吉利便聘请了罗兰贝格对沃尔沃项目展开了为期 100 天的内部审查。此后，吉利又聘请德勤 会计师事务所研究收购完成后的企业整合工作，包括国内市场营销、网点分布、物流及全球 联合运营。洛希尔银行作为收购项目的财务顾问

9、，负责对卖方的总体协调，并提供对沃尔沃 的估值分析。富尔德律师事务所负责收购项目的相关法律事务。博然思维集团作为项目的公 关顾问，负责项目的总体公关策划、媒体战略制定和实施。 5、获得工会的支持 在劳资关系的问题上，中国企业海外并购面临巨大挑战。上汽就曾因劳资关系的问题， 被双龙汽车的工会弄得焦头烂额。吉利明确表示，不会关闭沃尔沃轿车在哥德堡和比利时的 工厂，并且沃尔沃轿车将仍然由目前的管理团队领导。沃尔沃目前在哥德堡和比利时的两家 工厂会长期保存。这在一定程度上拉近了吉利与沃尔沃汽车工会的关系。吉利经历一波三折 终于赢得沃尔沃工会的信任。 6、中国市场优势 吉利能够成功收购沃尔沃很大程度上依

10、托的是中国汽车市场-全球最大的新车市 场的主场优势。作为国际知名的顶级豪华汽车品牌，沃尔沃轿车将在发展迅速的中国释放出 巨大的市场潜力。沃尔沃品牌本土市场较小，随着吉利收购沃尔沃的成功，沃尔沃将拥有中 国和瑞典两大本土市场，有助于沃尔沃品牌发展更好。 2009 年在欧美日等主要豪华车市场大幅萎缩的背景下，中国豪华车市场却以超过 40% 的增速高速增长。中国汽车市场也将在未来几年，在汽车产业调整振兴规划的护航下，进入 又一个黄金发展期。这些都给吉利收购沃尔沃带来巨大的加分因素。 吉利收购沃尔沃后能否实现成功整合 近些年来，中国企业海外并购案例已有不少，但是成功的案例却并不多。收购协议的成 功签署

11、只是开始，之后的经营成功才是更难的考验。此次吉利收购沃尔沃是一个好的开始， 但今后能否消化此次收购所付出的成本和代价，还有待进一步观察。吉利还面临诸多巨大的 挑战。 首先，如何保证对沃尔沃的后续投入以及尽快增加销量实现规模效应让沃尔沃扭亏为 盈，这将是吉利面临的最大挑战。接手一个连福特汽车都玩不转的汽车公司，吉利不仅需要 胆量，更需要让它盈利的能耐。作为一个豪华车制造商，沃尔沃目前的规模太小，一年只有 三四十万辆的销售规模，无法实现规模效应。能不能帮助沃尔沃最终达成 60 万辆以上的年 销售规模，成为衡量吉利运营下的沃尔沃是否取得最终成功的一项硬指标。 其次，吉利是一个低档车的品牌，它收购沃尔

12、沃可能会降低沃尔沃品牌的号召力。在这 一点上，联想并购 IBM ThinkPad 这个品牌，就遇到了这种尴尬。过去吉利一直处于低端市 场，而且大部分都在国内没有在全球市场运作高端品牌的经验。 第三，吉利收购沃尔沃以后，是否能够全面地消化沃尔沃的技术。例如，如何处理好沃 尔沃和福特公司共同搭建的技术平台的关系，也将非常棘手。 再者吉利还将面临的巨大的文化冲突。 最后，收购将造成巨额的债务负担，以及不能裁员造成的高人工成本负担。对于目前规 模偏小的吉利而言，一旦沃尔沃继续处于亏损状态，现金流不能达到理想状态的时候，吉利 是否能够保证现金流的安全。 我们认为对于吉利而言，虽然挑战巨大，但机会可能要大于挑战，吉利的成功的机会会 更多一点。这种成功的机会来源于吉利所在的庞大的中国市场，来源于吉利对成本的控制， 更重要的来源于吉利的危机感和灵活的民营体制。