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1、采购与供应关系管理采购与供应关系管理- 1 -第一章 采购与供应关系的定义与分类供应商：一个独立的商业组织，不同类型中作为一种资源，根据客户要求和界定的恰当质量，交付产品、工作、物料、服务，以支付利益和实现自身的商业目标作为报酬。关系图谱:对立关系-松散型关系-交易关系-较紧密的战术关系-单一供应源关系-外包关系-战略联盟关系-伙伴关系-共同命运关每种关系的特点：对立关系：买方何卖方都在给定的供应机会中寻求各自地位最大化。) f9 Q1 z0 U. g. Q松散型关系：无论供应商如何优秀，争取更加紧密的关系没有任何意义，只有在需要时才使用该供应商。/ X* z7 Q- p4 Y6 交易关系：供
2、应商向买方交付低价值、低风险的产品和服务，这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。较紧密的战术关系：即与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他二级供应商对低风险产品和服务的供应。单一供应源关系：采购组织与供应商针对某范围的特定产品所形成的怕他性协议，通常在特定的时间段内拥有特定的价格外包关系:采购组织保留服务责任，但是通过商定标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织。6 战略联盟关系：两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。 ( P N, X1、开发备选供应源和产品 2、将特殊产品变为通用产品 3、建立安全库存和寄销库存 4
3、、发展紧密关系，提供更高的供应安全性战术利润：这个象限的物品的典型特点是存在大量备选供应源，不需要在供应源管理或选择方面做特殊的行动。注意此象限的产品与供应商发展长期关系没有太大的价值，因为寻求发展长期关系可能会丧失短期的市场机会。此类产品的供应管理基础是从市场的竞争本质获得最大好处。其重点在于和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性。战术获取：此范畴的产品通常是大量的、低价值、低风险的，是多数企业满足日常运行的需求，这些物品通常可以从大量的供应源获得，存货用完后可以在很短的前置期获得。这类产品供应管理的方法是简化采购过程，从而减少其购置成本。第二章 关系和过程利益相
4、关者利益相关者（24）：在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们【外部客户利益相关者的需求】外部客户：不属于买方组织，但准备为买方组织交付产品、工作、原材料或服务的组织外部客户的采购人员的观点（其关注的领域）如何满足（28）：1、交付，正确的地点、准时、无损坏2、成本，绝对更低3、总持有成本4、价格，如果还没有接近总持有成本5、质量，符合目的6、数量，全面交付7、服务响应度8、时间安排的变化9、主动性，供应问题的早期预警10、主动性，提供新的产品和服务11、我们的组织代为持有存货内部非技术利益相关者：在其他职能中使用所采购产品或服务的人们；或在决定采购什么、使用什么采购程序时具
5、有顾问权利的人们包括：业务经理、财务部门、物流部门、终端用户、质量和标准控制人员、制造或运作部门如何满足：1、对于业务经理：让他们参与到采购活动中来，以了解采购领域，以及客户需要采购的市场 2、对于财务部门：为了保持与供应商关系的可信度，如果采购组织已经同意支付就必须执行，如果不执行，则需要及时通告供应商，说明支付可能推迟的原因 3、对于物流部门：物流小组必须与采购小组沟通，以便了解货物接收和发送时遇到的有关任何困难和供应搬运或包装方面的困难 4、对于终端用户：让终端用户参与规格或需求陈述 5、对于质量和标准控制人员：让他们设立或参与设立采购物品的规格，并参与考核供应商和验收货物 6、对于制造
6、或运作部门：通过加强内部沟通，更好地了解其需求，从而更好地满足他们技术专家：那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制造诸如产品、工作、物料或服务需求的人员常见的技术专家：建筑师、厨师、设计工程师、教育标准专家、设备维护工程师、信息技术专家、护士和医生、生产工程师、研究科学家、社会服务护理顾问、软件设计师、士兵技术专家的需求对采购的影响：技术专家可能会要求组织选择某一特定的供应商，甚至某一特定的品牌和型号如何与技术专家协作：1、派遣一名专家到采购小组作为一种资源 2、开展与技术专家的定期会议，了解他们的需求，关注项目和计划 3、明确客户和采购小组的主要联系渠道可以减少正式会议的必要性，使沟通保持恰当
7、水平 4、为包含重大采购的项目设立综合小组 5、在需要持续采购支持的专家小组内定位资源内部供应商利益相关者：生产和供应服务的买方组织的一部分。买方组织本身也提供部分产品或服务，并通过你的组织提供给外部客户（内部供应商可能在同一地点，或不同地方，甚至在不同国家）组织如何管理内部供应商：【1、选择模型】根据指令，内部客户只能从内部供应商按照给定需求进行采购如果内部供应商无法或不愿提供产品或服务，那么内部客户可以随便挑选其他供应商如果内部供应商的价格高于外部价格，那么内部客户只能从开放市场购买如果内部供应商不能满足内部客户的时间限制，那么内部客户可以只从开放市场进行购买没有义务一定要使用内部供应商，
8、他们要与其他外部供应商相互竞争为内部客户服务【2、支付模型】内部供应商可以不用支付，他们被看做成本中心或管理成本，是销售成本的一部分内部供应商可能以成本价“传递”生产的部件或提供的服务内部供应商可能以成本加小额利润“传递”生产的部件或提供的服务采购与供应关系管理采购与供应关系管理- 3 -内部供应商可能以协商的价格“传递”生产的部件或提供的服务内部供应商可能以商场价格“销售”生产的部件或提供的服务（总结：理论上讲，同一组织中的人们应该比不同组织中的人们之间更能紧密协作。但是，当组织以利润、预算和交付目标驱使各个独立部门时，将出现冲突，采取的行动将为了各自独立的目标而不是更远大的利益。 ）外部供
9、应商：一个独立的商业组织，不同关系类型中作为一种资源，根据客户要求和恰当的质量交付产品、工作、物料和服务，以支付、利益和实现自己的商业目标作为回报。采购人员需要确保供应商：1、 完全了解需要他们做什么 2.了解他们把什么产品、在什么时间、往什么地方交付需求 3.了解交付的回报 4.对于双方组织共同运营的条款达成共识 5.了解他们需要在关系方面做什么，是否为一次性的关系还是持续的关系必须考虑的供应商利益和影响因素（供应商具有的利益和影响的基本因素，我们需要关注：）1.采购组织必须全额支付 2.增加供应商的业务 3.与赢利的客户合作 4.交付符合意愿的质量产品和服务 5.建立信任 6.与客户保留一
10、定的缓冲量，避免卷入竞争 7.考虑其他客户 8.供应商与内部客户的关系。制造组织的利益相关者（24）：1、直接参与组织基本业务职能的人，通常这些组织也称为内部客户，如生产 和保养部。2、供应链职能中与采购相关的人。3、其他支持基本业务过程的职能，他们也是内部客户，会影响具体的采购项目。4、外部各方如供应商和客户。8 K f8 $ 8 U: 外部客户利益相关者的典型要求 7 p# A: Q) r) w, 他们的观点可能包括:1 交付，地点、准时、无损坏 2 成本 3 总持有成本 4 价格（如果还没有接近总持有成本）5 质量，（符合要求的）6 数量（全面交付的）7 服务影响度 8 时间安排的变化
11、9 主动性(供应问题的早期预警) 10 主动性（提供新的产品和服务）内部非技术利益相关者的需求 N/ ( k5 x: Z M1.负责或部分负责项目的业务经理。 2.对预算、项目成本有控制权的财务部门。 3.负责搬运、仓储或运输产品原材料的物流部门。#44.44 质量和标准控制员，制造和运作部门: K“第三章 战术关系中的挑战，供应商观点和风险管理【五种战术关系】1、 对立关系（50）：买方和卖方寻求指定供应机会中地位最大化，甚至不惜伤害对方的一种关系。 （通常在战术利润象限）对采购组织的挑战：从这种短期关系来看，采购组织的挑战是确保指定产品和服务的最低总拥有成本。采购组织并不追求长期交易，因为
12、他们会希望在变化的市场中可以自由更换供应商来确保更好的交易，而不用被长期合同所束缚。2、 松散关系：指采购组织从供应商那里采购的次数不多，采购量不大，或没有建立更紧密关系的需要。 （战术利润或获取）对采购组织的挑战：获取产品和服务，没有对立关系，对没有利益的长期关系也不作出承诺，从而显得没有响应或正在破坏关系。产品和服务的标准特性意味着由于可以更换供应商而使风险最小化。3、 交易关系：注重合格的供应商向买方提交低价值、低风险的产品和服务的普通交易的成功完成。 （通常在战术获取象限）对采购组织的挑战：满足采购组织“自私”的目标，同时确保产品和服务的持续供应，尽可能减少安排工作上的精力，也要避免冒
13、犯供应商。而供应商则会竭力在采购组织内部确立其供应地位。4、 较紧密的战术关系：是与那些有能力的供应商之间的关系，这些供应商注重成功地完成低风险的交易，并协调其他（二级）供应商对低风险的产品和服务的供应。对采购组织的挑战：让其他组织无偿或尽可能低的回报做额外的业务。于是供应商会通过向其他采购组织提供相同的服务来产生更大的规模经济，这增加了与本采购组织关系的风险。5、 单一供应源关系：采购组织通常以固定单位价格和特定时间，就某一系列特定部件与供应商签订排他性协议情况下形成的关系。 （通常在战略安全或战术获取象限。它是交易略微重要的一种关系）对采购组织的挑战：从供应商独特地位获得更多结果，包括最低
14、成本和交付、卓越服务和持续发展的优惠待遇。采购组织寻求的利益时充分利用和长期经得起考验的业务。使得采购组织具有吸引力的因素（59）：1.拥有最新的技术 2.客户相关利益 3.业务扩可能性 4.信息/需求模式的持久性 5.道德行为 6.财务完善 7.良好的公众推广 8.良好的安全习惯 9.确保支付 10 订货量大 11.缺少商业机敏型/判断力 12.长期合作 13.按时支付 14.准备倾听 15.有威望的组织 16.专业态度 17.盈利性合同 18.很少起诉19.将卖方推荐给其他人采购没有吸引力的原因：1.傲慢 2.官僚 3.无理要求 4.频繁改变交付时间表 5.政策的变化影响供应商 6.决策单
15、元不清晰或复杂 7.无力决策 8.延迟支付 9.长的支付期 10 从不让供应商把事做好 11.不展示“全景” 12.不遵守诺言 13.繁琐的责任条款和条件 14.计划不周 15.采购与供应关系管理采购与供应关系管理- 1 -频繁二次投标要求 16.短期合同供应商偏好模型高【开发】特点：是销售组织的未来潜力供应商会采取的态度或措施：销售组织的基本目标是要将采购组织推入核心领域【核心】特点：对于销售组织的业务很重要的采购组织，他们属于现有销售组织赖以供应的组织类型，即使核心客户并不能总是得到最好的价格和服务，如果出现威胁，销售组织需要努力保持与这些客户的业务关系供应商会采取的态度或措施：销售组织寻
16、求与采购组织及其人员非常紧密的关系，制定计划并能够在不同等级、早期通过在不同等级的业务上的关系，将潜在的威胁转移为他们的一方供应商对采购组织的吸引力【躁扰】特点：这类客户是低价值且低吸引力的供应商会采取的态度或措施：几乎没有组织公开承认将一个采购组织防御躁扰或盘剥象限。【盘剥】特点：这些客户并不是很有吸引力，但是他们仍然拥有大的交易量供应商会采取的态度或措施：供应商希望有业务，但是仅仅做赢的业务或者保持业务的能力，在这种情况下，采购组织任何附加需求都被认为是额外工作，正常收取费用低价值（合同订单的大小）高横向：客户相关价值、业务规模 4 W! B W0 B) G- p) n7 x纵向：卖方对买方的吸引力评估客户对供应商产生更强吸引力的五种方法：1、 付款及时，准时全额付款 2、购买供应商的朝阳产品（新开发的产品）3、 供应商开发（提供技术支持，现场支持，资金支持） 4、信息共享（生产计划的变动及时、与供应商沟通、成本预算）5.帮
