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1、通用电气公司如何培养全球领导者 近年来，通用电气公司（GE）面临着严峻的商业挑战公司 2000 亿美元的总市值 只是以前的一半。然而，公司在一个方面却拥有巨大的优势，那就是公司辨识和培养领导 者的方式，这一点已经被曾在通用电气公司工作过的大量首席执行官所证实。这一优势在 很大程度上要归功于通用电气公司的组织学习计划，这些计划是在纽约克罗顿维尔 （Crotonville）的一个组织学习设施中实施的，它也是美国历史最悠久的公司大学。随着 企业日趋全球化，通用电气公司领导能力的开发发生了怎样的变化呢？通用电气公司是怎 么采用技术手段教授领导力课程的呢？Facebook 一代的大量涌入，会给公司领导力
2、课程的 讲授带来什么影响呢？通用电气公司行政发展副总裁和首席学习官苏珊？彼得斯（Susan Peters）在接受沃顿知识在线访谈时，谈到了这些问题，她将在 6 月 16 日的举办的“沃顿领 导力研讨会”（Wharton Leadership Conference）上发表演讲。 以下内容为本次访谈的剪辑版本。 沃顿知识在线：你能给我们概述一下通用电气公司的组织学习情况吗？ 苏珊-彼得斯：在通用电气公司，我们从事组织学习和能力开发的历史已经超过了 60 年。在纽约的克罗顿维尔，我们拥有美国历史最悠久的公司大学。通用电气公司是在 20 世 纪 50 年代中期购买这个物业项目的，随后，我们开始在那里教
3、授管理课程，那些课程的时 间长达 13 周，我知道，这有点令人难以置信。当然，我们也在不断发展，今天，我们在那 里教授的最长课程是 3 周。不过，说到教育，事实上，它已经深深植根于我们的企业文化 之中了，而且已经成了我们公司企业文化的基本组成部分。 我概述一下我们从事的工作吧，我们有一个概括性的提法，我们将其称之为“通用电气 全球学习”（GE Global Learning）计划。我们将这个计划分解为三个一揽子计划。第一个 一揽子计划是“领导力”。第二个是“技能”，这是职责驱动型的一揽子计划，其中包括金融 技能，市场营销技能，等等。第三个一揽子计划是“企业”。我们在这个计划中试图传授的， 是企
4、业和行业所需的特定学识。你知道，从航空工业到卫生保健业，再到金融服务业，通 用电气公司的业务涵盖很多行业，所以，我们必须讲授每个行业的特定知识。将这三个一 揽子计划加在一起，再加上公司所有的其它培训项目，通用电气公司每年用于学习和培训 的开销有 10 亿美元。 沃顿知识在线：你们如何界定领导力教学的目标呢？ 彼得斯：我们领导力开发计划的使命是激励、联络和培养今天和明天的领导者，这就 是我们的目标。我们希望通过他们在克罗顿维尔的经历完成这一目标。如果我们能让他们 很好地学完克罗顿维尔的课程，就会产生巨大的多种效果。他们回去以后，很可能也会照 此办理也就是激励、联络和培养他们的下属，这样，他们的下
5、属也可能有机会来纽约 接受培训。 沃顿知识在线：你们的主要受众都是谁呢？你们的领导能力开发是在组织的什么层次 上展开的呢？公司提供的培训是贯穿组织上下呢，还是只针对某个特定的群体？ 彼得斯：我们的领导能力开发计划会贯穿整个组织。我们不妨来分解一下通用电气公 司的人员构成。我们拥有 29 万名员工，近一半是专业人士，其它的是在工厂工作的普通工 人。我们讨论的计划几乎全部都是针对我们的专业人士的，我们讨论的是 15 万员工，其中 的一半在美国以外的地区工作。分布在世界各地的这 15 万专业人士就是我们的受众。 我们可以用台阶的比喻来说明通用电气公司的领导力学习计划。首先，我们有一套随 选即用的课程
6、，你可以通过自己的计算机每周 7 天、每天 24 小时学习这些课程。我们在全 公司范围内，为几家教学材料提供商给予了授权。我们需要确保他们提供的内容覆盖从管 理技能到项目管理技能的广泛议题，此外，我们大量使用视频材料，大量使用可供下载学 习的材料，等等。我们鼓励人们使用这些手段进行一次性学习，鼓励人们各取所需，也鼓 励人们采用这些手段推出学习项目，借助这些手段学习课程。不过，我并不是说，这就是 我们领导力学习的精髓了，它们只是学习的基础，可供人们随时取用。 下一个步骤由必要的技能构成。我们提供 13 种每个人每天都会用到的领导力技能培训， 其中包括表达技巧、项目管理技能等，人们还要学会一般财务
7、知识，等等。这些课程是由 克罗顿维尔的教职员管理的，不过，这些课程会提供给通用电气公司分布在全球各地的企 业。这个过程是通过“TTT”“培训培训师”（Train the Trainer）的概念实现的。这些 课程的完整性可以得到保障，因为克罗顿维尔的教职员会确保每个培训师都经过培训，而 且是合格的。 我们将下一步的课程称之为“基石课程”（cornerstone courses） 。这是人们需要亲自来到通用 电气公司教学设施的所在地，并在那里花时间学习的课程。这些课程的持续时间为一周， 而且面向全球的企业。我们主要有四种关键课程。首先是“领导力基础课程”（Foundations of Leader
8、ship Course） ，这是为人们职业生涯的早期提供的课程，比如，开始工作的第一年 到第三年期间。除此之外，还有“领导力开发课程”（Leadership Development Course） 、 “新经 理发展课程”（New Manager Development Course）以及“高级经理课程”（Advanced Manager Course） 。这些课程可以跨越你职业生涯中 10 年的时间，所以，你每隔一年或者 每隔三年就能学习一门课程。接下来，我们还提供行政官级别的培训课程。这些课程持续三周的时间，而且都是在 克罗顿维尔讲授的，其中包括“经理发展课程”（Manager Devel
9、opment Course，简称 MDC） 、 “企业管理课程”（Business Management Course，简称 BMC）以及“执行官发展课程” （Executive Development Course，简称 EDC） 。从 20 世纪 60 年代开始，通用电气公司就开 始提供名为“MDC”、 “BMC”和“EDC”的课程教学了，所以说，它们是很有历史的课程，而 且也是公司内部的知名品牌。我们提供的最后一个课程是面向团队的。所以说，我们提供的领导力课程涵盖了公司 所有层次的每个人。沃顿知识在线：当你们沿着培训课程“拾级而上”的时候，你们看到的是什么样的数字 呢？你们是从 15 万
10、专业人士的培训开始的，你能告诉我这是一种什么样的规模吗？彼得斯：参加随选即用学习计划的人数每年都不一样。你会发现，每年有 5 万到 6 万 员工参加某些随选即用课程的学习。每年学习必要技能课程的有 35，000 人。在其它人中，每年大约有 9，000 人会来亲自到通用电气公司教学设施所在地学习有关课程。他们会飞到 纽约的克罗顿维尔，或者德国的慕尼黑，或者中国的上海等任何我们提供课程教学的地方 去学习。沃顿知识在线：毫无疑问，克罗顿维尔已经非常知名了。正如你刚才谈到的，自 20 世 纪 50 年代以来，这里一直是通用电气公司教育活动的中心。那么，通用电气公司在全球范 围内开设的，专门用于组织学习
11、的其它中心还有多少呢？彼得斯：我们利用了公司在中国的上海，德国的慕尼黑和印度的班加罗尔设有全球研 发中心的优势，所以，我们经常在这些地方教学，你可以说，它们已经成了我们“远离故土 的家园”。除了在慕尼黑、上海和班加罗尔讲授很多克罗顿维尔管理学院的领导力课程之外， 我们也在世界的其它地方讲授这些课程。在这些地方，教学活动常常是在一家酒店里进行 的。纽约的克罗顿维尔教学设施是唯一拥有住宿条件的教学场所。这个物业项目有 188 个 房间。在其它地方，我们会在当地的酒店为学员提供培训课程。沃顿知识在线：听你谈到通用电气公司组织学习的全球性特色的确很有意思。当你们 为领导力培训开发教学内容的时候，你们是
12、否从中发现文化背景的差异了呢？换句话说， 在翻译的过程中，是否会丢失某些东西呢？在世界的不同地方，你们会使用同样的教学内 容吗？彼得斯：首先，我们设计以及更新课程的工作，是由一个全球性的团队来完成的。这 个团队通常会在克罗顿维尔或者慕尼黑聚会，最近，课程的设计和重新设计的工作是在班 加罗尔完成的。通常情况下，他们的工作是课程的重新设计，你必须要不断调整这些课程， 以确保它们能将最新内容和最新课程纳入进来。所以，他们的这项工作是以汇集全球各地 企业的意见开始的。 其次，我们会在这个团队中安排来自慕尼黑总部的人员，负责管理欧洲、中东地区以及非 洲的课程设计工作，此外，这个团队还有来自新德里总部的人
13、员，负责管理亚太地区的课 程设计工作。他们的职责是确保讲授的课程内容要符合当地的环境，确保课程以符合当地 文化背景的方式讲授。我们认为，领导力的精要在世界各地都是一样的，所以，我们不会 改变这些课程的基本原则和基本内容。但是，因为教学中总会涉及到文化方面的问题，所 以， （在这个团队中）来自各地的领导者要将文化问题纳入课程设计的考虑。沃顿知识在线：你们在领导能力开发的活动中，采用技术手段的程度如何呢？你们的 感受是什么呢？这些手段的利弊如何？彼得斯：回答这个问题涉及到两个方面。一方面，我们认为，我们教学中的一个环节 始终要面对面地进行，因此，在这部分教学活动中，技术手段采用得较少。我并不怀疑，
14、 将来我们可能会发展到只采用技术手段学习，也就是“网络化学习”的程度。不过，我们确 信，只有当人们聚在一起的时候， “激励、联络和培养”领导者的努力才会发挥实质性的作用。 当人们聚集到一起的时候，不同职能和不同地区的人们之间，能分享大量的信息。我们来 看看在克罗顿维尔讲授的一个课程的情况，学习这个课程的人有 40%甚至 50%都来自美国 以外，他们来自很多企业和很多行业，而且涵盖多种职责。另一方面，在组织学习的过程中，我们也确实在努力引入和利用技术手段。就像我刚才说到的，我们有随选即用的教学材料共人们使用，同时，我们还鼓励人们下载“播客” （podcast）以及人们可以随时取用并能在汽车里收听
15、的其它形式的学习材料。其中的有些 材料只是告诉人们：现在都有什么学习材料，如何使用这些材料，以及如何让学习成为每 个人日常生活的一部分。我们在克罗顿维尔的教学设施中也引入了几个技术工具，这些工具很有帮助。我们采 用了“网真”（TelePresence） （也称为“远程呈现”）系统，这个系统能让地球另一端的领导 者实时授课。此外，我们还建立了虚拟“协作室”（collaboration room） ，这个系统可以让人 们与克罗顿维尔的团队同步工作，这种协作室在全球各地的设置方式都是一样的。当人们 来到克罗顿维尔参加培训时，当人们学习课程时，我们鼓励他们学习新工具并使用新工具， 为了达到这个目的，我
16、们要求他们用自己的笔记本计算机，通过“网讯”（Webex）或者“网 络视频”（WebCams）提交报告，这样，他们不但在学习期间可以轻松使用这些工具，而 且当他们回去以后，也能在自己的企业里自如运用这些工具了。我们也采用了 Kindle 电子阅读器。人们在教学区可以在便携设备上通过触摸屏阅读全 球的报纸，他们在我们的教学楼大厅休息的时候，就能阅读中国时报 （China Daily Times） 。很多这类实例表明，现在，这些工具已经成了我们生活中的一部分，人们学习的 不仅仅是领导力，而且也包括这些新技术手段的使用方法。沃顿知识在线：你们在团队学习上的策略是什么呢？彼得斯：这是一个我们深感自豪的课程。我们是在 2006 年春季启动这个项目的，并在 当年对这个项目进行了试验。这是通用电气公司首次推出高层领导团队培训项目。我的意 思是说，一个损益单位的总经理及其整个团队都要接受培训。这是一个为期一周的课程， 我们将其称之为“LIG”，这个缩写是指“领导力”（Leadership） 、 “创新”（Innovation）以及“增 长”（Growth） 。这个课程主
