远大企业集团人力资源管理现状及对策

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1、远大企业集团人力资源管理现状及对策远大企业集团人力资源管理现状及对策 一、远大企业集团发展概况沈阳远大企业集团由远大中国控股有限公司、博林特电梯股份有限公司、远大机电装 备有限公司三大产业公司组成，是集建筑幕墙、电梯制造、机电装备、风力发电、集成门 窗和环境工程为主导产业的大型国际化企业集团，总部坐落于中国装备制造业基地沈 阳市。自 1993 年成立以来，远大历经 19 年的卓越发展，分别在中国沈阳、上海、成都、 佛山建立了四个大型生产制造基地，随着位于沈阳西部工业走廊的远大现代化工业园开始 全面投入使用，标志着世界最大的幕墙生产制造基地和最大的电梯制造基地的诞生。目前，由远大中国控股有限公司

2、（股票代码：02789.HK）承建的工程已经遍及世界： 俄罗斯联邦大厦，建筑高度 509 米被誉为“欧洲第一高楼”；世界上难度最大的幕墙工程 日本 COCOON 大厦；北京 2008 奥运主场馆国家游泳中心“水立方”、国家体育场“鸟巢” 成为国内外独树一帜的标志性建筑；上海 2010 世博会永久保留场馆世博会主题馆、世 博中心；世界幕墙工程单笔面积最大项目阿联酋迪拜商业湾；高达 632 米的中国第一高楼 上海中心大厦；北京新保利大厦、 “华南第一高楼”深圳京基大厦、上海东方艺术中 心等全球标志性工程全部出自远大企业集团。 作为远大集团的另一项核心产业，博林特电梯股份有限公司是中国最大的自有民族

3、电 梯品牌，自 2008 年起实现中国本土品牌出口额第一，居民族电梯之首。凭借卓越的品质和 优秀的性价比赢得世界客户的认可和采购，先后中标 2012 伦敦奥运会配套工程希思罗 机场、欧洲交通枢纽中心法兰克福航空铁路中心、北京地铁、沈阳地铁的电梯项目。 博林特连续三年入选中国电梯十强企业，2010 年基地生产制造能力达 30000 台，标志着民 族电梯品牌已经实现与国际知名品牌的全面抗衡。以节能电机、风力发电机组为主要产品的远大机电装备集团，作为远大集团的新兴产 业也已全面启动。高效、节能、环保的远大电机产品，广泛应用于电站、化工、油田、煤 炭、冶金、建材等多个领域，依靠卓越的性能不断为用户创造

4、更高价值。远大风电自主研 发的 1.5 兆瓦风力发电机组已实现并网发电，国内唯一具有独立自主知识产权的 1.5 兆瓦直 驱式永磁风力发电机组研制成功，远大用雄厚的实力吹响了进军风电行业的号角。2008 年，全集团在席卷全球的金融风暴中逆市而上，创下了 180 亿元的销售额。2011 年实现销售额 202.4 亿元。凭借雄厚的企业实力、诚信的服务理念和社会责任意识，远大 赢得了政府、行业和社会的广泛认可，被国家工商行政管理总局授予“中国驰名商标”荣誉 称号。2011 年远大以排名 394 名的成绩连续五年荣登中国企业 500 强。远大始终以质量求信誉，以精品求市场，实现世界顶尖技术、人才与一流设

5、备的完美结 合，使远大的主营业务不断延伸，成为同行业中世界级的技术研发中心和人才中心。远大 人，笃信“真实做事，诚实待人”的行为理念，愿与天下友人共建远大“世界家庭”。 二、远大企业集团人力资源管理现状二、远大企业集团人力资源管理现状 沈阳远大集团位于辽宁省沈阳市东陵区，是世界五百强企业之一，员工数量达万人以 上。 企业内部设有制造部，营销部，采购部，财务部，质量部，人事部，管理部，等等。 远大集团企业实行效益工资制对员工的薪酬进行合理分配员工资。随着公司的发展和经济 效益的提高逐步增加薪酬。远大集团的薪酬福利政策：（1）员工享受国家规定的各种节假 日，全年 115 天。 （2）享受“五险一金

6、“，部分员工还享受商业保险。 （3）享受制服，工装及劳动用品的福利。并可以以旧换新，免费洗涤。 （4）享受分级别免费住宿节能环保，设 施齐全，干净整洁的公寓。 （5）公司还有完备的康体设施和休闲场所，并能提供定期的健康检查（6）公司还为员工 提供生日礼金，婚丧礼金。独生子女费，扶助金，节日礼金或物资；为员工子女就学提供 帮助。 （7）管理干部还享有咖啡厅的茶水费和分级别的免费用车。 在培训方面，远大设有远大管理学院和远大工程学院两个专门的培训机构，公司高层 直接领导培训工作。培训以业务要求和个人技能为中心，要求每位员工都能了解自己的不 足并积极通过学习来弥补。 员工的培训包括： 1、 岗前培训

7、 主要内容（1）所有员工入职的第一课是维持十天的军训，已在锻炼新员工吃苦耐劳， 绝对服从和团队互助的精神，培养服务意识。 （2）军训合格后进入为期一周的企业文化培训，深入了解企业文化，规章制度和产品 知识。 （3）企业文化培训后，进入为期一到两个月的岗位培训。通过学习掌握岗位专业技能， 培养良好品德工作和生活习惯，把公司的企业文化根植于骨髓，贯彻到行动中。 （4）设立上岗引导员制，引导和帮助新员工。 2、在岗培训 主要内容（1）每年公司开展两年以上的营销服务系统培训。 （2）每月开展专题性的培训，如建筑节能培训和生产现场培训； （3）每周组织部门学习和培训； （4）请国内外专家给员工开展专题讲

8、座； （5）实施岗位轮训制； （6）定期组织部门员工出国考察培训，鼓励员工上进，足迹遍布欧美，日本，东南亚。在组织机构方面，像远大集团这样的企业，在我国民营企业中也算是龙头企业，虽然 其薪酬待遇还算可观但其管理现状也是有不尽人意的地方，其人力资源部门仅仅是一个二 级部门，人力资源管理仅仅是一个职能的存在，也仅是说还没有完全独立的部门，基本上 是行政和人事合并办公，叫行政人事部。由于部门没有独立，那么职能分工也就不清晰， 很多工作都是一个岗位在做，有的企业只设两个人事专员，这些既要负责招聘、培训、绩 效、薪酬，还要负责琐碎的内部人事管理。基本上，专业的人力资源职能只是在浅层次发 挥，比如说招聘，

9、只做发布广告、筛选简历、组织面试，所谓面试，也仅仅是简单交流， 无法深入，缺乏有效的甄选工具，所以员工试用期离职率相当高，那么在培训这块，基本 上没有培训计划，偶尔有外部课程推荐的时候，派人去听听，培训需求缺乏针对性设计， 而在内部培训体系建设上，要么是空白，要么听从领导安排，缺乏系统性。绩效考核更不 用说，被动应付，机械借鉴，设计出的考核指标既缺乏导向性，也缺乏针对性，无法对组 织的绩效起到提升作用，无非大家一起制造了一个填表游戏，游戏的背后是完成任务的心 态，为了考核而考核的现象大量存在。薪酬缺乏策略引导，薪酬结构混乱，薪酬标准不明 晰。另外，由于集团对高端人才的大量需求，导致薪水出现严重

10、不公平，而企业通常缺乏 有效的策略。三、远大企业集团人力资源管理中的问题三、远大企业集团人力资源管理中的问题（一）薪酬体系设计不科学1、薪酬设计缺乏理性的战略思考。由于远大集团对自己的发展战略思考不多，更谈不上以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。在薪酬政策的确定上缺乏长期的、战略性的规划，往往是由集团老总个人说了算，存在极大的随意性和偶然性。在确定薪酬时，一些老总往往不顾是同行其他企业的薪酬水平，对市场一般薪酬水平把握也是常常若明若暗，而对本企业内部员工在企业的地位和作用也不作明确区分，只凭自己的感觉“一相情愿”的来确定其薪酬。这样做的后果是薪酬不但不具有任何竞争性和激励性，反而导致战略性员

11、工的流失，吸引、留住人才的困难，员工的人力资源潜力不能得到充分发挥。2、薪酬设计原则把握不全，集团中老总们会注意到薪酬管理在中公平原则的若干方面，如各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但对由公平原则派生的利害相等原则等却未必能够考虑周到。特别是在确定战略性员工，比如对各级管理者薪酬的确定，常常不能对他们的管理幅度、管理半径在薪酬方面作出恰如其分的反映；又如企业的核心技术人员，往往不能按其技术工种、技术等级等给予不同的对待。在企业激励制度上（二）培训工作不完善表现在：1、领导认识偏差：领导对培训职能的认识存在偏差。由于集团不经需求调查盲目培训，培训职能

12、并没有发挥其应有的作用，从而在集团界中形成了“培训无用论”，“培训浪费论”等错误认识。集团管理者承认培训课提高员工素质，但他们认为集团培训的经济效益不足以弥补其成本费用，甚至很多时候是为别人作嫁衣裳，因此这些管理者不希望通过培训解决企业问题，拒绝投资于集团培训活动。2、集团培训需求分析缺失：培训需求分析是培训中的第一个环节，也是最重要的一个环节。然而远大集团在培训过程中往往忽视培训需求分析，只是通过简单的汇总培训申请表或培训需求问卷确定训内容，更有甚者不分职位不分等级统一开展培训。这种缺失寻求分析的培训导致企业培训针对性不强，系统性差，目标不明确，这样的培训也根本不会有效果。3、集团员工参与不

13、积极：员工参与集团培训的积极性不高主要体现在三个方面：医师培训内容缺乏针对性，员工觉得培训没有实用价值，学而无用。二是培训形式单一乏味，无法提起员工的兴趣。三是集团没有建立与员工能力相符的晋升制度和工资制度，员工技能素质的提升的不到集团的认可，员工培训没有直接的经济利益驱动，这也是挫伤员工参与企业培训积极性的根源所在。4、培训成果转化难：培训成果转化难主要体现在：受训员工的惰性使集团员工难以摆脱固有的，已成定式的行为模式，不愿意花费时间和精力用新的行为模式来替代固有的行为模式，而管理者也没有给与培训成果转化的支持，得不到集团领导的支持边没有应用的工作环境，受训员工在培训中获得的知识技能无法在实

14、际工作中转化为习惯性性行为，也就无法对企业产生效益。（三）缺乏有效的激励机制远大大部分公共部门普遍实行三种物质激励方式。即基本工资，员工福利，个人奖金。 激励手段简单化：员工福利未与其工作业绩直接联系，激励方式对其工作效率提高作用有 限。 大部分公共部门普遍实行年功序列制工资制度(按从业人员年龄，参加工作年限，学历等组 织规定的条件决定工资的多少)只注重物质奖励，忽视精神奖励。报酬与能力没有直接联系， 不易鼓励职工积极性特别是青年或特长员工的积极性。以集体为基础的奖金制度中的.搭便 车.问题，无论个人努力程度如何都会分享根据集体的工作绩效来确定的奖金。只注重实现 短期目标，忽略公共部门长远发展

15、。激励目标单一化，短期化。（四）缺乏科学的绩效评估体系绩效考核时保证工资收入发挥作用的重要环节，是科学的评价个体的劳动成果，激发个体努力的必要条件，集团没有建立其科学的绩效评估体系，员工绩效的好坏完全根据老板自己的主观意识断定，且一般不对员工开放，这样一来优秀员工看不到自己的工作成绩，积极性受到影响；一般员工看不到自己的不足，许多缺点不能及时的纠正，导致绩效持续不好，进而对工作产生厌倦。四、远大企业集团人力资源管理对策四、远大企业集团人力资源管理对策(一)提高对薪酬管理的思想认识提高薪酬管理的认识，需要集团中的领导和员工要加强对薪酬管理的认识。使集团内从领导到每一个员工对薪酬管理都有一个十分全

16、面深入的认识。从而建立科学的合理的的薪酬体系很重要。二是强调集团中全体员工的绩效意识，从而改变管理者的观念。集团领导与员工还需要认识到薪酬管理的目的为提高集团的绩效管理。使集团员工的能力和企业的核心能力得到提升，从而实现集团和员工的共同发展。薪酬管理不只是是人力资源部门的职责，其主要是集团的高层领导和基层员工都需要承担一定的管理责任。且集团的各个层级的管理者还应该把薪酬管理作为其日常工作的一个重要部分。还可以提高现有的薪酬福利与员工知情度。（二）构建合理与科学的薪酬管理体系实际上，岗位、薪酬、绩效是一个整体。需要将三者相互配合才能真正起作用。若没有科学的岗位管理，薪酬管理与绩效管理就无法发挥应有的作用，也无法实现真正的激励。因此，三者是不可或缺的9(P11)。具体来说，薪酬管理的体系的建立需要做到，一是应从了解岗位工作，从岗位分析开始。把集团每个岗位的工作职责、任务月标、汇报关系以及任职资格等方面进行调查与了解，形成规范的岗位说明书。二是制定符合集团发展战略与人力资源战略的重要薪酬原则。也就是确定哪些岗位应高于市场水平的薪酬，从而以吸引和保留人才；