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1、- 1 -推行推行“6S 管理管理”创建特色达标创建特色达标珲矿运输分公司 6S 管理质量达标经验介绍王希海（2011 年 5 月 6 日）各位领导、同志们大家好：首先我代表运输分公司全体员工，热烈欢迎各位领导莅临运输分公司检查指导工作。 “6s 管理”是由日本的“5s 管理”扩展而来的，因其“整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)、安全(SAFETY)”等六项内容的第一个英文字母均为“S”,所以简称为“6S 管理”，是现代企业行之有效的管理理念和方法，对于塑造企业形象、降低成本、保证安全、提高员工执行力、创造令人心旷神
2、怡的工作环境等方面发挥了巨大的作用，已经广泛被各国的管理界所推崇。按照集团公司主要领导的要求和自身管理的需求，我们在近期内开展了 6S 管理质量达标活动，下面我就运输分公司开展 6S 管理质量达标活动的情况，向各位领导做以下介绍。珲矿公司“6S 管理”质 量达标推进会材料之一- 2 -下定决心“整理” ，创造了清爽的工作空间。在推行 6S 管理时，我们首先认真地开展了 6S 管理中的第一项、也是最基础的物品“整理”工作。简单地说就是对物品进行了严格区分，制定了合理的判断基准，然后确定物品“要与不要”和“留与不留”。需要下定决心，对那些长期不用，没有修复价值的物品，坚决予以废弃处理。一是对办公室
3、进行全面整理。要做到“四统一”：即相同房间统一办公用品的样式、数量，所有物品统一按图进行定位摆放，所有物品统一粘贴吉煤标识，所有（机关）人员上班期间统一着吉煤工装。办公桌上除电话机、笔桶、水杯、电脑、打印机、文件架和职务标识牌外，不准放置其他东西，除正常工作外，桌上临时性办公用品不准超过三件，抽屉里物品必须分门别类整齐摆放，并且要严格区分办公用品和私人物品。在机关整理物品的十几天内，共清除废旧垃圾几十手推车。通过对办公室的物品整理，原来堆积如山的文件、和摆放凌乱的物品不见了，原来不够用的文件柜现在也宽敞了、里面物品摆放也整齐有序了。二是对工作场所及仓库全面整理。由于单位已经存在了近二十几年，各
4、种配件和物品积攒较多，但有许多是几年之内都没有用过、甚至连动都没有动过的，这些物品扔了可惜，不扔还用途不大，堆积在库房里占用空间不说，还显得库房- 3 -非常凌乱和狭小。使用了十几年的木质工具箱及工作台的门早已不知去向，日常工作也没有人去使用，也没有修复价值。所以在整理过程中，我们确定了配件和物品的整理原则是：暂时不用、但今后有可能用上的蒸汽机车配件，统一装箱编号封存，每天使用的小型工具则放在透明的工具柜中进行摆放，一周或一个月内经常使用的配件或工具，则放在仓库里统一进行保管，并建账立册，长期不用并在今后不再用到的物品，坚决予以废弃处理。在整理过程中，我们采取的方法是把所有库房的配件和物资，全
5、部搬运到库房外，经过认真清理整顿后，再回归库房上架编号，经过区分整理，共清理机车配件 10720 件，其中蒸汽机车配件 6451 件，装箱留存12 箱共 5232 件，内燃机车配件 3460 件，车辆配件 860 件，清理废旧钢铁共 23.26 吨，整理大小库房共 31 间，其中合并库房 6 个，铺砌彩砖 2030 平方米，平整露天场地 5460 平方米，粉刷墙壁 10072 平方米，清理报废桌椅及木质更衣箱若干，清理线路配件 13889 件，清理电气配件 8965 件，整理财务、劳资账本和报表 830 本，凭证 1436 本，其余物品不计其数。原来机务段的机车库里每个房间都是库房，还嫌库房不
6、够用，通过对库房和工作场所的物品整理，不仅空出房间 6个，还解决了水暖维修、车工、探伤工和机车电气维修人员- 4 -长年无休息室的问题。原来找一个配件需要花很长时间，现在马上就可以找到了。工作场所的物品摆放整齐了，车站的场地也平整了，作业环境也随之安全了。三是对员工更衣箱和私人物品进行全面整理。以往质量达标检查时，只限于表面的东西多一些，很少涉及到员工更衣箱及私人物品的管理，推行 6S 管理以后，我们在整理单位物品的同时，对存放在单位的私人物品，一律予以清理。撤除了各站、各车间班组员工休息室的立式衣架，员工过季的衣物不准放在单位，拥有立式更衣箱的员工，每人发放了四个衣服挂，要求悬挂整齐，配备卧
7、式更衣箱的员工，统一在更衣箱的中间加了一块隔板，要求衣服要叠放，物品要齐整。在推进 6S 管理中，我们共修复员工更衣箱 161 个，整理 243个，并统一粘贴了吉煤标识、喷上了编号。实行定位管理，凸显现了“整顿”的视觉效果。“整顿”就是能在 30 秒内找到所需要的东西或物品，将寻找必需品的时间减少为零，能迅速取出、能立即使用。基于这种原则，在上述“整理”的基础上，我们对生产现场及办公场所剩下的必需品进行科学合理的布置和摆放，每个房间均绘制了物品定置定位图，工作场所和室外道路实行区域划分，然后实行了定位管理。- 5 -一是室外道路划线实行区域定位管理。为了保证机动车和行人的安全，同时也为了规范“
8、两人成排、三人成行”的行走路线，我们将室外道路用黄白颜色划线分成了人行和机动车道，划线总长度达到 1494 米。为了规范机动车的停车位置和方向，我们又将楼下的停车位置进行划线，明确规定西侧头朝里、东侧头朝外，如果发现机动车没有停留在划线区域，或头尾方向发生错误，每辆车要对保卫科长罚款 20 元，并与机动车号一同上墙通报，通过这一方法，我们彻底改变了过去机动车随意停车而又屡禁不止的现象。二是厂区内划线实行物品分类定位管理。就是将在用设备、备用设备、作业区域、危险区域等用黄线划成不同的区域，在严格规范厂区物品摆放、消除杂乱的同时，也提高了员工的作业安全。三是仓库实行标签分类定位管理。就是把仓库内的
9、所有物品全部搬出、全面整理并清扫卫生后，对剩下的必需品进行擦拭，然后按品种、按用途分类回归到货架上，较重的配件则放在指定区域或房间进行整齐码放，全部配件和材料分别用标签标明品种、数量。对仓库的总体要求是“五达标”，即：地面整洁达标，物品摆放整齐划一达标，物品分类存放达标，标签书写及悬挂位置统一达标，物资消耗跟踪管理达标。由于现在物品摆放整齐和简单明了，所以非常便于查找和拿取。- 6 -四是员工休息室及办公室物品实行按图定位管理。为了规范室内物品的摆放，并保持其长久性，我们对所有员工休息室、办公室、仓库、食堂、浴池、卫生间等房间的所有物品，全部实行了按图定位管理，共绘制定置定位图 128 个，大
10、到办公桌、沙发、文件柜，小到茶杯、花盆、烟灰缸，不论是从数量、还是从摆放位置上，全部进行了定位管理，并且将每个房间的定位图全部悬挂在了门口的墙上，便于检查时进行对照考核。通过实行定位管理，各房间的面貌为之一新。五是统一标识定位管理。为体现吉煤元素，我们在全公司范围内，进行了统一标识的管理。在所有库房编号、标签、花盆、脸盆、茶杯、烟灰缸、打火机、更衣箱、办公用品、及各种版板等上面，或粘贴、或印制了吉煤集团的统一标识。在整个推进 6S 管理过程中，共印制并粘贴吉煤标识共 9867 处。落实责任划分，保证了推进的时间质量。在“清扫”的过程中，我们以用餐巾纸擦拭无灰做标准，物品摆放以对照定位图无误为合
11、格，并且达到无盲区、无死角。为了便于理解和记忆，我们编写了一首 6S 管理质量达标歌。即：窗明几净地无尘，物品定位按图寻。桌上柜里休凌乱，- 7 -犄角旮旯最较真。仓库整洁又划一，账卡消耗要跟准。庭院绿树整形美，室内盆花四季春。站立交接互敬礼，争当文明安全人。提高素质是关键，文化铸就铁运魂。总体目标要达到：物有定位摆放，人有礼貌文明。内有盆花四季，外有绿树成型。由于集团公司领导只给了我们半个月的时间，为了保证推进的时间和质量，我们对各项任务进行了划分，并落实了责任。一是分项落实责任。在 6S 管理推进过程中，有许多象标准制定、定位图绘制、影像资料留存、标识制作和统一等一系列单项而繁杂的工作要做
12、，在理清各项工作任务的同时，更要分项落实责任。综合办公室负责各项标准的制定、定位图的绘制、统一吉煤标识、以及各种资料的汇编整理；保卫科负责全公司绿化工作，重点统一花盆数量、样式和调整搭配花期，厂区绿化要做到“四定期”：定期培育、定期花开，定期除草、定期修裁。达到树常绿、花常开，树有型、花不败的效果；安全技术科负责道路划线和办公楼门窗的修理与密封；由于综合办公室所负责的任务是指导推进 6S 管理的前瞻性工作，为了保证与推进速度同步，以主任郝德君为首的五名同志，连续七个昼夜吃住在单位，不但完成所负责的分项任务，而且还出色完成了每个人卫生分担区清扫、清洁和物品的整理整顿工作，在后续的资料汇编和印刷的
13、过程中，他们- 8 -反复斟酌、反复校对达几百次之多。二是分线落实责任。由于仓库的数量较多，而且每个基层单位都有，整理、整顿和清扫的工作量非常大，为了统一标准，统一要求，我们要求日常分管经营的总会计师和供应科长来负总责。军事化训练、现场会筹备等工作由分管安全技术的副经理负总责。宣传 6S 管理、班组建设、党员责任区、及各种上墙版板，由工会办公室负总责。办公等物品采购、物品定位摆放、标识打印由总会计师和办公室文秘负总责。总会计师高丽梅是位女同志，心细并且工作责任心强，看到单位工作忙不过来，便把大学实习的女儿叫到单位帮忙，自己则利用每天晚上的时间，把办公室整理成了全公司办公室的样板，她所管辖科室的
14、达标工作，无论在时间要求上，还是在达标质量上全部达到了最优。三是分片落实责任。三个生产段是这次推进 6S 管理工作的重点和难点，仓库的整理整顿、更衣箱物品叠放、员工休息室的物品定位摆放、厂区内区域管理、环境卫生清扫、清洁等工作，涉及到 6S 管理推进的方方面面，所以在分项落实责任的同时，也要求分管三个生产段的公司生产副经理韩亚民负总责，掌握各基层单位的总体进度和质量，由于白天没有时间整理和清扫自己的办公室，他便利用晚上把爱人请到单位帮助打扫分担区卫生，叠放衣物、定位摆放物品。在- 9 -这次推进过程中，为了防止“灯下黑”，我们把机关也做为了一个推进的重点，由工会主席丛喜奎负责机关的劳动纪律、卫
15、生清扫、物品摆放、道路区域划分等工作，每天下午四点，他都组织有关人员开碰头会，检查和了解各项工作的进展情况，保证了 6S 管理全面系统的推进。在整个推进过程中，全公司共擦拭大小设备 569 台，擦拭各种配件 31000 余件，擦拭玻璃 2358 块，各种管路、围栏和货架刷油 15560 延长米。享受美化成果，激发了员工的参与热情。经验告诉我们，每开展一项群众性的活动，都离不开广大员工的理解和支持，所以在强力推进 6S 管理的同时，我们便把相应的舆论宣传当做一项最重要的工作来抓，使全公司干部职工能够在尽短的时间内，从不了解 6S 管理是什么，到明白推进 6S 管理究竟怎么干，再到最后的广泛支持和
16、热情参与。一是“整理、整顿”展现了各级领导的聪明才智。工务段段长王新元在推进本单位 6S 管理过程中，能够充分领会上级领导提出的“没有做不到、只有想不到”的达标理念，在仓库管理、地面铺砌、物品摆放等方面，创造性地开展了达标活动，他根据工具和物品的形状，制作了多种物品摆放架，使仓库的物品摆放不但整齐有序，而且赏心悦目，同时露天- 10 -仓库物品的井然摆放也成为了达标的一个亮点，为全公司推进 6S 管理工作树立了标杆和样板。运输段段长郭延忠、书记孙立国在检查职工更衣箱的时候，发现调车员吴景林的衣物摆放非常整齐，其原因一是本人干净利落，日常的衣物平时就叠放整齐，二是其更衣箱中间加了一道隔板，增加了空间利用率，他们把这一做法在全段推广，由专人统一在更衣箱的中间加了一道非常规范的隔板，然后要求每名员工比照吴景林的衣箱叠放衣物，由于效果极佳，所以这一做法已在全公司得到全面推广，可以说现在打开每一名员工的更衣箱，就是一个达标亮点。二是“清扫、清洁”诠释了上下同心的冲天干劲。机务段人员少、库房乱、配件多，达标工作量和难度也是基层单位最大的，段长曹哲文、党支部书记李连富、副段长李化桐既当指挥员又
